Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Autor: Wayne Visser, CSR International
Tłumaczenie: Marcin Grzybek, Forum Odpowiedzialnego Biznesu
Nie ulega wątpliwości, że CSR przyniósł wiele pozytywnych skutków, zarówno dla środowiska, jak i wielu społeczności. Jednakże wyrokowanie o jego sukcesie lub porażce powinno być podejmowane w kontekście ogólnego wpływu biznesu na środowisko i społeczeństwa. Przyjmując ten punkt widzenia, praktycznie każdy dostępny sposób mierzenia czynników społecznych, środowiskowych i etycznych w działalności biznesu, wskazuje na totalną katastrofę, której CSR nie był w stanie nawet częściowo zapobiec.
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jest dyskutowana i praktykowana na świecie od ponad 4000 lat. Starożytne teksty wedyjskie i hinduska Sutra potępiają lichwę, a w islamie występuje instytucja Zakatu, czyli obowiązkowego podatku na rzecz ubogich.
Nowoczesną koncepcję CSR wywodzić można z drugiej połowy XIX w., kiedy to przedsiębiorcy tacy jak John H. Patterson, czy John D. Rockerfeller podłożyli podwaliny pod ruch filantropijny. Kontynuatorem ich działań w dzisiejszych czasach jest np. Bill Gates.
To były prapoczątki CSR. Przełomowe okazały się lata 50. XX w., kiedy to ukazała się książka R. Bowena „Social Responsibilities of the Businessman”. Lata 1960 – 1970 przyniosły rozwój koncepcji, spowodowany narodzinami dwóch wielkich ruchów społecznych: ekologicznego i konsumenckiego. Istotną rolę odegrały tutaj dwie postaci: Rachel Carson, który w książce „Silent Spring” poddał krytyce przemysł chemiczny oraz aktywista Ralph Nader, kwestionujący rozwiązania dotyczące bezpieczeństwa stosowane przez koncerny samochodowe.
W latach 70. pojawiła się pierwsza powszechnie zaakceptowana definicja CSR autorstwa Archiego Carrolla, wskazująca na odpowiedzialność ekonomiczną, prawną, etyczną i filantropijną, znana później jako piramida CSR. W tym samym okresie powstał pierwszy kodeks CSR – The Sullivan Principles. Lata 80. przyniosły wzrost zainteresowania stosowaniem systemów zarządzania w celu zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy, a także wprowadzono kolejne kodeksy CSR, jak np. Responsible Care.
W latach 90. nastąpiła instytucjonalizacja CSR, wraz z pojawieniem się standardów, takich jak ISO 14001 i SA 8000, wytycznych do raportowania społecznego GRI, czy kodeksów ładu korporacyjnego (np. w firmie Cadbury). W XXI wieku obserwujemy mnożenie się standardów, przewodników i kodeksów CSR (publikacja „The A to Z of Corporate Social Responsibility” wymienia ich ponad 100), istotne jest to, że te najnowsze kładą nacisk na zmiany klimatu i różnice pomiędzy poszczególnymi sektorami biznesu.
Dlaczego ten skrót historii jest tak ważny w dyskusji o przyszłości? Po pierwsze dlatego, aby zdać sobie sprawę, że CSR dynamicznie ewoluuje od dziesiątek, jeśli nie setek, lat. Po drugie, i jest zapewne ważniejsze, aby uznać, że pomimo tego pozornie imponującego rozwoju, CSR zawiódł. Co więcej, jesteśmy teraz świadkami schyłku CSR, który, jeśli nie nastąpi jego nagłe odrodzenie, zakończy się jego śmiercią.
To śmiałe stwierdzenie zasługuje na uzasadnienie. Nie ulega wątpliwości, że CSR przyniósł wiele pozytywnych skutków, zarówno dla środowiska, jak i wielu społeczności. Jednakże wyrokowanie o jego sukcesie lub porażce powinno być podejmowane w kontekście ogólnego wpływu biznesu na środowisko i społeczeństwa. Przyjmując ten punkt widzenia, praktycznie każdy dostępny sposób mierzenia czynników społecznych, środowiskowych i etycznych w działalności biznesu, wskazuje na totalną katastrofę, której CSR nie był w stanie nawet częściowo zapobiec.
