Kodeks Etyki w miejscu pracy – to się opłaca!

Kodeks Etyki w miejscu pracy – to się opłaca!

Pierwsza część wywiadu z Emmanuelem Lulinem, starszym wiceprezesem i dyrektorem ds. etyki w L’ORÉAL, który przeprowadziła Katarzyna Mróz, menedżerka w Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Czytaj drugą część rozmowy >>

***

Na początek serdecznie gratuluję nagrody dla L’Oréal Group jako jednej z najbardziej etycznych spółek na świecie.

Dlaczego, Pana zdaniem, etyka w biznesie jest tak ważna? Coraz więcej firm w Polsce próbuje wdrażać zasady etycznego postępowania, jest to jednak bardzo trudne. Zagadnienia etyczne kojarzą się raczej z życiem prywatnym niż z biznesem.

Bardzo trafne spostrzeżenie – tak to widzę z zewnątrz, ale myślę, że jest to kwestia czasu i dojrzałości. W wielu krajach mieliśmy do czynienia z podobną sytuacją. Za jakiś czas zmiany dotrą jednak również tutaj oraz do wielu innych krajów.

Kultura uczciwości w przedsiębiorstwie to coś w rodzaju „prawa jazdy” – pozwolenia na prowadzenie działalności. Nieetyczne spółki czy organizacje, prędzej czy później przestają istnieć – zawsze tak było. Obecnie dzieje się to po prostu szybciej. Przyjrzyjmy się konkretnym przykładom: na wiele spółek nałożono sankcje ze względu na naruszenie prawa. Nie przestrzegały one norm etycznych. Część z nich przestała istnieć, co wiąże się ze stratami o charakterze gospodarczym i społecznym. Problem dotyka wówczas milionów ludzi – przede wszystkim współpracowników, ale i klientów. Szkody wynikające ze skandalu mogą być bardzo dotkliwe. Im bardziej spółka nabiera międzynarodowego charakteru, tym bardziej jest narażona na takie zagrożenia.

Jeśli mówimy o etyce, poruszamy się w innym obszarze niż wówczas, gdy mówimy o zachowaniu zgodności z przepisami. Zachowanie zgodności dotyczy prawa. Przestrzeganie prawa jest bardzo istotne, ale w dzisiejszych czasach musimy iść o krok dalej. Jeśli prawo nam czegoś nie zabrania, nie oznacza to jeszcze, że powinniśmy to robić. Największa różnica między zachowaniem zgodności z przepisami a etyką polega na tym, że w pierwszym przypadku zadajemy pytanie: czy mam prawo tak postąpić? Jeśli mówimy o etyce, zapytamy: czy słusznie jest tak postąpić? Czy tak należy zrobić? Wielu firmom prawo nie zabrania zanieczyszczania środowiska. Postępują więc zgodnie z przepisami, ale z etycznego punktu widzenia stanowi to problem.

Wymiar etyczny stanowi źródło inspiracji. Większość programów, w ramach których określa się cele zrównoważonego rozwoju, wynika ze względów etycznych. Zagadnienia etyczne zyskują coraz bardziej strategiczne znaczenie, czego przykładem jest choćby tworzenie komisji etycznych. Obecnie wielkie przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie kwestii etycznych.

 

Całkowicie się z Panem zgadzam. Niektórzy eksperci twierdzą wręcz, że biznes będzie etyczny i odpowiedzialny albo nie będzie go wcale. Wydaje się, że niekiedy zarządzający spółkami myślą tak: dziś nikt nie widzi naszej kłopotliwej sytuacji, problemów, zagrożeń – możemy coś ukryć, ale wydaje mi się, że tylko do czasu.

