#DiversityTalks to podcasty z liderkami i liderami Diversity & Inclusion w polskich firmach. Porozmawiamy o nich, ich pracy i o tym, jak skutecznie budować włączającą kulturę organizacyjną w obecnej rzeczywistości.

Naszą gościnią jest Ela Bonda, Head of Property & Workplace w NatWest Poland. Ten i kolejne odcinki znajdziecie także na kartaroznorodnosci.pl

Transkrypcja

Marzena Strzelczak: Dziś naszą gościnią jest Ela Bonda menadżerka do spraw miejsca pracy i nieruchomości, liderka różnorodności i włączania e NatWest Polska. Dzień dobry Elu, dziękuję za przyjęcie naszego zaproszenia.

Ela Bonda: Dzień dobry Marzena i witam wszystkich.

MS: Elu, zacznijmy może od tych funkcji twoich, bo masz ich chyba jeszcze kilka poza tymi, które wymieniłam. Czy możesz je wymienić i opowiedzieć trochę o swojej drodze do miejsca, w którym dzisiaj jesteś, o tym jak łączysz to przewodzenie różnorodności, inkluzji w banku ze swoją pracą.

EB: Jeżeli chodzi o moje funkcje, to rzeczywiście, jest ich sporo i są bardzo różnorodne. A taką moją podstawową rolą w biznesie to jest właśnie Head of property and wokplace, czyli zarządzam naszymi miejscami pracy i organizuje te miejsca pracy, niezależnie od tego, gdzie one się znajdują. Dzisiaj one w części będą w biurze, ale bardzo niewielkiej jeszcze, u nas, a większość jednak to będzie praca z domu, w dobie pandemicznej. Drugą rolą, którą mam, to jest właśnie rola, którą chyba najbardziej jednak lubię. Nie wiem, czy mogę tak powiedzieć, ale tak jednak powiem, i to będzie rola zawiadywania, trzymania, opiekowania się, tak naprawdę, naszą agendą dookoła wyłączania i różnorodności. Mam jeszcze taką funkcję, która się nazywa Vice chair of european employees council, to bardzo tajemniczo brzmi. To jest takie ciało doradcze, które jest powołane w ramach NatWest w krajach europejskich, które ma za zadania doradzać i konsultować różnego rodzaju strategiczne zmiany, które zarząd i rada nadzorcza NatWest chcą wprowadzić. I w momencie kiedy taka strategiczna zmiana się szykuje oni właśnie przychodzą do nas jako ciała doradczego pracowniczego. Po to, aby odbyć konsultacje, dowiedzieć się jakie mamy zdanie, dowiedzieć się jakie mamy pytania, bo reprezentujemy pracowników w Europie w tych konsultacjach. Ja mam przyjemność i zaszczyt pełnić tam rolę vice szefowej tegoż właśnie ciała. Rolą, którą również do niedawna pełniłam, która też była bardzo bliska mojemu sercu, było szefowanie naszej sieci kobiecej, czyli women network. Natomiast z bardzo mieszanymi uczuciami bo i z syndromem opuszczonego gniazda, ale też z dużą radością przekazałam tą rolę osobom, które bardzo prężnie działały w sieci i bardzo chciałam żeby mogły się wykazać i mieć swoje pomysły i pokazać swój pomysł na tą sieć, więc obserwuję teraz z pewnej odległości, cały czas będąc włączoną oczywiście w pracy sieci, tak jak wszystkich sieci, o których pewnie będziemy dziś mówić. Natomiast tej sieci już nie szefuję, właśnie patrząc jak to moje pierwsze dziecko, nasze, dookoła diversity & inclusion będące stworzonym, sobie świetnie radzi beze mnie. Więc właśnie i ten syndrom opuszczonego gniazda, ale też dużo bardzo radośc.

MS: Ale ty też się angażujesz chyba w różne sieci kobiece poza.

EB: Ja się angażuję w różnego rodzaju działania związane z włączaniem i różnorodnością. Wydaje mi się, że najwięcej tego cały czas jeszcze jest związanego z rozwojem kobiet. To jest temat, który jest mi bardzo bliski naturalnie, no bo kobietą też jestem, więc wydaje mi się też, że mogę mieć też prawo rozumieć różnego rodzaju wyzwania, które stoją przed kobietami, które stają przed dziewczynkami, gdzie trzeba pomóc, żeby te różnice, które są między kobietami a resztą świata zasypywać. Prawda też jest taka, że tych inicjatyw na naszym polskim rynku jest najwięcej. Więc też najłatwiej jest im pomagać, takie jest dzisiaj jeszcze moje wrażenie.

