Dialog z interesariuszami – czy to jest w ogóle możliwe?

Autor: Iwona Kuraszko, Menedżer ds. Badań i Rozwoju, FOB

Każda firma, bez względu na rozmiar, sektor i branżę, operująca w różnych środowiskach, musi nieustannie szukać sposobu na budowanie relacji z jej interesariuszami, od których zależy ekonomicznie lub społecznie. Interesariusza wiąże z organizacją jakiś ‘interes’, pośredni lub bezpośredni, aktywny lub pasywny, uświadomiony lub nieuświadomiony, uznany lub nieuznany, bliski lub odległy w czasie.

Spopularyzowany w Polsce w ostatnich latach termin „społeczna odpowiedzialność biznesu” (Corporate Social Responsibility, CSR) coraz częściej jest zastępowany przez termin „odpowiedzialność biznesu wobec interesariuszy” (Corporate Stakeholder Responsibility), co pozwala – z jednej strony – zachować ten sam znany już angielski skrót CSR, ale z drugiej, znacznie ważniejszej, podkreślić w szczególny sposób, że istotą odpowiedzialnego biznesu jest prowadzenie dialogu z interesariuszami. Można mówić o różnych grupach interesariuszy. Grupą kluczową dla firmy i jej działań biznesowych, związaną z firmą formalnymi kontraktami, są właściciele czy też akcjonariusze, inwestorzy, ale także pracownicy, dostawcy i konsumenci. Inna grupa to ta, która ma kontakty z firmą na poziomie budowania wiarygodności działań biznesowych. Są to organizacje pozarządowe, społeczność lokalna, instytucje rządowe, konkurencja, działacze społeczni, media.

Rola interesariuszy w rosnącej potrzebie podtrzymywania społecznego zaufania dla sposobu prowadzenia interesów została wyraźnie podkreślona w 1993 roku przez londyński the Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (RSA). Zespół badawczy, w ramach programu Tomorrow’s Company (1993 – Inquiry into the role of business in a changing Word), zainicjowanego przez tę organizację, opracował, przetestował i udoskonalił wspólną wizję firmy jutra. Stwierdzono wówczas, że firmy, które w przyszłości utrzymają silną pozycję rynkową, nie koncentrują się wyłącznie na finansowych miernikach. W swoim myśleniu i wypowiedziach na temat celu i wyników uwzględniają natomiast wszystkie relacje z interesariuszami i szerszy zakres miar. Wnioski badania na menedżerach wiodących firm brytyjskich dostarczyły praktycznej argumentacji – dlaczego interesariusze są kluczowym ogniwem w strategii budowania relacji z otoczeniem.

Ważne jest odpowiedzenie sobie na pytanie, jaki wpływ mogą mieć potrzeby interesariuszy na wzajemny rozwój, czyli doskonalenie wyników społecznych i całościowej strategii biznesowej firmy. Aby dialog przyniósł najlepsze efekty, interesariusze powinni być określani pod kątem ich wkładu w budowanie wartości firmy. Po procesie identyfikowania interesariuszy, firma powinna określić potrzeby tych grup, które mają dla niej strategiczne znaczenie. Pozwoli to na współpracę i zarządzanie relacjami w taki sposób, aby decyzje prowadziły do zwiększania niematerialnych aktywów firmy, które mogą być źródłem konkurencyjnej korzyści.

Według Freemana biznes może być rozumiany jako „zbiór relacji pomiędzy grupami, które mają udział w działaniach składających się na biznes. W biznesie chodzi o to, jak konsumenci, dostawcy, pracownicy, finansiści (akcjonariusze, posiadacze obligacji, banki itd.), społeczności lokalne oraz menedżerowie oddziaływają wzajemnie na siebie i tworzą wartość. Aby zrozumieć biznes, trzeba wiedzieć, jak działają te relacje”. Na przykład jednym z głównych interesariuszy firmy zajmującej się przemysłem obronnym będzie rząd, z kolei tzw. truciciele, czyli przedsiębiorstwa wytwarzające dużo odpadów powinni brać pod uwagę organizacje ekologiczne i działaczy związanych z ochroną środowiska jako głównych interesariuszy. Freeman uważa, że naturą kapitalizmu jest nieustanne godzenie interesów, umów i owego zbioru relacji pomiędzy interesariuszami. Takie rozumienie biznesu przekłada się na długoterminowe korzyści dla wszystkich. Menedżerowie powinni więc zrozumieć wartość, jaka płynie z poszczególnych udziałów w relacjach pomiędzy: konsumentami, dostawcami, finansistami, społecznościami lokalnymi i pracownikami.