Kilka faktów wystarczy, aby przekonać się o rozmiarach tej katastrofy: nasz globalny ślad ekologiczny potroił się od 1961 r.; „Wskaźnik Żyjącej Planety” przygotowywany przez WWF wskazuje na 29% spadek ilości gatunków na świecie; według Milenijnej Oceny Ekosystemów 60% światowych ekosystemów zostało zniszczonych. Niewiele lepiej wyglądają kwestie społeczne: według UNDP 2,5 miliarda ludzi nadal żyje za mniej niż 2 dolary dziennie; miliard nie ma dostępu do czystej wody; 2,6 miliarda nie ma dostępu do urządzeń sanitarnych.
Przyjrzenie się kwestiom etycznym również nie przyniesie dobrych wiadomości. W 2007 r. 1 na 10 osób na świecie musiała dać łapówkę, by otrzymać usługi. Enron, zanim w 2001 r. upadł przygnieciony ciężarem swoich oszustw, został wpisany przez magazyn Fortune na listę „100 najlepszych pracodawców w Stanach Zjednoczonych w roku 2000″. Co jednak bardziej niepokojące, Enron posiadał wszystkie kodeksy, raporty i dobre praktyki CSR, których oczekiwać należy od firmy społecznie odpowiedzialnej.
„Houston, mamy problem!”
Dlaczego CSR tak bardzo zawiódł w kwestiach, które są zarazem dla niego najistotniejsze? Odpowiedź sprowadza się do trzech czynników, można je nazwać Potrójnym Przekleństwem Współczesnego CSR.
Przekleństwo 1: Przyrostowy CSR
Jedną z wielkich rewolucji w latach 70. był kompleksowy system zarządzania jakością, stworzony przez amerykańskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, udoskonalony przez Japończyków i wdrożony na całym świecie jako ISO 9001. U podstaw modelu zarządzania przez jakość Deminga oraz standardów ISO leży zasada ciągłego doskonalenia, która obecnie zawarta jest w każdym systemie zarządzania. Nic dziwnego zatem, że najpopularniejszy standard zarządzania środowiskowego, ISO 14001, zbudowany jest na tej samej zasadzie.
W ciągłym doskonaleniu jako takim nie ma nic złego. Przeciwnie, dzięki niemu wiele produktów i usług, które kojarzą nam się z nowoczesną jakością życia, jest bezpiecznych i niezawodnych. Kiedy jednak użyjemy go jako podstawowego sposobu rozwiązywania wyzwań społecznych, środowiskowych i etycznych, zawodzi na dwóch istotnych poziomach: szybkości i skali. CSR postrzegany w sposób przyrostowy, zestawiony z dowodami w skali mikro, zawodzi całkowicie, gdyż nie ma żadnego wpływu na współczesne kryzysy, z których wiele narasta w tempie zdecydowanie przewyższającym wszelkie marne próby ich łagodzenia, podejmowane w ramach CSR.
Przekleństwo 2: Peryferyjny CSR
Zapytaj jakiegokolwiek menedżera CSR, co budzi w nim/ niej największą frustrację, a odpowie ci: brak zaangażowanie najwyższego kierownictwa. CSR sprawuje, w najlepszym przypadku, peryferyjną funkcję w większości przedsiębiorstw. W firmie może być menedżer CSR, a nawet cały dział, przygotowywane są raporty CSR i publicznie ogłaszane są zobowiązania do przestrzegania dowolnej liczby kodeksów i standardów CSR. To wszystko jednak nie wystarczy, aby ukryć to, że najistotniejsze są interesy udziałowców, a obsesja krótkoterminowego mierzenia wyników finansowych stoi w oczywistej sprzeczności z długoterminowym zarządzaniem, uwzględniającym interesy wszystkich interesariuszy, które jest niezbędne do budowy efektywnej polityki CSR.