MS: Mówiłaś o tym, że działasz w tym organie, który jest strukturą, która wspiera, że tak powiem partycypacyjny model zarządzania w banku w ogóle, ale ja pamiętając też jak podpisywaliście kartę i o takim spotkaniu z kartą różnorodności, które było u was w banku. Pamiętam, że miałam takie wrażenie wówczas już, jeszcze nie znając tak dobrze ani tego co robicie, ani tej twojej aktywności, że to budowanie włączającej kultury przynależności, otwartości na różnorodność, w NatWest ma bardzo taki mocny ten rys oddolny. Czy to jest jakaś wskazówka na przykład dla innych organizacji?

EB: Dziękuję za to pytanie. Wydaje mi się że ona jest bardzo trafne biorąc pod uwagę to, jak rozmawiam z różnymi innymi osobami, którym też tematy włączania i różnorodności w biznesie są bliskie. Rzeczywiście coraz więcej widzę i obserwuję tych inicjatyw oddolnych. Też my pomagaliśmy kilku firmom te oddolne inicjatywy jakby posadowić, usadowić, czy też sprawić, żeby się pojawiły. Natomiast u nas to działa bardzo dobrze. To nie jest tylko tak, że działamy od dowolnie. Natomiast rzeczywiście te inicjatywy oddolne są dla nas krytyczne i są najważniejsze. Zacznę może trochę jeszcze od tej swojej roli, którą ja pełnię: diversity & inclusion lead, która jest rolą dodatkowo do tego, co robię biznesowo. Czyli to nie jest full-time job, z pensją za to, jakimiś celami, to jest coś, co tak naprawdę ja sama gdzieś zamordowałam i była też taka potrzeba. Czyli nie mamy takiego w HRze osadzonego, czy w komunikacji diversity & intrusion managera, który tutaj pilnuje, żeby cele, które organizacja stawia były spełnione. Ale, oczywiście, te cele dane z góry, czy przyjęte przez zarząd, strategia różnorodności, to wszystko u nas też jest. Mamy różnego rodzaju polityki, czy mamy różnego rodzaju procedury, więc cała ta otoczka, cały szkielet, który korporacyjnie jest tworzony zazwyczaj, u nas też funkcjonuje. Natomiast to, co wydaje mi się być najbardziej wartościowym u nas i to, co sprawia też nam dużo bardzo radości, daje dużo satysfakcji, to możliwość kształtowania tego, w jaki sposób będziemy tę strategię realizować, właśnie oddolnie.

MS: Przez zaangażowanie pracownic i pracowników?

EB: Tak, absolutnie. Wydaje mi się że u nas to jest bardzo prawdziwe, bardzo takie down-to-earth, czyli takie bardzo blisko w ogóle tego, co się powinno robić. Bo też my rozpoznajemy, że te działania, które sieci swoją bytnością, swoim istnieniem realizują niezależnie od tego, która z soczewek diversity & inclusion jest przedstawiana, to one się dzielą w bardzo podobny sposób. Jest wiele działań, które robimy na rzecz naszych pracowników, ale też jest bardzo duży koszyk działań takich, które my, jako firma, jako organizacja, ale jako pracownicy tej firmy również, realizujemy na zewnątrz i dajemy od siebie na zewnątrz, bo też rozpoznajemy, że my pracując w dużej międzynarodowej firmie, mając bezpieczną pracę, mając bezpieczną płacę, pracując dzisiaj w pandemii bezpiecznie również w domu, jesteśmy, jakby nie było, w uprzywilejowanej pozycji. Nasza społeczna odpowiedzialność, jako pracowników, no po prostu jest duża. Chcemy od siebie dawać więcej.

MS: Zanim przejdziemy do tego co robicie na zewnątrz, już trochę mówiłaś o tym, że dzielicie się chętnie tym swoim know-how, wiedza praktyczna i teoretyczną, jak budować kulturę włączającą w organizacji, chciałabym się spytać o to jak te sieci u was powstają, jakich jest dużo, bo wiem że jest całkiem sporo, i jak jak one działają.

