#DiversityTalks to podcasty z liderkami i liderami Diversity & Inclusion w polskich firmach. Porozmawiamy o nich, ich pracy i o tym, jak skutecznie budować włączającą kulturę organizacyjną w obecnej rzeczywistości.

Naszą gościnią jest Małgorzata Petru, eksperta do spraw zarządzania karierą, Diversity officer w BNP Paribas Bank Polska SA.

Transkrypcja

Marzena Strzelczak: Dzień dobry państwu. Dziś kolejna rozmowa w ramach Diversity Talks czyli naszych rozmów z liderkami i liderkami diversity and Inclusion polskich pracodawców. O nich samych, ich pracy, o tym jak budować kulturę włączająca w obecnej rzeczywistości rozmawiamy podczas Diversity Talks. Dziś naszą gościnią jest Małgorzata Petru, ekspertka do spraw zarządzania karierą, diversity officer w BNP Paribas Bank Polska SA. Dzień dobry Małgosiu.

Małgorzata Petru: Dzień dobry, witam serdecznie.

MS: To zacznijmy od tego od ilu lat pracujesz w banku, jak zostaje się diversity oficerem. Powiedz proszę o swojej drodze do miejsca, w którym dziś jesteś.

MP: W banku pracuję od trzech lat. Jeśli pytasz mnie jak zostaje się diversity officerem, to odpowiem – przyjmuje się taką propozycję. Myślę że taką propozycje dostaje się dlatego, że gdzieś jest się po prostu, po drodze zaangażowanym i gdzieś się pokazuje, że te tematy są bliskie. Tak to było w moim przypadku. Po prostu gdzieś w zespole potoczyła się rozmowa kto by mógł w zasadzie podjąć tę funkcję z ramienia HR-u i w zasadzie stwierdzono “przecież Gośka to bardzo lubi”, “przecież ma swoją fundację, w której robi też różne takie bardzo bliskie projekty”, “zaproponujmy to Gośce”. Tak się zaczęło.

MS: A mogłabyś jeszcze powiedzieć dwa słowa o tych twoich projektach? No bo też podczas tych rozmów kiedyś padło, że właściwie to bardziej trzeba się urodzić, że całe życie człowiek się przygotowuje do tej roli.

MP: Czy urodzić? Pewnie jakieś tam cechy wrodzone są, natomiast nie przesadzałabym. Myślę, że gdzieś jest ważna cała ta droga człowieka. To, w jakim środowisku się wychowuje, to, jakich ludzi na swojej drodze spotyka, jak rozwija swoją pewną wrażliwość. Na pewno pewna taka wrażliwość i empatia to są te cechy, które na pewno pomagają później w objęciu takiej funkcji, w zajmowaniu się profesjonalnie tymi tematami. Myślę że profesjonalnie moja droga w ogóle w HRze, no to jedno wynika z drugiego, że profesjonalnie wychodzi od zawsze pracuje w HRze, to można powiedzieć że wiele zadań HR-u, wiele obszarów. którymi zajmuje się HR, dotyczą tak naprawdę różnorodności. Chociażby jeśli mówimy o sytuacji rodzinnej pracownika, o sytuacji osobistej, o tym HR też gdzieś tam wie i tę wrażliwość na to ma.o wręcz doktor to ma. Gdzieś to jest na poziomie organizacji, Fundusz Świadczeń Socjalnych, Pracowniczych. Natomiast to wynika też już z jakiej wiedzy. Następnie zadania związane z przestrzeganiem Kodeksu pracy. No oczywiście nie od zawsze mamy w kodeksie pracy, bodajże od 2008, pojawił się tam mobbing, dyskryminacja i te pojęcia zostały nazwane. No ale powiedzmy, że w tym kodeksie są, więc stojąc na straży kodeksu pracy, też oczywiście są to zadania HRu. Następnie to, co HR realizuje, to rozwój pracowników, szkolenia, nasze talenty, różnorodność talentów, to znowu jest obszar diversity. także work-life balance. Wiele aspektów HRu rzeczywiście są tymi, które gdzieś tworzą ten cały, duży obrazek tematu, którymi zajmuje się D&I.