Powodem, dla którego upadł Enron i dla którego obecny kryzys finansowy mógł wymknąć się spod kontroli, nie było kilka nieuczciwych praktyk księgowych lub zarządzających, lecz to, że kultura chciwości wbudowana jest w DNA firm i rynków finansowych. Joel Baken twierdzi nawet, że przedsiębiorstwa są prawnie zobowiązane do działania jak psychopaci. Czy jest to prawdą, czy nie (i pomimo badań nad „odpowiedzialną konkurencyjnością”), faktem jest, że trudno znaleźć przykłady, w których rynki finansowe nagradzają odpowiedzialne zachowanie.
Przekleństwo 3: Nieekonomiczny CSR
Jeśli wskazać na jeden, nieustannie powtarzający się temat w debatach o CSR, na pewno byłoby nim biznesowe uzasadnienie CSR. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie CSR, konsultanci, a także niektórzy prezesi, desperacko poszukują dowodów na to, że „czynienie dobra jest dobre dla biznesu”, czyli, że CSR się opłaca. Brak wskazujących na to badań wydaje się nie stanowić dla nich przeszkody i powtarzają oni mantrę o „business case for CSR”, tak jakby był to zupełnie oczywisty fakt.
Tymczasem niewygodna prawda jest taka, że CSR opłaca się, ale tylko czasem i w określonych warunkach. Najczęściej natomiast jest nieopłacalny. Są oczywiście kwestie, które mogą przynieść bezpośrednie korzyści – jak np. ekoefektywność związana z gospodarką odpadami, czy oszczędzaniem energii. Jednak większość dogłębnych zmian, które są konieczne by zmienić los nędzarzy lub zatrzymać szóste masowe wymieranie gatunków, wymagają zmian strategicznych oraz ogromnych inwestycji. Mogą one być doskonale uzasadnione ekonomicznie w perspektywie jednego lub dwóch pokoleń, jednak, jak zostało już powiedziane, rynki finansowe takiej perspektywy nie przyjmują, przynajmniej w chwili obecnej.
Znacznie efektywniejsze od myślenia życzeniowego o CSR jako fantastycznym narzędziu do rozwiązania problemów świata, byłoby dostrzeżenie czym on jest faktycznie: nieaktualnym, przestarzałym artefaktem, który kiedyś był przydatny, ale którego czas już minął. Musimy pozwolić „staremu CSR” umrzeć z wdziękiem i zapewnić mu godny pochówek. Oddajmy mu, na co zasługuje – pochwałę za wyznaczenie nowych granic odpowiedzialności, udało mu się to osiągnąć w czasach swojej świetności. Zaraz potem jednak, poszukajmy nowej generacji CSR – noworodka, który będzie w stanie kontynuować dzieło.
Jeśli uda nam się przyznać, że CSR odniósł porażkę i pogrzebiemy przeszłość, mamy szansę przejść podobną rewolucję, jaką dla Internetu była zmiana z Web 1.0 na Web 2.0. Pojawienie się sieci mediów społecznościowych, treści generowanych przez użytkowników, czy ruchu open source są analogiczne do zmian, jakie musi przejść CSR jeśli chce przedefiniować swoją rolę i mieć faktyczny wpływ na wyzwania społeczne, środowiskowe i etyczne, przed którymi stoi świat.
W ten sam sposób, w jaki Internet zmienił się z komunikacji jednostronnej, podporządkowanej wymogom reklamodawców, na komunikację opartą na współpracy, taką jak w przypadku Google lub Facebooka, tak samo CSR zaczyna zmieniać swoje podejście z filantropijnego, podporządkowanego wymogom PR (co określane jest mianem „greenwashingu”), na bardziej interaktywne, uwzględniające głosy interesariuszy. Podobnie, podczas gdy Web 1.0 zdominowany był przez oprogramowanie wystandaryzowane, a teraz wymaga współtworzenia i różnorodności, tak w przypadku CSR zaczynamy dostrzegać ograniczenia ogólnych kodów i standardów, które namnożyły się przez ostatnie 10 lat.