Myślenie, że jesteśmy w stanie cokolwiek ukryć, jest niemądre. Niekiedy przedsiębiorstwa próbują coś ukrywać, jednak obecnie niezwykle trudno utrzymać cokolwiek w tajemnicy na dłuższy czas. A skutki mogą być druzgocące. Trzeba zatem, by zmieniła się mentalność. Przejrzystość jest jedną z kluczowych wartości, którymi kierują się przedsiębiorstwa w XXI wieku. Co roku obserwujemy, że spółki giełdowe publikują raporty, z roku na rok coraz obszerniejsze – nie tylko dlatego, że mają lepsze wyniki i raporty liczą więcej stron, ale ponieważ wyjaśniają, na czym polegał sukces spółki i jakie stoją przed nią wyzwania. Rynek i interesariusze wymagają od firm, aby były coraz bardziej transparentne. Oczekiwania te rosną z roku na rok i ta tendencja się utrzyma. Przejrzystość wpływa na nasze interakcje z klientami, kwestie finansowe, zarządzanie ludźmi, dostawami. Przejrzystość to jeden z najważniejszych wymogów obecnych czasów – stanowi także jedną z czterech podstawowych wartości w L’Oréal, którym są uczciwość, szacunek, odwaga i przejrzystość.

 

Myślę, że przedsiębiorstwa coraz uważniej przyglądają się etycznym aspektom swojej działalności, ponieważ dzięki mediom społecznościowym ludzie, społeczeństwa, nasi klienci są coraz bardziej świadomi. Wymagają oni od przedsiębiorstw, aby ujawniały i pokazywały, w jaki sposób postępują, jak ich działania wpływają na środowisko, itd. Dobrze słyszeć, że tendencja ta się umacnia. Wciąż przecież co jakiś czas wychodzą na jaw przerażające skandale.

Silne podstawy etyczne to silny biznes. Nie sądzę, że jest to nowy paradygmat – myślę, że zawsze tak było. Obecnie jesteśmy jedynie bardziej tego świadomi. Gdy ocenia się wyniki firmy, prywatnej czy publicznej, można oczywiście analizować liczby, jej sukces gospodarczy czy finansowy. Jest to jednak tradycyjny, klasyczny model oceny wyników spółki. Dziś coraz częściej przyglądamy się funkcjonowaniu organizacji również z innej, dodatkowej perspektywy. Chodzi o analizę jakości kultury uczciwości w organizacji. Innymi słowy, księgi rachunkowe mogą dać pogląd na funkcjonowanie organizacji, ale należy też przyjrzeć się innemu obszarowi – jakości kultury uczciwości. Walutą stosowaną w księgowości jest pieniądz – euro, złoty, dolar czy jakikolwiek inny. Natomiast walutą w obszarze etyki jest zaufanie. Skoro walutą jest zaufanie, wówczas zdolność organizacji do zdobywania zaufania, jego mierzenia i utrzymywania stanowią doskonałe wskaźniki.

Innymi słowy, jeśli spółka lub organizacja zdobywa zaufanie klientów, kluczowych interesariuszy, społeczeństwa obywatelskiego, opinii publicznej, udziałowców, pracowników i, oczywiście, dostawców – taka spółka jest bez wątpienia w coraz lepszej sytuacji. Zdolność do zdobywania zaufania jest doskonałym wskaźnikiem zrównoważonego rozwoju firmy.

Bez zaufania pracowników, klientów, udziałowców bylibyśmy niewiele warci.

 

Zgadza się. Ponadto zaufania nie da się kupić, prawda?

To prawda. Nie da się kupić zaufania.

 

Jest to ciężka, długofalowa praca.

Właśnie. Co konkretnie robimy, żeby to się udało? Wszystko zaczyna się od zmierzenia z rzeczywistością. Oznacza to określenie obszarów, które mogą stanowić wyzwanie dla organizacji. Należy przeanalizować zagrożenia, określić wyzwania i stworzyć pewnego rodzaju mapy ryzyka dla firmy. Można zresztą sporządzić analogiczną mapę dotyczącą ludzi, ponieważ to ludzie są motorem lub hamulcem wszelkich działań. Tych dobrych i tych strasznych. Bardzo ważne jest zatem, aby mierzyć również zdolność ludzi do właściwych zachowań, zgodnych z pewnymi wartościami.