MS: Ale to jest też dużo więcej, ale może właśnie zróbmy ten krok wstecz. Od czego należy zacząć pracę w organizacji, która uznaje, że nie wystarcza im wypełnianie tych zapisów kodeksowych, uznaje, że różnorodność jest dla nich ważną wartością, no i chcieliby to swoje środowisko pracy przekształcać w takim kierunku, żeby było właśnie włączające, otwarte na różnorodność.

MP: Myślę, że jeśli organizacja już deklaruje na poziomie jakieś deklaracji, dokumentów, polityk, że ważna jest dla niej różnorodność, to z czegoś to już wynika. Oczywiście może to wynikać tylko ze świadomości zarządzających firmą, ale tak się dzieje rzadko. Myślę, że to, jeśli zaczynamy o tej różnorodności rozmawiać, to widać, że organizacja przez swoją kulturę już jakąś taką przestrzeń do działań pracowników w obrębie D&Ii stworzyła. I to, co trzeba by zrobić, jeżeli rzeczywiście sobie w którymś momencie powiemy, że to jest dla nas ważne, chcemy być firmą, której fundamentem kultury organizacyjnej jest D&I, to trzeba zrobić, tak mówiąc kolokwialnie taką inwentaryzację. Przyjrzeć się temu, co właściwie my w organizacji już mamy, bo zazwyczaj tak jest, bo często to wychodzi z oddolnych inicjatyw pracowników. Przyjrzeć się gdzie bije to D&Iowe serce. Co się w organizacji dzieje. Czasem są to na przykład jakieś akcje charytatywne pracowników, w których bardzo chętnie biorą udział, się angażują, i to jest na przykład taki zalążek. U nas na przykład w banku taki element się pojawił. Pracownicy oddolnie byli zawsze bardzo zaangażowani w inicjatywę szlachetnej paczki. I tutaj to organizacja podążyła za pracownikami dodatkowo ich wspierając, doceniają to, co pracownicy robią.

O oczywiście czasem jest to ktoś w komunikacji, tak naprawdę w każdej komórce, w każdym obszarze organizacji mogą działać na rzecz D&I. I czasem może być to właśnie marketing, który wprowadza taką zaangażowana kampanie, czasem sa to CSRowe działania, czasem to są jakieś networki pracowników, takie też hobbystyczne, niekoniecznie od razu działające na rzecz ważnych celów. W bardzo różnych miejscach ten D&I jest wartością, może się objawiać, a organizacja, która chce to wspierać, musi to zebrać, stworzyć przestrzeń, docenić i wtedy to już jest efekt śnieżnej kuli.

MS: A gdybyś mogła patrząc z perspektywy tych kilku lat podzielić wasze aktywności na pewne etapy, które byłyby wskazówką. Myślę, że szczególnie w odniesieniu do dużych organizacji, to poza tym, że jest to serce D&I i tak, jak mówiłaś, są jakieś aktywności oddolne, to żeby też wyjść z kampaniami na zewnątrz, to chyba warto po kolei pewne rzeczy robić.

MP: Oczywiście, słusznie zauważyłaś, że duże organizacje po pierwsze już z założenia są bardzo różnorodne, bo reprezentują cały przekrój społeczny, więc one jakby ten temat mają załatwiony. Wiedzą, że są różnorodne. Teraz jest kwestia czy one z tej różnorodności korzystają należycie. Rzeczywiście są włączające. Natomiast tak jak zauważyłaś takim dużym organizacjom, też organizacjom międzynarodowym, jest łatwiej. Na pewno u nas banku przykład i jaki też know-how dostaliśmy z góry, z grupy. Akurat Francja jest zaangażowana już wcześniej niż my, w różne tematy D&I.