EB: To już opowiadam i to będzie dosyć długa opowieść, ponieważ sieci Jest wiele. Jest ich 9. Natomiast historycznie jeszcze może do tego sięgnę kilka lat wstecz, to jest proces, który trwał u nas dobrych kilka lat. Pierwszą siecią, którą założyłam u nas, była sieć właśnie women network, to było dobrych pięć, sześć lat temu, jeśli dobrze pamiętam. I to był początek tak naprawdę właśnie takiego oddolnego grupowania się i pracowania wspólnie, oddolnie, na rzecz jakiejś idei jakby nie było. I po kolei dochodziły do nas różnego rodzaju inne sieci pracownicze i dzisiaj mamy ich właśnie 9. Opowiadając jakie to sieci są. Pierwsza z nich, właśnie to jest women network, czyli sieć, której bliskie są tematy równowagi płciowej, czyli wyrównywania szans kobiet w różnych miejscach tam, gdzie mamy poparte to badaniami, że te szanse są mniejsze. Czy to będzie właśnie wyjście na zewnątrz i uczenie dziewczyn różnych rzeczy matematyczno – ekonomiczno – naukowych, czy to będzie wreszcie wsparcie dla studentek kierunków technologicznych, czy to wreszcie będą takie działania, które mamy wewnętrzne na rzecz dziewczyn, które pracują u nas, czyli czy to będzie program pozwalający na utrzymanie kontaktu z osobami, które są na urlopach macierzyńskich, które wiadomo, że na moment wyłączają się z pracy i warto, i też potrzebne jest to żeby z nimi trzymać kontakt, więc jest taki program, który sieć women network organizuje, nazywa się keep in touch. I od początku, czyli od momentu kiedy wiadomo, że ta przerwa będzie, później przed czas trwania tego urlopu rodzicielskiego i później powrotu jest problem, który właśnie stara się przybliżać i wyrównywać te szanse i pozwolić włączyć i z powrotem dziewczynom do pracy, w taki bardzo bezpieczny i przyjazny sposób. Różnego rodzaju programy rozwojowe, które mamy wewnętrznie, również na każdym szczeblu organizacji i uczymy też nasze dziewczyny najróżniejszych rzeczy. Od tematów leadershipowych, przez wystąpienia publiczne, budowanie pewności siebie i tak naprawdę te wszystkie działania oddolne, w tej masie, bo ich jest naprawdę bardzo bardzo dużo, pozwoliły nam dzisiaj być w takim miejscu, że w zasadzie ten przekrój płciowy w organizacji naszej, na tych szczeblach, które zwyczaj no nie domagają, jeżeli chodzi o równowagę, no to jest około 50% do 50%. To nie jest tak, że mieliśmy to zawsze, tylko jakbyśmy się właśnie cofnęli do tego momentu kilka lat wstecz, to było widać, że ta równowaga nie była na rzecz kobiet. Więcej było chłopaków i więcej było mężczyzn w rolach menadżerskich i w rolach zarządczych. To, co jeszcze warto też wspomnieć, jeżeli chodzi o women network, ona nazywa się women network, ale jest dla wszystkich. Mamy również w jej ramach taką grupę wyodrębnioną, która się nazywa male alise i to jest grupa mężczyzn, chłopaków, którym też te tematy wyrównywania szans pod kątem płci są bliskie. Mamy też różnego rodzaju projekty i programy, które adresują nierównowagę w biznesie tam, gdzie jest więcej kobiet, a mniej mężczyzn. Wiem, że zazwyczaj właśnie to będą obszary czy HRowe, czy marketingowe, czy PRowe w różnych firmach, gdzie jednak częściej kobiety występują i jest tych kobiet więcej niż mężczyzn. Jeszcze my i mówimy, i wierzymy bardzo mocno, że ta równowaga wszędzie jest potrzebna. Też staramy się mieć takie inicjatywy, które przybliżają tę równowagę na każdym etapie.