Podobieństwa pomiędzy Web 1.0 i CSR 1.0 przedstawia poniższa tabela:
Jeśli w takim razie to jest nasza przeszłość, to jak wygląda przyszłość? Podobieństwa pomiędzy Web 2.0 i CSR 2.0 przedstawia poniższa tabela:
Przyjrzyjmy się zatem bliżej tej rewolucji, która, jeśli okaże się skuteczna, zmieni sposób rozumienia i praktykowania CSR, a co za tym idzie, zmieni sposób uprawiania biznesu. Pięć zasad składa się na DNA CSR 2.0: Budowa więzi (Connectedness), Skalowalność (Scalability), Reagowanie (Responsiveness), Dwoistość (Duality) oraz Kolistość (Circularity).
Zasada 1: Budowa więzi
Aby odnieść sukces w rewolucji CSR, biznes musi przełamać hegemonię akcjonariuszy. Przedsiębiorstwa są teraz poddanymi w królestwie kapitalizmu rządzonym przez udziałowców. Wydają się mieć niezwykłą moc, lecz w rzeczywistości są uległe wobec niewidocznych akcjonariuszy, chylą czoło przed rynkami finansowymi i są na każde zawołanie analityków z City. Większość zarządzających sprawuje swoje funkcje nie dłużej niż 3 lata i przez cały ten okres są zakładnikami wahań cen akcji firmy na giełdzie.
Jedynym sposobem, by przywrócić im władzę jest przejście od poddaństwa do budowy więzi. Biznes musi zacząć instytucjonalizować (a tym samym legitymizować) tworzenie wielostronnych relacji ze swoimi interesariuszami. Stworzenie przez przemysł chemiczny programu Responsible Care w 1985 r., po tragediach w Seveso i Bhopalu, było typowym przykładem CSR 1.0 – działaniem jednostronnym, defensywnym i dodatkowym. Natomiast inicjatywy wielostronne, które pojawiły się w latach 90., jak np. Forest Stewardship Council czy AccountAbility 1000 są zaczątkiem tego, w jaki sposób zasada budowy więzi objawia się w CSR 2.0.
W 1994 r. McDonald’s wytoczył sprawę sądową dwóm aktywistom, którzy krytykowali firmę. Taktyka zastraszenia przyniosła odwrotny skutek i sprawa McLibel (taka nazwa przyjęła się w mediach) okazała się być najdłuższym procesem w historii prawa brytyjskiego (313 dni), stając się jednocześnie dla firmy tragedią z PR-owego punktu widzenia. Rio Tinto natomiast, zawiązując międzysektorowe partnerstwo z Międzynarodową Unią Ochrony Przyrody, w celu stopniowego zmniejszania jego wpływu na bioróżnorodność, wykazało dużo większe zrozumienie potrzeby budowy wielostronnych więzi, czego w tak ewidentny sposób zabrakło w przypadku McDonald’s.
Zasada 2: Skalowalność
Literatura dotycząca CSR pełna jest fantastycznych przykładów odpowiedzialnych i zrównoważonych praktyk firm. Problemem jest to, że tak naprawdę niewiele z nich przeprowadzanych jest na odpowiednio dużą skalę. Wydaje się, że wszelkie działania są podejmowane tylko do momentu, w którym mogą przynieść korzyści PR-owe. Są to więc wspaniałe projekty pilotażowe i przykłady najlepszych praktyk, jednak większą rolę odgrywają na konferencjach CSR na całym świecie, niż w swoich macierzystych firmach, których działalność podstawowa pozostaje bez zmian.
Problemy zrównoważonego rozwoju, z którymi mamy do czynienia, jak np. zmiany klimatyczne czy ubóstwo, osiągnęły tak olbrzymią skalę, że wszelkie rozwiązania CSR, które tej skali nie osiągają, odwracają tylko uwagę od tych problemów. Jak długo już zajmujemy się etycznym konsumeryzmem (kwestie typu organic, fair trade), który nie ma praktycznie żadnego wpływu na największe światowe korporacje i ich łańcuchy dostaw? Kiedy jednak poprzedni prezes Wal-Marta, Lee Scott, zadecydował, że w jego sklepach cała bawełna będzie organiczna, a wszystkie ryby będą z certyfikatem MSC, możemy powiedzieć, że te działania osiągają skalę, jakiej należy oczekiwać od praktyk CSR 2.0.