MS: Tak, nawet pierwsza Karta Różnorodności powstała we Francji.

MP: Tam jesteśmy kilka kroków do przodu. I oprócz tego, co się u nas działo, oczywiście taki impuls przyszedł do nas też z grupy. Właśnie funkcja Diversity Officera, to jest funkcja wymyślona przez grupę. Grupa chcąc dzielić się tymi wartościami z krajami, w których operuje, skupiła się na tworzeniu takiej grupy Diversity officerów. Mianowaniu w każdym kraju, w którym prowadzi działalność biznesową funkcji diversity officer. To są dwie funkcje danym kraju, jedna z HRu, a druga z biznesu, po to, żeby właśnie gdzieś to zanimować z poziomu grupy, w sensie dzielić się dobrymi praktykami, oczywiście w pełnym szacunkiem równości krajów, do tego że jesteśmy na różnych poziomach rozwoju, w różnych aspektach, mamy różne uwarunkowania społeczno-polityczne, więc oczywiście tak że czerpiemy nawzajem. To, że gdzies jestesmy, mamy pewne problemy, to też jest rozwijające dla strony francuskiej. Tutaj korzyści myślę, że wszystkie strony czerpią. Jest to fajna wymiana międzynarodowa naszych doświadczeń, pomysłów na to, jak realizujemy D&I. Na pewno oczywiście z tego czerpiemy. Pod tym względem jest nam łatwiej, bo mamy pewne wzorce.

MS: Czyli macie w banku, zresztą tak, jak w wiele innych organizacji, taka sieć ambasadorów tak my w platformie Karty Różnorodności, 26 krajów i to rzeczywiście zawsze te inspiracje, wymiana doświadczeń są taką ogromną wartością. A jak patrzysz tak z perspektywy czasu na projekty, na te działania, które w ciągu tych 3 lat się zdarzyły, to z których jesteś najbardziej dumna, które szczególnie uważasz, że mogą być inspirujące też dla innych.

MP: Siłą rzeczy powiem o czymś, co jest bardzo bliskie mojemu sercu, ponieważ jestem też jedną ze współzałożycielek networku Kobiet zmieniających BNP Paribas, sieci kobiet. No jestem mega dumna z tej inicjatywy. Rozwijała się powoli, małymi krokami, coraz więcej odwagi nabierałyśmy w miarę naszych działań i rzeczywiście w tej chwili mogę powiedzieć, że naprawdę, jak sobie patrzę co nam się udało zrobić i co dalej mamy w planach, przez ten czas, to jestem z tego bardzo dumna, bo rzeczywiście ta sieć kobiet ma już taki realny wpływ na to, co się dzieje w banku. Ale też dla mnie bardzo ważne jest to, że w jakiejś takiej misji kobiet zmieniających BNP Paribas, jest nie tylko działanie na rzecz równości płci, ale tak naprawdę my też w swojej misji mamy działanie na rzecz różnorodności. Bo kobiety jak mają coś do załatwienia, jakąś sprawę, tak naprawdę nigdy nie myślą tylko o sobie. Nam nie chodzi tylko o to, żeby tutaj rzeczywiście dbać o równość płci i oczywiście to jest naszym celem, ale nie kosztem kogoś innego, tylko właśnie poszukiwaniu tego, że wszyscy na tym zyskujemy. W pokazywaniu tego, że ta różnorodność, którą będziemy budować, to są sami wygrani. I tutaj tak jak wiemy, że budujemy równość płci poprzez wzmacnianie kobiet tam, gdzie ich jest po prostu mniej, gdzie są niedoreprezentowanie, czyli w funkcjach biznesowych, gender pay gap, wszystkie te aspekty, o których mówimy, czy w nowych technologiach. To są obszary gdzie oczywiście działamy, ale nie kosztem tak naprawdę. Też widzimy tę drugą stronę medalu. Dostrzegamy to, że musimy też zadbać o równość rodzicielską, że ta równość prawdziwa będzie wtedy, kiedy rzeczywiście my w różnych obszarach będziemy partnerami. Kobieta i mężczyzna, partnerstwo w rodzinach, funkcjach opiekuńczych i w biznesie. Wtedy tak naprawdę są sami wygrani i wtedy możemy mówić o prawdziwym work-life balance.