Przedsiębiorstwo tworzą ludzie. Można więc mówić o zachowaniach przedsiębiorstwa i zachowaniach ludzi. Można oceniać, czy np. kierownictwo daje dobry przykład w zakresie rozwoju kultury – co robią poza pracą, jak się zachowują, czy wyznaczają standardy i kierują innymi poprzez dawanie dobrego przykładu. To może mieć bardzo konkretny wymiar. Dla przykładu: w L’Oréal organizujemy wydarzenia, podczas których kierownictwo ma okazję ćwiczyć zdolności przywódcze. Co roku obchodzimy tzw. „dzień etyki”. Ma to miejsce już od ok. 10 lat. Wszyscy pracownicy z całego świata mogą zadać kierownictwu pytania. Organizujemy ogólnoświatowy czat z prezesem grupy, Jeanem Paulem Agonem, w którym mogą wziąć udział wszyscy pracownicy na całym świecie. Mogą oni zadawać pytania online, a prezes na bieżąco odpowiada. To dla niego wspaniała okazja rozwoju zdolności przywódczych i wykazania się odwagą. Trzeba być odważnym, żeby odpowiadać na pytania online. Wszyscy widzą i pytania, i odpowiedzi. Od kilku lat analogiczne wydarzenie organizowane jest także na poziomie dyrektorów krajowych. Na przykład w L’Oréal Polska dyrektor generalny odpowiadał online na pytania wszystkich pracowników. Dyrektorzy wybierają trudne pytania, ponieważ odpowiadając na te łatwe, nie zdobyliby zaufania, które mogą budować, udzielając odpowiedzi na pytania trudne. Oba warianty czatów są anonimowe, napływają więc tysiące pytań. Pytania i odpowiedzi publikowane są online, ale też wewnętrznie.

 

Ile trwa taki czat?

Jest to wydarzenie jednodniowe. Ogólnoświatowy czat ma trzy odsłony w ciągu dnia. Musimy mieć pewność, że każda osoba – od Australii po Ziemię Ognistą – może być online. Zaczynamy więc wcześnie rano, a kończymy późnym popołudniem.

Organizujemy także spotkania z etyką przy kawie. Jest to okazja, kiedy kierownictwo może opowiedzieć o swojej wizji, nawiązać dialog, zaprosić gościa: utytułowanego sportowca, dyrygenta, muzyka, profesora filozofii, ekonomistę, prawnika czy przedsiębiorcę. Rozmawiamy wówczas w gronie współpracowników, a następnie w gronie: gość, współpracownicy i kierownictwo. Chcemy w ten sposób zachęcić koleżanki i kolegów do głośnego wyrażania swoich myśli.

 

Rozmawiają oni wówczas o kwestiach etycznych czy…?

Tematem może być uczciwość, marketing, ochrona środowiska, odwaga. Ważne jest, aby takie spotkania odbywały się regularnie, ponieważ zachęcanie do głośnego wyrażania swoich opinii przekonuje ludzi, że firma jest bezpiecznym otoczeniem. Otwarte wyrażanie swojego zdania to nie donos. Ludzie często myślą, że zachęcamy ich w ten sposób do donoszenia na kolegów, a przecież nie o to w tym chodzi. Chodzi o podejmowanie lepszych decyzji. Jeśli omawiamy projekt biznesowy, a ja boję się głośno wyrazić swojej opinii w obecności szefa, choć widzę, że w projekcie są uchybienia, przedsiębiorstwo traci wówczas na wartości. Jeśli jednak głośno się wypowiem – zyskamy na tym. Tworzenie otoczenia, w którym nie boimy się otwarcie wyrażać myśli, jest bardzo cenne i stanowi wartość dodaną dla spółki czy organizacji, publicznej czy prywatnej. Jeśli ludzie nie boją się mówić, organizacja na tym zyskuje.

Oczywiście mamy do dyspozycji wszelkie standardowe narzędzia, takie jak ogólnoświatowa linia informowania o nieprawidłowościach, obsługiwana w 26 językach.

 

Czy to naprawdę działa? Nie chodzi mi o to, ile osób dzwoni, ale czy naprawdę czują one, że mogą to zrobić bezpiecznie? Czy tego potrzebują? W Polsce na przykład, ze względu na naszą historię, o której zapewne co nieco Pan wie, mamy problem z tzw. sygnalistami. Zwykle kojarzy nam się to z donoszeniem na kogoś innego.