MS: Żeby tak lekko podsumować to, co powiedziałaś, to można powiedzieć, że jest tak, że te działania w ramach sieci to są działania wewnątrz organizacji, ale też w ramach tych grup, na rzecz których działają sieci na zewnątrz, i też ważna rzecz, że nie tylko te sieci skupiają osoby, których bezpośrednio dotyczy jakaś kwestia, ale także sojuszników.

EB: Tak, sojuszników. I sojusznicy będą się pojawiali też w różnych innych sieciach. I za chwilkę też o nich będziemy mówić. Drugą sieć, o której chciałam wam dzisiaj powiedzieć, to jest sieć, która się nazywa Enable. Enable jako zaprzeczenie disable. To jest sieć, która adresuje różnego rodzaju sprawy związane z niepełnosprawnościami. I te niepełnosprawności, które sieć rozpoznaje i na rzecz których działa, na rzecz tego żeby żyło nam się lepiej, pracowało lepiej, czy to będą pracownicy, jeżeli chodzi o pracę, czy to będzie społeczność, która nas otacza. Mówimy tutaj o niepełnosprawnościach fizycznych, czyli bardzo często związanych z ograniczoną mobilnością, z wymaganiami dotyczącymi poruszania się, ale będą też tam tematy adresowane, związane z Mental Health, czyli ze zdrowiem psychicznym, co dzisiaj jest szczególnie ważne, ale tak naprawdę dla nas jest takim tematem ważnym, rozpoznanym już od kilku lat i naszej organizacji dosyć dobrze osadzonym i takim powiedziałabym śmiało adresowanym, jeżeli chodzi też o pomoc pracownikom. Temat, który w tym roku bardzo mocno sieć adresuje, to jest temat związany z neuro diversity. Tutaj też różnego rodzaju akcje są organizowane, żeby temat przybliżyć na razie, bo on jest stosunkowo nowy, tak jak fizyczne i psychiczne różnego rodzaju niepełnosprawności, to już jest coś co sieć ma dosyć dobrze opracowane i rzeczywiście na rzecz wyrównywania szans działa aktywnie. Tutaj ta neuroróżnorodność jest dla nas nowym tematem, więc dopiero się z nią zapoznajemy. Natomiast na pewno chcemy zrobić dużo. Jeżeli chodzi o działania te wewnętrzne, to działania na rzecz pracowników, czyli czy to będą rzeczy związane z tym, żeby dbać o swoje zdrowie fizyczne, czy zdrowie psychiczne, czy to będzie wreszcie promowanie employee assistance, programu, który mamy wewnętrznie dla wszystkich pracowników i dla ich bliskich, czy to będą takie bardzo praktyczny rzeczy. Na przykład teraz jesteśmy na etapie remodelowania jednego z naszych biur po to, żebyśmy mieli je przygotowane post covidowo do nowej rzeczywistości, więc wkład pod kątem tego jak to biuro powinno wyglądać, adresując różnego rodzaju potrzeby osób z wymaganiami dodatkowymi, jeżeli chodzi o poruszanie się, czy stałymi, czy czasowymi, z osobami niedowidzącym, czy niedosłyszącym było w naszym biurze dobrze i wygodnie, żeby osobom które potrzebują trochę więcej ciszy, albo mniej bodźców było dobrze. Naprawdę takie bardzo praktyczne rzeczy również z pomocą tej sieci realizujemy. Jeżeli chodzi o zewnętrze, to tutaj współpracujemy z różnego rodzaju fundacjami. [Nieczytelne] też jest naszym partnerem, z którym pracujemy, bo taką zewnętrzną aktywnością, którą sieć sobie stawia jako pierwszą jest to, żeby dać znać kandydatom z niepełnosprawnościami, którzy są na rynku, że jesteśmy otwartym pracodawcą. Bo tutaj widzimy, że jest spora nierównowaga i widzimy że ta nierównowaga może z bardzo różnych rzeczy wynikać. Z tego, że kandydaci może nie wiedzą że są firmy, które są przyjazne i naprawdę chcą zatrudniać, szczególnie w dzisiejszej dobie, gdzie możemy pracować zewsząd, ale też ten rynek kandydatów wydaje się być momentami zamknięty. Próbujemy dotrzeć co tu można zrobić i jak można poprawić ten balans. Znowu tak, jak w przypadku women network, to działania i wewnętrzne, i zewnętrzne, w zależności od tego co się zgłosi, co przyniesie, gdzie trzeba ich wesprzeć, to realizujemy.