MS: A jak mogłabyś Małgosiu cofnąć się jeszcze, bo myślę, że może być to dla wielu osób inspirujące. Mówiłaś, że ta inicjatywa dojrzewała, miała kolejne etapy. Jakbyś mogła opowiedzieć od czego to się zaczęło.

MP: Zaczęło się od spotkań grupy kobiet, które gdzieś wiedziały, że bardzo chcą, że jesteśmy bankiem zmieniającego świata i my to rzeczywiście gdzieś tam czujemy. Chcemy ten świat zmieniać, zostawić naszym dzieciom, naszym potomnym, zostawić w trochę innym stanie niż jest. To gdzieś zaczęło się od takich naprawdę rozmów pewnego grona, które się gdzieś rozszerzało, dopraszało kolejne dziewczyny, gdzieś w takich nieformalnych rozmowach. I to jest chyba ważne, bo to był taki naturalny rzeczywiście oddolny proces, że to trudno by było zadekretować, powiedzieć “dobra no to zrobimy dzisiaj, proszę”, bo to będzie fałszywe. Ja zresztą mogę odwołać się do innych, bo mam twoje cele, jeden już mi gdzieś się zaczął materializować. Pytałaś z czego jestem dumna, nie tylko jestem dumna z inicjatywy kobiety zmieniające BNP Paribas, jestem bardzo też dumna z inicjatywy ojców, która urodziła nam się w styczniu, i coraz śmielej działa, inicjatywy “Masz to jak w banku”. Mam jeszcze też wezwanie, żeby właśnie oddolne inicjatywy powstały wokół osób z niepełnosprawnościami i wokół społeczności LGBT+. Nad tym dziś pracuję, ale ta praca, żeby była jasność, nie polega na tym, zadekretuję “Uwaga, otwieram taki network, robimy taki network”. To musi się urodzić, musi się organizacja rzeczywiście zasłużyć sobie na to, ludzie się poczują na tyle bezpiecznie, na tyle się poczują dobrze w organizacji, że zobaczą taki sens, że dostaną wsparcie, zostaną zauważeni i jest to ważne.

MS: A to ciekawe właśnie co mówisz, że tak naprawdę te organizacje, które mają silne sieci pracownicze, to są organizacje, które można powiedzieć rzeczywiście mają to włączające środowisko pracy. Takie, że ludzie z różnego rodzaju coming-outami mogą wyjść. Poza tym, co robicie wewnątrz organizacji, a tych inicjatyw z tego co wiem jest mnóstwo, i to nie tylko właśnie tak jak mówiłaś, o sieciach kobiet, czy o sieci ojców, jesteście też bardzo aktywni, jeżeli chodzi o takie kampanie społeczne, edukujące otoczenie, i te kampanie to nam w FOBie jak patrzymy, to wpisują się w coś takiego, co nazywamy aktywizmem korporacyjnym. Chciałbym ciebie spytać o to, na co warto zwrócić uwagę, jeżeli organizacja myśli o takiej komunikacji zewnętrznej. Czego was nauczyły te kampanie.