Na świecie zawsze istniały pożyczki dla ubogich. Kiedy jednak Muhammad Yunnus, w odpowiedzi na katastrofalną klęskę głodu w Bangladeszu, założył Grameen Bank, który w 1974 r. udzielił pożyczki w wysokości 74 dolarów, a obecnie jest przedsiębiorstwem wartym 2,5 mld dolarów, a dodatkowo zainspirował ponad 3000 podobnych instytucji w 50 krajach, docierających do 133 milionów klientów, to jest to działanie na wielką skalę. Porównać można również Toyotę, która produkuje samochód hybrydowy dla bogatych – Prius, z samochodem Nano firmy Tata, który jest ekologiczny, a jednocześnie dostępny dla mas, bo kosztuje 2500 dolarów. To pierwsze jest działaniem z dużym, ale długoterminowym potencjałem, to drugie natomiast jest działaniem na wielką skalę, przynoszącym natychmiastowy efekt.
Zasada 3: Reagowanie
Biznes wielokrotnie reagował na potrzeby społeczności – najlepszymi przykładami są akcje filantropijne po tragediach, takich jak atak terrorystyczny 11 września 2011 r. czy trzęsienie ziemi w Syczuanie. Jest to jednak reagowanie na jego warunkach, w sytuacji kiedy wypisanie czeku jest łatwe i w żaden sposób na naruszy jego finansowych interesów. Nasilenie globalnych problemów wymaga od przedsiębiorstw pójścia znacznie dalej. CSR 2.0 oznacza reagowanie innego rodzaju, często niewygodne, takie, które postawi pytanie o to, czy sam model biznesowy jest rozwiązaniem problemu, czy też może jego częścią.
Kiedy stało się jasne, że zmiany klimatyczne stanowią poważne wyzwanie dla przemysłu wydobywczego, największe koncerny naftowe zawiązały Global Climate Coalition, której celem była dyskredytacja naukowych doniesień o zmianach klimatu i lobbowanie przeciw Protokołowi z Kioto. Co typowe dla CSR 1.0, te same firmy zapewniały jednocześnie o swoim zaangażowaniu na rzecz CSR. Inaczej postępuje Corporate Leaders Group on Climate Change, która od 2005 r. lobbuje na rzecz odważniejszych przepisów dotyczących przeciwdziałaniu zmianom klimatu, akceptując, że do roku 2050 niezbędne będą redukcje emisji dwutlenku węgla na poziomie 50-85%.
Zasada reagowania oznacza również większą przejrzystość, przejawiającą się nie tylko poprzez mechanizmy raportowania, takie jak Global Reporting Initiative lub Carbon Disclosure Project, ale również poprzez współdzielenie zasobów intelektualnych. Jednym z przykładów takich działań jest Eco-Pattent Commons, stworzony przez World Business Council for Sustainable Development, który umożliwia bezpłatne dzielenie się patentami, pozwalającymi zmniejszyć ilość odpadów, zanieczyszczeń czy zapotrzebowania na energię, co przekłada się na zmniejszenie globalnego ocieplenia.
Zasada 4: Dwoistość
Dotychczasowy dyskurs o CSR naznaczony był polaryzacją „albo-albo”. Albo dana firma jest odpowiedzialna, albo nie. Albo wspiera GMO, albo nie. Albo lekarstwa ratujące życie oferuje za darmo, albo nie. To spowodowało postrzeganie większości kwestii związanych z CSR jako łatwego wyboru, a nie dylematów. We współzależnym świecie CSR 2.0 firmy i ich krytycy będą musieli wykazać dużo większe zrozumienie dla lokalnych kontekstów i wybierać odpowiednie dla nich rozwiązania, nie zapominając jednocześnie o uniwersalnych zasadach.
Kilka lat temu działalność BHP Billiton została nisko oceniona w indeksie Business in the Environment (BiE), stworzonym przez organizację Business in the Community. Dalsza analiza wykazała, że zła ocena była efektem wysokiego zużycia energii przez firmę. Okazało się jednak, że większość działalności BHP Billitons prowadziło w południowej Afryce, gdzie energia elektryczna jest jedną z najtańszych na świecie. Nie stanowiło to więc priorytetu dla firmy. W przeciwieństwie do walki z malarią w lokalnej społeczności, w której to walce firma osiągnęła znakomite rezultaty. Niestety, indeks BiE nie brał tego czynnika pod uwagę, w związku z czym nie mogło to wpłynąć na ogólną ocenę firmy. Jest to przykład podejścia typowego dla CSR 1.0, gdzie dla wszystkich stosowana jest ta sama miara.
