Zarządzanie różnorodnością jako wyraz troski o rozwój firmy i zatrudnionych

Różnorodność i inkluzja powoli przestają być terminami rozpoznawalnymi wyłącznie przez garstkę osób śledzących najnowsze trendy CSR i HR. Świadczą o tym coraz liczniej pojawiające się publikacje, debaty i spotkania poświęcone tej tematyce. Rośnie także grono pracodawców, którzy dołączyli do Karty Różnorodności – międzynarodowej inicjatywy koordynowanej w Polsce przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Firmy coraz częściej zdają sobie także sprawę z oczekiwań społecznych.

Społeczeństwo oczekuje, że biznes postawi na aktywizm. Świadczą o tym między innymi wyniki ostatniego raportu Edelman Trust Barometer. Biznes utrzymuje pozycję lidera wśród instytucji, które budzą największe zaufanie. Według autorów_ek raportu ok. 60% respondentów_ek wybiera miejsce pracy oparte na wspólnych wartościach i oczekuje, że ich CEO zajmie stanowisko w kwestiach społecznych. Podobny odsetek inwestorów chce zaś wspierać w rozwoju te firmy, które działają zgodnie z ich wartościami.

Redefiniowanie czy wręcz wymyślenie na nowo tego, czym jest zaangażowanie przedsiębiorstw w sprawy wywołujące ostre niekiedy spory czy kontrowersje w społeczeństwie, to także wyzwanie stojące przed biznesem w naszym kraju. Jak wynika z ostatniej analizy tematycznej FOB, polskie społeczeństwo oczekuje, że biznes sięgnie po przyznany mu przez nie swoisty mandat. Dlaczego? Chociażby dlatego, że firmy cieszą się większym zaufaniem niż administracja. I to biznesowi przypisują większą moc sprawczą w zakresie rozwiązywania ważnych problemów społecznych.

Wiele wskazuje na to, że presja społeczna wywierana na przedsiębiorstwach w odniesieniu do aktywizmu korporacyjnego będzie coraz silniejsza. Trend ten jest bowiem wzmacniany przez rosnące zainteresowanie, jak i świadomość społeczeństwa – zwłaszcza młodszej jego części, deklarującej duże przywiązanie do kwestii wartości, jak i nieco starszej, coraz częściej podejmującej decyzje zakupowe w oparciu o komunikowane przez daną markę podejście do odpowiedzialności biznesu.

O postrzeganiu przedsiębiorstwa jako wiarygodnego aktora społecznego decyduje w dużej mierze spójność pomiędzy własnym kodeksem wartości a realnymi działaniami. Istotne jest także to, czy firma wsłuchuje się w potrzeby i sygnały płynące od osób zatrudnionych. To właśnie interesariusze wewnętrzni są tą grupą, do której biznes powinien w pierwszej kolejności adresować swoje działania i komunikować podejście do kluczowych kwestii związanych z CSR-em. Wśród obszarów odpowiedzialności biznesu kluczowych zwłaszcza dla firm zaangażowanych w kwestie społeczne istotne miejsce zajmuje zarządzanie różnorodnością, rozumiane jako holistyczne podejście, którego celem jest przeciwdziałanie wykluczeniu poprzez walkę z nierównościami oraz dążenie do inkluzji, czyli włączenia i wykorzystania w jak największym stopniu potencjału drzemiącego w różnorodnych zespołach i spójności społecznej.

Czy firmy stać na zrezygnowanie z różnorodnych talentów?

O tym, że strategiczne podejście do zarządzania różnorodnością ma także wymiar finansowy, napisano już niejeden artykuł czy raport. Trendy regulacyjne i biznesowe – związane chociażby z coraz większymi wymaganiami oraz zainteresowaniem i regulatorów, i kontrahentów, i inwestorów wskaźnikami ESG – sprawiają, że firma, która stawia na rozwój, nie może lekceważyć kwestii związanych z zarządzaniem różnorodnością. Zarówno w odniesieniu do własnej kadry, jak i w szerszym ujęciu – czyli tego, jak wartości przejawiają się w różnego rodzaju aktywności biznesowej.