MP: Przede wszystkim to chciałbym podkreślić, że dla mnie to było taką olbrzymią radością, że dołączyłam do banku, też chwilę później była kolejna fuzja, reorganizacja w banku i takie nowe otwarcie. I gdy usłyszałam właśnie, że bank, jeśli chodzi o marketing, nie będzie już nigdy jakiegoś marketingu produkt taki a taki, tylko tę przestrzeń marketingową zawsze będziemy wykorzystywać do edukacji społecznej, w ważnych sprawach, to naprawdę było to moją wielką radością. Bo też wiem, że jest to narzędzie o dużym zasięgach, czyli rzeczywiście narzędzie edukacji, które może stopę mieć dużą, z docieraniem z kagankiem oświaty gdzieś do ludzi. Natomiast pytasz, na co zwrócić uwagę i co jest ważne. Oczywiście ważna jest spójność, prawda. Nie można wychodzić z kampanią, nie być w tym szczerym i nie być w tym prawdziwym, mieć rozdźwięk pomiędzy tym, co gdzieś komunikujemy, a co faktycznie dla nas jest wartością, i co faktycznie pokazujemy. Że według tych wartości  staramy się żyć, rzeczywiście wcielać je w nasze działania. One są widoczne, więc bez tego to byłoby to oszustwo. Więc to w ogóle jest absolutnie numer 1 w dobie social mediów, kiedy obieg tych informacji jest natychmiastowy, w czasie rzeczywistym, i tak dalej, no to taka niespójność, nieszczerość, nie bycie prawdziwym, to jest pierwsza rzecz, która jest niedopuszczalna. Więc to trzeba zwrócić uwagę, że jeżeli ktoś by miał taką pokusę, żeby kampanią coś wykreować, a w rzeczywistości, jak zajrzy się do środka organizacji i to w ogóle jest rozjazd, to tak nie może być. też właśnie tak, jak pytałaś mnie na początku jak zarządzać tymi tematami D&I, to też dla mnie był taki jeden element, taka spójność przy tej inwentaryzacji, o której wspomniałam, właśnie bardzo ważna. I ja też sobie tak właśnie inwentaryzując co się w banku dzieje, spojrzałam na to z trzech płaszczyzn. Ważne, żeby widzieć to od strony pracownika, od strony klienta i od strony otoczenia społecznego, gdzie się działa. I trzeba być spójnym w tych działaniach, tych trzech przestrzeniach. Nad tym mocno pracujemy. Na przykład w którymś momencie stwierdziłam, że jeśli chodzi na przykład o osoby z niepełnosprawnościami, to jesteśmy bardzo zaangażowani,bardzo do przodu, jeśli chodzi o budowanie dostępności, zachowań w kontekście klienta, ale mówię “dobra, ale tutaj coś za mało mamy w kontakcie pracownika”. Zadałam sobie to pytanie, czy równie dobrze i bezpiecznie czuje się pracownik, jak i klient. Jest też na przykład nasza wewnętrzna duża kampania edukacyjna z wieloma elementami, dedykowana zdrowiu, niepełnosprawności, zarówno do pracowników, do managerów na różnych szczeblach. Bardzo mocno nad tym pracujemy.

MS: Mówisz, że ważne jest takie upewnienie się, czy jest spójność między tym, co komunikujemy na zewnątrz i tym jak czują się nasi pracownicy, co jest wewnątrz organizacji. WIęc przypuszczam, że też tematy D&I to są takie tematy, które wywołują w pewnych obszarach, czy kontekstach dużo dyskusji. W dużych organizacjach zwłaszcza jest reprezentowane całe społeczeństwo, więc też są oczywiście osoby, które mogą mieć różne punkty widzenia na tę tematykę. Wyobrażam sobie, że też twoja praca no nie zawsze jest taka tylko lekka, łatwa i przyjemna. Chciałam spytać jak dbasz o swój dobrostan, co ci najbardziej pomaga w pracy.