Wspomniana została już piramida CSR Carrolla. Gwatemalska spółdzielnia produkująca cukier ma jednak swoją własną piramidę CSR. Odpowiedzialność ekonomiczna nadal jest podstawą, ale zamiast wymiarów prawnego, etycznego i filantropijnego, obejmuje kwestie związane z odpowiedzialnością za rodziny pracowników i społeczność lokalną oraz zaangażowanie społeczne. Obie te piramidy są właściwe w określonych kontekstach. CSR 2.0 zastępuje myślenie „albo-albo” myśleniem „zarówno -jak i”. Zarówno SA 8000, jak i chińskie prawo pracy mają do odegrania swoją rolę. Zarówno marki premium, jak i tanie leki generyczne wspomagają rozwiązanie światowych problemów zdrowotnych. CSR 2.0 można postrzegać w kontekście chińskiej koncepcji harmonijnego społeczeństwa, która zakłada dynamiczne i produktywne napięcie między przeciwieństwami – jest to Tai Chi CSR-u, równoważenie yin i yang.
Zasada 5: Kolistość
Przyczyną porażki CSR 1.0 nie jest brak dobrej woli, ani brak chęci. Stary CSR nie powiódł się, ponieważ globalny system ekonomiczny oparty jest na złej konstrukcji. Pomimo cudownej energii uwolnionej przez „niewidzialną rękę rynku” Adama Smitha, nowoczesny kapitalizm jest wadliwy u samej podstawy. Przewidziany został jako abstrakcyjny system bez żadnych granic. W latach 60. ekonomista Kenneth Boulding określił to mianem „kowbojskiej gospodarki”, w której brak granic oznacza brak ograniczeń w zużywaniu zasobów i tworzeniu odpadów. Twierdził też, że konieczne jest zaprojektowanie „gospodarki statku kosmicznego”, z którego nie ma wyjścia, a wszystko jest zaprojektowane tak, by mogło być bez końca odnawiane.
W latach 90. Paul Hawken w „The Ecology of Commerce” przełożył tę ideę na trzy podstawowe zasady zrównoważonego rozwoju: koncepcja odpadki to pożywienie; natura kończy zasoby energii słonecznej; natura zależy od różnorodności. Zaproponował również zastąpienie naszego modelu gospodarki opartego na sprzedaży produktu modelem opartym na wypożyczaniu usługi, dla którego znakomitym przykładem jest firma Interface i jej usługa Evergreen, w ramach której dywany są wypożyczane, a zużyte poddawane są recyklingowi. William McDonough i Michael Braungart, poszerzając ten sposób myślenia, zaproponowali model „od kołyski do kołyski”. Pozwala on nie tylko na zamknięcie pętli produkcji, ale również na projektowanie dla „dobra”, a nie, jak w przypadku CSR 1.0, dla „mniejszego zła”.
Dlatego kolistość CSR 2.0 spowoduje, że budowane budynki będą, tak jak drzewa, wytwarzały więcej energii niż zużywały, będą również same oczyszczały zużytą wodę. Ze ścieków będzie produkowana woda pitna, powstaną produkty, które po rozkładzie będą zdatne do spożycia. Mechanizm ten nie będzie się odnosił tylko do środowiska. Biznes powinien również stale wspierać rozwój kapitału ludzkiego i społecznego, poprzez edukację, troskę o dobro pracowników i społeczności lokalnych. CSR 2.0 podniesie znaczenie sensu w pracy i w życiu, co będzie równie ważne jak integralność ekologiczna i stabilność finansowa.