MS: Tak, jak powiedziałeś, bardzo dużo takich inspiracji do działań różnych działów, pewnie w dużej mierze działu HR, ale też pewnie różnych innych działów, do podejmowania przez nich jakichś aktywności.

EB: Tak, tutaj też sieci mają dosyć już dużo sukcesów związanych z tym, jak u nas się zmieniały różnego rodzaju procesy wewnętrzne w firmie, które dotyczą pracowników i kandydatów i mają ogromny wpływ. I na tym oddechu właśnie o wpływie mówiąc przejdę do kolejnej sieci. Sieć nazywa się multicultural i to jest sieć, która zajmuje się różnorodnością wielokulturową. Jeżeli chodzi o naszych pracowników, to wśród 1300 osób z okładem około 10% to są obcokrajowcy, więc w NatWest wszyscy mówimy po angielsku, nie wszyscy mówią po polsku. Są to osoby z bardzo różnych krajów, jest różnorodność i bogactwo jest ogromne i staramy się z tego czerpać i korzystać, ale zaczęłam mówić o wpływie sieci na procesy różnego rodzaju. Tutaj, jeżeli chodzi na przykład namacalną zmianę i wpływ multicultural która jest, to wiadomo, każdy obcokrajowiec musi się oswoić w ogóle z tym miejscem, którym jest Polska, mieć pozwolenie na pracę, różnego rodzaju stertę papierów, zdobyć ten tajemniczy numer PESEL, więc tutaj w ramach współpracy właśnie z działań HR, było wypracowane i nadal jest wypracowywane jeszcze lepsze podejście do tego, żeby takiej osobie pomóc się odnaleźć na rynku polskim i w ogóle u nas jako miejscu pracy. Od właśnie tych formalności, przez to wsparcie, które później przez cały czas zatrudnienia powinno być, ale też bardzo takie praktyczne rzeczy. Oni sobie pomagają wzajemnie w takich naprawdę przyziemnych wydawałoby się rzeczach. Jak się odnaleźć w Polsce, szczególnie jeżeli to jest osoba, która pierwszy raz w naszym kraju, gdzie zanieść pranie, gdzie jest komunikacja miejska. Takie wiecie naprawdę bardzo przyziemne rzeczy, które potrafią być stresujące dla osoby, która jest nowa w tym miejscu, a tutaj jakby sieć wymyśliła też na swoim własnym przykładzie, co będzie bardzo potrzebne, praktycznie.

MS: Element taki partycypacyjny bardzo mocno wynika z tego, co mówisz o roli sieci. To nie jest kwestia tylko takiego szerokiego dbania o dobrostan pracowników, żeby oni mogli pokazać kim są, na przykład zrzeszają się w pewnego rodzaju sieć, ale też właśnie ten wkład w kształtowanie rzeczywiście tej organizacji otwartej na różnorodne potrzeby i organizacji, która może się zmieniać pod tym kątem. Myślę, że tutaj to też bardzo mocno wybrzmiewa.