MP: Ja się zawsze resetuje i relaksuję w kontakcie z przyrodą i najlepiej jeszcze, kiedy mogę Pobiegać. Akurat mam to szczęście, bo w pandemii bardzo doceniłam bliskość lasu kabackiego. Dla mnie po prostu moment, kiedy ja mogę biec przed siebie, słuchać śpiewu ptaków, patrzeć na przyrodę, to jest coś, co po prostu, te endorfiny i tak dalej tam się wydzielają. Ja też lubię bardzo biegać, bo nie wszyscy lubią biegać. Dla mnie bieganie zawsze było przyjemnością. Drugą przestrzenią zawsze jest wejście w to czytanie, świat książki, to zupełnie odlatuję zawsze. Świat wokół też dla mnie już nie istnieje. To są takie moje miejsca, po takich aktywność naprawdę czuję się lepiej.

MS: Jakkolwiek banalnie to brzmi,  książki mają wielką moc, bo odcinają nas od rzeczywistości, a z drugiej strony pozwalają spojrzeć na to, co robimy, inaczej, zdobyć nową perspektywę. A propos nowej perspektywy, chciałabym wrócić tutaj jeszcze do sieci diversity officerów o których wspominałaś na początku naszej rozmowy. To musi być wielka inspiracja. Jak dużo krajów jest w tej sieci? Jak często się spotykacie?

MP: Tak, jest to duża inspiracja, jest to przestrzeń, w której możemy sobie zadać pytania, podzielić się doświadczeniami, zderzyć swoje obawy, wyzwania, skorzystać z doświadczeń innych. Spotykamy się w zasadzie w codziennej komunikacji, jeśli mamy jakieś pytanie, problem, potrzebujemy jakiegoś jakieś rady, materiałów, to oczywiście komunikujemy się indywidualnie, między sobą, na bieżąco. Natomiast raz a dwa miesiące mamy takie wspólne 2-3 godzinne spotkania, na których podsumowujemy co się dzieje, też dostajemy od grupy jakieś informacje jak strategicznie grupa podchodzi do różnych tematów D&I. Raz na 2 lata mamy takie większe seminaria, ostatnio takie trzydniowe seminarium, w którym dostajemy taką olbrzymią porcję wiedzy, też dzieli się z nami grupa różnymi analitykami, które przeprowadza w ramach swojej działalności D&I. Tak, że jest to rzeczywiście przestrzeń bardzo dla nas taka bogata. W tym roku rozmawialiśmy między innymi o tym właśnie co leży w sercu D&I grupy. Oczywiście też z szacunkiem dla różnych krajów, że nie wszystko, co jest w sercu D&I grupy może być w równym stopniu wdrażane w innych krajach. Priorytetami grupy D&I jest równość płci, niepełnosprawność i różnorodność etniczna. I tutaj chociażby przykład, gdzie zderzamy się z różnymi wyzwaniami różnych krajów. Mówimy o różnorodności etnicznej, no my w Polsce jesteśmy też w zupełnie innym miejscu, niż Francja. U nas ta bariera inkluzywności, różnorodności, nawet pierwszego etapu, nie jest na poziomie organizacji, tylko na poziomie już granic naszego kraju. Więc inne mamy wyzwania. W niektórych krajach w ogóle nie można pytać nawet w jakiejkolwiek formie o to, czy bank angażuje się w różnorodność etniczną. Nie może pojawić się nawet to sformułowanie w ankietach. Tutaj widzimy gdzie jesteśmy w różnych krajach, jaki mamy wyzwania.

MS: Czy była jakaś, bo pewnie wymieniacie się tak, jak powiedziałaś, każdy kraj idzie w swoim tempie, zgodnie ze swoją specyfiką, ale czy na jakiś program, projekt, realizowany przez koleżanki, kolegów, z innych krajów był szczególnie dla ciebie ciekawy albo zaskakujący, inspirujący?