Zmiana zasad CSR
Paternalistyczne relacje między firmą, a społecznością, oparte na filantropii, ustępują miejsca relacjom partnerskim. Minimalistyczne reakcje na problemy społeczne i środowiskowe zastąpione są przez proaktywne strategie i inwestycje w rodzące się zrównoważone przemysły, takie jak czysta technologia. Podejście do CSR oparte na trosce o reputację i PR przestaje być wiarygodne i firmy są oceniane na podstawie ich faktycznej działalności w kontekście społecznym, etycznym i środowiskowym.
Specjaliści od CSR wciąż odgrywają ważną rolę, ale każdy wymiar CSR 2.0 jest wdrożony i zintegrowany z podstawową działalnością firmy. Wystandaryzowane metody pozostają użyteczne jako wskazówki, ale CSR jest realizowany na lokalnym poziomie w bardzo zróżnicowany sposób. Rozwiązania CSR, takie jak zrównoważone produkty i usługi, przeszły z niszy „można mieć” do masowego rynku „koniecznie trzeba mieć”. Cała koncepcja CSR przestaje być dominantą Zachodu, stając się ideą zróżnicowaną kulturowo i wprowadzaną w wielu krajach.
Zmiana praktyk CSR
CSR nie będzie już objawiał się w postaci luksusowych dóbr i usług (jak to ma miejsce w przypadku np. produktów Fair Trade), lecz będzie opcją dostępną dla tych, którzy najbardziej potrzebują poprawy jakości życia. Inwestycje w efektywne przedsiębiorstwa społeczne będą popularniejsze niż finansowe wspieranie przedsięwzięć charytatywnych. Indeksy CSR, które obecnie oceniają w kółko te same duże firmy (a ich wyniki często są ze sobą sprzeczne) ustąpią miejsca systemowi oceny działań społecznych, środowiskowych, etycznych i ekonomicznych firmy (ze skalą A+, B-, podobnie jak w przypadku ratingów papierów wartościowych). Analitycy i inne zainteresowane osoby będą mogły w łatwy sposób użyć tych ocen przy podejmowaniu decyzji np. w zakresie inwestowania.
Zdecydowanie mniejsza będzie rola działów CSR, ponieważ wyniki działań z zakresu zrównoważonego rozwoju będą jednymi z wyznaczników wewnętrznej i zewnętrznej oceny kondycji firmy. W niepamięć pójdzie etyczny konsument, który sam dokonuje słusznych wyborów, gdyż firmy zaprzestaną produkcji nieetycznych dóbr, a tym samym na zakupach będzie można wybierać jedynie pomiędzy etycznymi produktami. Posprzedażowa odpowiedzialność za produkt stanie się zbędna, gdyż górę weźmie zasada wypożyczania usług, zakładająca możliwość zwrotu produktu. Corocznie wydawane raporty CSR zastąpione zostaną bieżącym raportowaniem danych dotyczących CSR na stronie internetowej. Ta komunikacja uzupełniona będzie narzędziami charakterystycznymi dla Web 2.0, stworzone zostaną sieci społecznościowe, które zastąpią panele interesariuszy. Typowe dla CSR 1.0 systemy i standardy zarządzania, jak ISO 14001, będą mniej wiarygodne niż nowe standardy działalności, dotyczące np. zmian klimatycznych, które wyznaczą bezwzględne limity i progi.
Wszystkie powyższe wizje przyszłości pociągają za sobą tak radykalne odejście od obecnego modelu CSR, że uzasadnione jest pytanie: czy potrzebujemy nowego modelu CSR? Oczywiste jest, że Piramida CSR Carrolla, bazująca na zachodnich założeniach kulturowych i zaniedbująca kwestie środowiskowe, nie może być już brana pod uwagę. Nawet nacisk na „społeczne” w społecznej odpowiedzialności biznesu wynika z ograniczonego postrzegania całości. Jak więc nowy model może wyglądać?
W modelu CSR 2.0 zachowujemy skrót, ale inaczej rozkładamy akcenty. CSR oznaczałby „Corporate Sustainability and Responsibility” („Zrównoważony i odpowiedzialny biznes”). Zmiana ta oznacza, że najważniejszymi czynnikami są teraz „zrównoważony rozwój” (wywodzący się z ruchu ekologicznego) i „odpowiedzialność” (wywodząca się z ruchów społecznych). Pobieżne spojrzenie na niefinansowe raporty firm potwierdzi tę zmianę – są to głównie raporty zrównoważonego rozwoju lub raporty odpowiedzialnego biznesu.