Dialog z interesariuszmi jako proces dyskusji i podejmowania decyzji przez wybranych interesariuszy, może być źródłem inspiracji i nowych pomysłów, a także początkiem tworzenia konkurencyjnych rozwiązań biznesowych. Profesjonalny proces dialogu prowadzony jest często przez niezależnego eksperta zewnętrznego, w oparciu o wytyczne standardu AA 1000. Jednak jeśli firma ma być ‘zrozumiana’, musi słuchać. Umożliwienie przepływu informacji jak również umiejętne zarządzanie potrzebami interesariuszy uwalnia potencjał innowacyjności i rozwoju. Aby efektywnie prowadzić dialog z interesariuszami, trzeba zrozumieć swoje możliwości i potrzeby, a także zidentyfikować swoich interesariuszy.

Dobrym przykładem jest Grupa TP, która cyklicznie, dwa razy w roku, organizuje spotkania z przedstawicielami organizacji konsumenckich oraz rzecznikami konsumentów. Pierwsze inauguracyjne spotkanie odbyło się w kwietniu 2003 r. w Warszawie. Obecnie oprócz Warszawy warsztaty i spotkania odbywają się w Olsztynie, Krakowie, Poznaniu, Katowicach i Gdańsku. Inicjatywa spotkań wyszła ze strony TP i choć firma nie jest w żaden sposób zobligowana do ich organizacji, a rzecznicy konsumentów do udziału w nich, to po obu stronach istnieje przeświadczenie o ich zasadności. Zaproszeni goście wcześniej sygnalizują, jakiego rodzaju kwestie chcieliby poruszyć podczas warsztatów, co daje szanse na zorganizowanie spotkania z udziałem właściwych dla danego tematu przedstawicieli TP. Problemy do dyskusji zgłaszane są też podczas samych spotkań i najczęściej rozwiązywane na bieżąco. Choć pierwsze spotkania wcale nie były łatwe, bo strony odnosiły się do siebie z dystansem i daleko posuniętą ostrożnością, to bardzo szybko okazało się, że właśnie bezpośredni kontakt i wymiana poglądów dają szansę na wypracowanie skutecznych rozwiązań. Spotkania pozwoliły przełamać nieufność, która uniemożliwiałaby jakąkolwiek konstruktywną współpracę w dłuższym czasie.

O bieżącej wartości firmy decydują przede wszystkim wyniki finansowe. Jednak istotnym warunkiem osiągania dobrych wyników finansowych w dłuższym horyzoncie czasowym jest efektywne zarządzanie wszystkimi zasobami firmy, także kapitałem ludzkim, bazą klientów i partnerów biznesowych, jakością produktów i usług, relacjami z różnorodnymi grupami interesariuszy. Rozsądni właściciele lub akcjonariusze, uczciwi i efektywni pracownicy, lojalni klienci, przychylnie nastawieni mieszkańcy społeczności lokalnej – to drogocenne zasoby, które najlepiej budują długofalową wartość firmy. Trudno te zasoby zmierzyć, jeszcze trudniej wyczytać je z bilansu rocznego. Dlatego mówi się o niematerialnej, lub społecznej wartości firmy. A społeczna wartość firmy powstaje właśnie w relacji z interesariuszami. Bardzo dużo zatem zależy od wiedzy i umiejętności menedżerów, ale równie dużo zależy od stanu świadomości społecznej, od oczekiwań kierowanych wobec biznesu, od codziennych postaw pracowników i klientów. Transparentny dialog społeczny staje się jednym z filarów gospodarki rynkowej w nowoczesnym państwie demokratycznym, pozwalając w najbardziej efektywny sposób budować społeczną wartość firmy.

Autorzy