Nie chodzi tu oczywiście o kwestie wyłącznie komunikacyjne. Biznes, który stawia na transparentność, raportuje w sposób wiarygodny wskaźniki dotyczące budowania włączającego miejsca pracy i godnego zatrudnienia. Przykładem jest uwzględnienie tej tematyki w standardach GRI, obejmujących m.in. różnorodność w organach nadzorczych, wskaźnik równości wynagrodzeń, rotacja zatrudnienia, wolność do zrzeszania się czy politykę praw człowieka.

I o ile raportowanie poszczególnych wskaźników ESG to obecnie zadanie dla największych firm, to warto wspomnieć, że niebawem regulacje w tym zakresie będą dotyczyły także mniejszych przedsiębiorstw. Szacuje się, że obowiązkami wynikającymi z dyrektywy CSRD zostanie w 2025 r. objętych ok. 3000 dużych firm w Polsce. Uproszczonym ramom raportowania będą w perspektywie kilku najbliższych lat podlegały także mniejsze przedsiębiorstwa.

Wspólnym mianownikiem i powodem, dla którego zarówno większe, jak i mniejsze firmy, powinny postawić na zarządzanie różnorodnością, jest możliwość skorzystania z przewagi konkurencyjnej poprzez wcześniejsze przygotowanie się zarówno do obowiązków sprawozdawczych, jak i przemyślenie oraz udoskonalenie dotychczas prowadzonych działań z zakresu Diversity & Inclusion. Im później dane przedsiębiorstwo zacznie wdrażanie odpowiednich procedur, tym większych nakładów, m.in. finansowych, będzie wymagało dostosowanie się do regulacji oraz tym mniejsza jest wartość płynąca z innowacyjnego podejścia.

Czytelników, których nie do końca przekonują te argumenty, zachęcamy do zadania sobie następującego pytania: czy biznes, tak ceniący racjonalne podejście do wykorzystania różnego rodzaju zasobów, powinien odrzucić możliwość skorzystania z bogactwa doświadczeń i odmiennych perspektyw poszczególnych osób? Innymi słowy: czy firmy stać na to, by (świadomie!) narazić się na straty wynikające z ryzyka niedostrzeżenia potencjału różnorodnych talentów?

Jak budować włączające miejsca pracy?

Biorąc pod uwagę fakt, że społeczeństwa nie są homogeniczne, potrzeba tworzenia miejsc pracy odzwierciedlających zróżnicowane społeczeństwo wydaje się naturalną potrzebą zarówno dla pracowników, pracodawców, jak i otoczenia biznesowego firmy. Tworząc skuteczny zespół, który będzie ze sobą współpracować, pracodawca musi wziąć pod uwagę wiele czynników, takich jak współpraca różnych grup społecznych, zwłaszcza w dużych, międzynarodowych korporacjach, tempo zmian technologicznych, a jednocześnie zadbać o utrzymanie możliwie wysokiego wskaźnika retencji. Jak wynika z najnowszego badania zaufania Edelman Trust Barometer 2022, chociaż z jednej strony mamy do czynienia ze spadkiem zaufania do rządów oraz mediów (-1 pkt. w stosunku do poprzedniego roku), to z drugiej strony aż 77% badanych wskazuje pracodawcę jako instytucję budzącą największe zaufanie. Co więcej, 60% badanych uważa, że prezesi i prezeski powinni zabierać głos w kluczowych kwestiach społecznych i politycznych, dlatego pracodawcy muszą być elastyczni na zachodzące zmiany w społeczeństwie zarówno pod względem demograficznym (starzejące się społeczeństwo), związane z nieprzewidywalnymi zdarzeniami (pandemia COVID-19) czy z sytuacjami kryzysowymi (wojna w Ukrainie).