CSR 2.0 proponuje również nową interpretację tych określeń. Tak, jak dwie splecione nici DNA, zrównoważony rozwój i odpowiedzialność mogą być traktowane jak różne, lecz uzupełniające się elementy CSR. Jak pokazano na poniższym rysunku, zrównoważony rozwój może być traktowany jako cel – wyzwania, wizje, strategie – to, do czego się dąży; podczas gdy odpowiedzialność jest podróżą – rozwiązania, odpowiedzi, zarządzanie, działania – określa więc sposób dotarcia do celu.
Źródło: Visser W., The Evolution and Revolution of Corporate Social Responsibility, w: Pohl M., Tolhurst N. (ed.), Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successfully, Wiley 2010.
DNA CSR 2.0 (rysunek poniżej) może być rozumiane jako spiralne, niehierarchiczne, połączone poziomy, reprezentujące systemy ekonomiczne, ludzkie, społeczne i środowiskowe, z których kwestie odpowiedzialności i zrównoważenia objawiają się w dwójnasób: ekonomiczne zrównoważenie i finansowa odpowiedzialność; zrównoważony rozwój ludzki i odpowiedzialność wobec pracowników; zrównoważony rozwój społeczny i odpowiedzialność wobec społeczności; zrównoważony rozwój środowiskowy i odpowiedzialność moralna.
Źródło: Visser W., The Evolution and Revolution of… (op.cit).
Ponad wszystko, CSR 2.0 sprowadza się do jednej rzeczy: wyjaśnienia i reorientacji celów, jakie stoją przed biznesem. Absolutnym błędem jest twierdzenie, że celem biznesu jest przynosić zysk lub korzyści swoim udziałowcom. To są jedynie środki do celu, jakim jest służenie społeczeństwu poprzez dostarczanie bezpiecznych, wysokiej jakości produktów i usług, które przyczyniają się do wzrostu jakości życia bez pogarszania stanu systemów ekologicznych i społecznych. David Packard, współzałożyciel firmy Hewlett-Packard, ujął to następująco:
Dlaczego tu jesteśmy? Wiele osób niesłusznie zakłada, że firma istnieje wyłącznie po to, by zarabiać pieniądze. Tymczasem ludzie łączą się i współdziałają jako firma by osiągnąć razem coś, czego nie mogliby osiągnąć osobno – działają na rzecz społeczeństwa.
Tworzenie pozytywnego wkładu na rzecz społeczeństwa jest esencją CSR 2.0 – nie chodzi tu o działania dodatkowe, ale o sposób prowadzenia działalności biznesowej. Nie wystarczy ratowanie Titanica łyżeczką – co jest charakterystyczne dla CSR 1.0 – trzeba zawrócić cały statek. W CSR 2.0 chodzi o stworzenie i wdrożenie zrównoważonego i odpowiedzialnego modelu biznesowego, który wsparty przez zreformowany system finansowy i ekonomiczny, sprawi, że tworzenie lepszego świata będzie łatwiejsze, bardziej naturalne i opłacalne.
Umarł CSR! Niech żyje CSR!
Artykuł pochodzi z książki Responsible Business: How to Manage a CSR Strategy Successfully, Pohl M., Tolhurst N. Rozdział 21: CSR.2.0, Visser W., The Evolution and Revolution of Corporate Social Responsibility.
Do roku 2018 menedżer projektów Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Zarządzał m.in. przygotowaniem raportu „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki” oraz konkursem Raporty Społeczne.
Absolwent Instytutu Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego, karierę zaczynał w agencji reklamowej, gdzie przez 1,5 roku realizował kampanie m.in. dla Mercedes-Benz Polska i Polskiej Akcji Humanitarnej. Posiada doświadczenie w branży badawczej – wykonywał badania zarówno marketingowe, jak i społeczne. Wolontariacko współpracował m.in. z Fundacją Komunikacji Społecznej, Stowarzyszeniem Liderów Lokalnych Grup Obywatelskich, Vivą! Akcją dla zwierząt.