To, o czym Pani mówi, stanowi pierwszy etap. Na pewnym poziomie dojrzałości sygnaliści nie są już postrzegani jako zdrajcy, ale jako wybawcy. Zwykle potrzeba do tego skandalu na wielką skalę wykrytego dzięki sygnaliście. Wiele krajów przeszło ten proces, kiedy to na początkowym etapie sygnalistów postrzega się jako słabeuszy i zdrajców. Później jednak następuje etap drugi. Niestety dopiero po wielkim skandalu społeczeństwo zdaje sobie sprawę, że sygnalista to dobry człowiek o czystych intencjach. Taka sytuacja wielokrotnie miała miejsce np. w branży farmaceutycznej. Zdarzało się to też w sektorze bankowym. Dzięki sygnalistom niewielka grupa ludzi związana z kilkoma firmami przestała krzywdzić innych.

 

Można powiedzieć, że w pewnych okolicznościach może to nawet uratować komuś życie, np. w przemyśle wydobywczym…

Sygnalizowanie to element zachowania przejrzystości. Przejrzystość zaś to najlepsza lub jedna z najlepszych szczepionek przeciw niewłaściwemu postępowaniu. Jeśli dbamy o przejrzystość, nie mamy nic do ukrycia, prawda? A jeśli dajesz ludziom możliwość, aby wyrazili swoje zdanie, pokazujesz, że nie ukrywasz niczego. Jeśli dostrzegasz coś niewłaściwego – powiedz o tym głośno. Przyjrzymy się tej kwestii. Istnieje pewne nieporozumienie, błędnie łączące wszystkich sygnalistów z ciemną stroną sygnalizowania – można bowiem sygnalizować w dobrej albo złej wierze. Sygnalistów działających w złej wierze należy karać. Natomiast ci, którzy działają w dobrej wierze, powinni być nagradzani przez społeczeństwo i doceniani.

Statystycznie w większości przypadków niestety nawet wspaniali sygnaliści… to ich życie, ale trzeba mieć dużo odwagi by zostać sygnalistą. Sygnaliści działający w złej wierze to takie osoby, które mają świadomość, że podnosząc alarm, kłamią. Należy ich zatem karać. Jednak sygnalista działający w dobrej wierze powinien być, moim zdaniem, wyróżniany. Źle to świadczy o społeczeństwie obywatelskim, jeśli nie rozumie ono znaczenia sygnalistów. Zjawisko to może zniknąć pewnego dnia, kiedy każdy będzie postępował właściwie.

L’Oréal ma swój system sygnalizowania. Każda osoba, 24 godziny na dobę i 7 dni w tygodniu, może skontaktować się z moim biurem. Oferujemy system, którego nikt nie może zablokować. Ludzie wiedzą, że w razie potrzeby mają do dyspozycji taką ścieżkę. Jest to jednak ostateczność. Wcześniej pracownicy mogą porozmawiać o problemie ze swoim przełożonym lub osobą do kontaktów w sprawach etycznych. Istnieje więc wiele sposobów rozwiązania problemu, z których można skorzystać w pierwszej kolejności. I to się świetnie sprawdza. Fakt, że istnieje system sygnalizowania, to zachęta dla wszystkich, aby rozwiązywać problemy na wcześniejszych etapach. Gdyby którykolwiek z dyrektorów krajowych próbował zamieść jakiś problem pod dywan, wiadomo, że ktoś może skorzystać z systemu sygnalizowania, więc lepiej zająć się sprawą, zanim to nastąpi. Fakt, że istnieje sprawny system, stanowi zachętę dla kierownictwa do lepszego zarządzania.

 

Dobrze, ale to wszystko dotyczy, moim zdaniem, dobrze rozwiniętych firm.

W kraju, w którym istnieje wolność słowa, zachęca się ludzi do właściwego postępowania. Gdy nie ma wolności słowa, nie ma też i zachęty.

 

Wydaje się, że wszystkie te mechanizmy są bardzo zaawansowane, a co z firmami… wróćmy do Polski. Wciąż wiele przedsiębiorstw uważa, że wprowadzenie systemu etycznego jest bardzo kłopotliwe, nie mówiąc już o jego utrzymaniu. Co by Pan zasugerował?