Decydując się na świadome budowanie inkluzywnego miejsca pracy, warto najpierw przyjrzeć się swojej organizacji, żeby określić status quo. W tym celu niezbędne jest określenie mierników, które posłużą analizie poziomu dojrzałości organizacji w zakresie zarządzania różnorodnością. Wspomniane mierniki są dostępne w uznanych międzynarodowych standardach i wytycznych, takich jak zestaw Standardów GRI, wytycznych do raportowania kwestii zrównoważonego rozwoju organizacji Global Reporting Initiative, ze wskazaniem szczegółowych wskaźników tematycznych dotyczących tematów społecznych takich jak równość szans, płac czy przeciwdziałanie dyskryminacji. Wokół podobnych wskaźników oscylują zapisy normy ISO 26000 – wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności zebrane w siedmiu obszarach: ład organizacyjny, prawa człowieka, praktyki z zakresu pracy, środowisko, uczciwe praktyki operacyjne, zagadnienia konsumenckie oraz zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej. A także przyjęte przez państwa członkowskie ONZ globalne Cele Zrównoważonego Rozwoju czy wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych. W oparciu o powyższe wytyczne powstało cykliczne badanie poziomu zarządzania różnorodnością i budowania włączających organizacji – Diversity IN Check. Udział w badaniu pozwala zdiagnozować firmę pod kątem Diversity and Inclusion oraz, w perspektywie, monitorować progres tych działań.

Kolejnym krokiem po zbadaniu stanu zarządzania różnorodnością w organizacji jest przygotowanie planu działania na rzecz tworzenia i promocji różnorodności w miejscu pracy. Być może zapisy dotyczące różnorodności znajdują się w różnych procedurach i warto pomyśleć o stworzeniu oddzielnego dokumentu przedstawiającego politykę różnorodności organizacji. Ważne jest, żeby firmy podejmowały inicjatywy odpowiednie dla nich na danym etapie. Następnie, aby polityka różnorodności nie była martwym przepisem, należy po pierwsze cyklicznie edukować zarówno pracowników i pracowniczki, jak i kadrę wyższego szczebla oraz, po drugie, systematycznie monitorować stan zarządzania różnorodnością.

Pomocne w tym procesie może okazać się dołączenie do inicjatywy zrzeszającej biznes, NGO oraz samorządy wokół tematów D&I. Taką inicjatywą w Polsce jest Karta Różnorodności – międzynarodowy program działający pod egidą Dyrekcji Generalnej ds. Sprawiedliwości Komisji Europejskiej. Sygnatariusze Karty dołączają do grona firm uczących się i dzielących wiedzą na temat zarządzania różnorodnością, mają dostęp do aktualnych badań w tym zakresie, czerpią inspiracje z dedykowanych merytorycznych spotkań oraz newslettera. Dodatkową zaletą jest dostęp do kursu e-learningowego w ramach projektu Diversity@Work realizowanego z funduszy Unii Europejskiej. Kurs powstał we współpracy z ponad 50 organizacjami z 10 krajów i jest 6-modułową pigułką wiedzy na temat przeciwdziałania dyskryminacji oraz promowania różnorodności i równych szans w miejscu pracy.

Pięć rekomendacji dotyczących zarządzania różnorodnością w miejscu pracy:

1. Regularny monitoring i weryfikacja obowiązujących polityk i procedur (m.in. podczas rekrutacji, w dostępie do szkoleń etc.) oraz struktury zatrudnienia, sytemu wynagrodzeń w tym premii oraz ścieżek rozwoju według różnych charakterystyk demograficzno-społecznych osób pracujących, w szczególności w podziale na płeć.
2. Regularne szkolenia kadry zarządzającej i pracownic_ków w zakresie zarządzania różnorodnością.
3. Regularne badania preferencji pracownic_ków czy projektowane/proponowane rozwiązania są zgodne z ich potrzebami.
4. Rozwój programów dla pracownic_ków z myślą o specjalnych potrzebach (np. rodziców), zaangażujących zatrudnione_ch wewnątrz i na zewnątrz organizacji, w tym sieci pracowniczych i współpracy z NGO.
5. Zaangażowanie najwyższej kadry menedżerskiej na rzecz D&I wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Autorzy