MP: Tak, ciekawe są doświadczenia różnych krajów. Dla mnie doświadczenia francuskie są ciekawe, bo wiadomo, że my gdzieś podążamy śladami krajów Europy Zachodniej. Podejście do niepełnosprawności, zwrócenie uwagi na to, że właśnie 80% niesprawności jest niewidoczna, to o czym mówimy w kontekście niepełnosprawności, o spektrum autyzmu, tam już o tym nie mówimy w kontekście niepełnosprawności, tylko w kontekście neuroróżnorodność. U nas dopiero nieśmiało zaczynamy o tym mówić, więc jest to gdzieś pokazanie kierunku, jak możemy z tymi tematami się mierzyć. W równości płci też ważne są badania, w których grupa uczestniczek na rynku francuskim, chociażby w takiej koalicji 1in3 w koalicji zatrzymującej przemoc wobec kobiet, gdzie rzeczywiście duże badania wielkich francuskich firm które wzięły w tym udział, pokazały jak wielka skala w covidzie jest tej przemocy wobec kobiet, jak to jest czynnikiem, który sprawia, że trudno nam mówić o równości płci, gdzie kobiety, żeby móc się rozwijać profesjonalnie zmagają się, tak jak wiemy, z jednej strony z obciążeniem funkcjami opiekuńczymi, ale teraz z przemocą. To są też aspekty, które gdzieś w dużych badaniach widzimy we Francji, no i wiemy, że na to też musimy zwracać uwagę.

MS: To cała pula wyzwań do działania na kolejne lata, ale też ciągle żyjemy w cieniu covid.

MP: Żyjemy w cieniu covidu, i tutaj też na naszym spotkaniu diversity officerów mogliśmy poczuć jak pewne problemy, zjawiska, które się wiążą z pracą w covidzie są wspólne dla nas wszystkich. To są wyzwania, z którymi bardzo szybko będziemy musieli się wszyscy mierzyć, i już się mierzymy. Work life balance na pewno nabiera coraz większego znaczenia. Mówi się już poprzednio o tym zjawisku Hiper Connection, o tym, że nie potrafimy się oderwać w pracy, o wyzwaniach rozwojowych również, w dobie covidu, o tym, jak rozwijać niektóre kompetencje, na przykład miękkie zdalnie, o dostępności menedżerów, o ich wsparciu, jak uczyć się wspierania pracownika na odległość, jak aktywnego Feedbacku udzielać. No wiele, wiele wyzwań się pojawia. Mówi się też bardzo mocno o zdrowiu psychicznym, o wypaleniu zawodowym, które czai się gdzieś za progiem, o tym, że po prostu tak mocno przyspieszyliśmy, że ta liczba spotkań, to zmęczenie stałym łączeniem się ze spotkaniami, patrzeniem w ekran, staje się coraz większym obciążeniem dla organizmów. Mówimy też o kwestii oceny znaczenia pracy, wkładu pracy, o tego typu trudnościach. Tutaj, rzeczywiście, z tym musimy się mierzyć, to się czai gdzieś za progiem. Mówimy też o takich rękach psychicznych, o depresjach, o lękach psychicznych, które się rozwijają, o lęku na przykład przed powrotem do pracy. Pojawiło się tu na pewno wiele wyzwań. Taka nasza konstatacja była, jak jest nam wszystkim to bliskie i uniwersalne, te problemy.

MS: Plany ogromne, wyzwań ci nie zabraknie, czego ci życzyć,  dziękując za tę rozmowę?

MP: Myślę, że w moim przypadku to takiej cierpliwości, że nie da się wszystkiego na raz. I takiej też umiejętności celebrowania małych sukcesów, cieszenia się z małych sukcesów, widzenia tej szklanki w połowie pełnej, a nie tylko w połowie pustej.

MS: Czyli więcej cierpliwości, no bo pasja pcha nas do działania, ale też, tak jak mówisz, trzeba umieć zadbać o siebie i celebrować to, co zdarza się dobrego na tej naszej drodze. Tego ci życzę, bo wiem, że pasja i entuzjazm, które ci towarzyszą, na pewno cię nie opuszczą.

MP: Dziękuję ci serdecznie.