Wszystko zaczyna się od góry, od przywództwa. Czołowy lider organizacji musi jasno wyrazić swoje przekonania dotyczące etycznego postępowania i wartości. Również organizacja powinna wyrażać wartości. Gdy szef jest o czymś przekonany, organizacja zwykle go naśladuje. Od tego się zaczyna. Oczywiście należy poczynić odpowiednie kroki. Trzeba prowadzić dokumentację, jasno definiować cele.

 

Należy zatem pytać pracowników, jakie wartości są dla nich najważniejsze?

W zależności od kultury przedsiębiorstwa można wprowadzać program odgórnie lub oddolnie. Inni wolą dyskusje w gronie kierownictwa, kierownictwa wyższego szczebla, które określa wartości, które są ważne dla nich, lub ważne z punktu widzenia przyszłości, lub odzwierciedlające obecnego ducha firmy. Można jednak postępować inaczej. Można przeprowadzić badanie ankietowe wśród wszystkich pracowników lub w inny sposób zbadać, jakie wartości stanowią filary kultury przedsiębiorstwa. Można też zastosować metody mieszane. Przykładowo: w 2000 r. opublikowaliśmy nasz pierwszy kodeks etycznego postępowania. Projekt kodeksu przygotowało wówczas kierownictwo, ale gdy przygotowywaliśmy drugą edycję w 2007 r., stworzyliśmy grupy robocze w poszczególnych obszarach geograficznych, które pracowały nad projektem, więc wykorzystaliśmy połączenie metod oddolnych i odgórnych. Miało to miejsce w Ameryce, Europie i Azji. Było to więc połączenie dwóch podejść. Wydobyliśmy istotę mentalności nowego pokolenia i wprowadziliśmy w całej firmie, ale wykorzystaliśmy też trochę myślenia grupowego, więc metoda miała charakter mieszany.

Niezależnie od przyjętego systemu, potrzebna jest szczerość. Jeśli brakuje szczerości, lepiej zapomnieć o całej sprawie i nawet nie udawać, że chcemy postępować etycznie. Nie ma to sensu, a wręcz jest krzywdzące. Bez szczerości nie da się niczego stworzyć. Dlatego tak ważne jest, aby na początku kierownictwo wyraźnie wyartykułowało swoje przekonania. Następnie trzeba wdrożyć projekt w całej organizacji. Tego nie da się załatwić z dnia na dzień. Zmiany w kulturze wprowadza się latami, ale dają tak wielką satysfakcję, gdy się urzeczywistniają, że są tego warte.

Jeśli przyjrzymy się nowemu pokoleniu – nie tylko milenialsom, ale pokoleniu Z – są tu ludzie pragnący pracować dla tzw. etycznych korporacji, omijający firmy nieetyczne. Istnieją badania, które wykazują, że młodzi ludzie są w stanie poświęcić do 80% wynagrodzenia, żeby pracować dla etycznego przedsiębiorstwa. W moim pokoleniu nikt, albo prawie nikt, nie myślał w ten sposób, gdy szedł do pierwszej pracy. Obecnie jest to powszechne podejście. Młodzi ludzie przychodzą na rozmowę o pracę i pytają: jakie są wasze wartości, jaka jest wasza kultura? Co robicie z waszymi produktami? Jak działacie? Czy chronicie planetę? Czy dbacie o środowisko? Czy szanujecie ludzi? Chcą to wiedzieć nie dlatego, żeby nawiązać współpracę, ale żeby dać coś z siebie. Nie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Chcą pracować dla sprawy. Oczywiście muszą z czegoś żyć, ale jednocześnie chcą przyczyniać się do jakiegoś dobra.

 

A może etyczne podejście ułatwiłoby życie wszystkim pokoleniom? Skoro najmłodsi tak dobrze to rozumieją? To pokolenie wydaje się bardziej świadome.

Niezwykle cieszą mnie takie słowa. To bardzo budujące.

Czytaj drugą część rozmowy >>