EB: Kolejny sieci, które mamy. To jest sieć, która się nazywa bardzo pięknie, to jest Golden Fish, Złota rybka, która adresuje nasze potrzeby, i chęci, i działania, i taki motor CSRowy, czyli to, co robimy obszarach właśnie dobroczynności, dawania, darowizn z firmy i to nie tylko darowizny pieniężne mam na myśli, ale też działania pracowników, oni też się opiekują programem, który mamy wewnętrznie, który pozwala każdemu pracownikowi NatWest na 3 dni w roku wolontariatu w ramach pracy wykorzystać. Kolejne sieć to jest Fun Factory, jak sama nazwa mówi, oni skupiają się na tematach wellbeingowych, czyli tematach dobrostanu, o to, żeby nam się pracowało dobrze, żeby było czasami śmiesznie, bo ten śmiech to zdrowie, żebyśmy mieli też radość z tego jak żyjemy, że żyjemy zdrowo i żyjemy wesoło. Financial wellbeing to jest kolejna sieć, która działa na rzecz wyrównywania różnego rodzaju nierówności. Począwszy od edukacji wewnętrznie naszych pracowników, pod kątem tego, że trzeba oszczędzać pieniądze i jak to zrobić, co to jest to OFE, co to jest to IKE i cała reszta. Również działają na zewnątrz edukując różnego rodzaju grupy, od najmłodszych, do najstarszych pokoleń, żeby te nierówności ekonomiczne również po prostu znikały. Sustainable futures to jest sieć, która działa na rzecz klimatu. Działa bardzo prężnie, ma ogromne ilości bardzo ciekawych projektów, no i głównym ich celem jest po prostu ochrona klimatu, żebyśmy żyli w tym świecie, w którym jesteśmy, jak najlepiej, jak najdłużej, żebyśmy go po prostu nie niszczyli. Rainbow Network to jest nasza sieć, która adresuje temat LGBT+, i na zewnątrz, i wewnątrz tak, żeby nam wszystkim się żyło sprawiedliwie. Jeżeli się da po równo, też staramy się ważyć, żeby to po równo na zewnątrz wybrzmiewało coraz bardziej. Więc tutaj jest tych inicjatyw ogromna ilość. I ostatnio sieć, też o której napomknę, a mogłabym długo, nazywa się Families and carers i to jest sieć, która adresuje potrzeby osób, które mają różnego rodzaju funkcje opiekuńcze. Czy to będą rodziny z dziećmi, ale też czy to będą osoby, które mają pod opieką dorosłych, którzy potrzebują pomocy. Tutaj tych inicjatyw jest ogromna ilość, począwszy od wspierania na zewnątrz i domów dziecka i fundacji do tego, żeby organizować właśnie procesy, które mają wpływ na naszych pracowników, którzy się opiekują czy osobami dorosłymi, czy dziećmi, żeby ich praca była lepsza, wydajna, i spokojna, i komfortowa. Wspomnę właśnie o ostatnim takim realnym, namacalnym wpływie Families and carers i ich pracy, która trwała bardzo długo, ale zakończyła się gigantycznym sukcesem. Ogłosiliśmy w zeszłym tygodniu, że będziemy dofinansowali procedury in vitro naszym pracownikom, którzy tego będą potrzebowali. Wielkie gratulacje dla nich i jestem bardzo dumna z ich działań.

MS: Rozwińmy jeszcze ten wątek. Ja chciałem jeszcze wrócić do tej rzeczywistości, która wokół nas. Jednym z ostatnich swoich wywiadów, rozmów, powiedziałeś, że ten świat pandemiczny to taki świat VUCA na sterydach. Więc mam takie pytanie: czego musieliśmy się nauczyć, czego oduczyć, bo no wiadomo, że ten temat pracy zdalnej w waszym przypadku nie był jakąś specjalną nowością, więc tutaj to bez problemu przeszliście na tą wymuszoną, całkowitą momentami pracę zdalną. I jak oceniasz, co z nami zostanie na dłużej, jak to będzie wpływało na nowy model przywództwa, który teraz się wyłania jakiś specyficzny trochę, jednak inny.

EB: Tylko rozwijając VUCA. Jeżeli ktoś z naszych słuchaczy nie wie, co to znaczy, i czy takie słowo rzeczywiście istnieje to jest zlepek, skrótowiec volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Czyli tak naprawdę myślę, że po polsku to jest tak: “nie wiem”, “nie wiem”, “nie wiem”, “nie wiem”. Ja dalej uważam, że ten czas postpandemiczny to jest ta VUCA na sterydach. To nie jest mojego autorstwa to jest McKinseya autorstwa. Te ostatnie lata, czy w biznesie, czy nie w biznesie, mamy bardzo dużo niepewności, dużo pytań, mało odpowiedzi, świat się bardzo szybko zmienia, ta dynamika jest ogromna, tak ten czas pandemiczny no to właśnie te sterydy i wszystko przyspieszyło. Jest wiele spraw, które na pewno były trudne i nadal bywają trudne i są w dużej dozie niepewności. Natomiast ja też patrzę na ten czas pandemiczny jako czas możliwości, bo bardzo wiele komponentów, szczególnie w świecie technologicznym, w świecie rozwoju nowych rozwiązań, czy do pracy, czy do komunikowania się, to przyspieszyło. Okazywało się że coś, czego nie można było zrobić przez lata, nagle okazuje się, że w ciągu dwóch miesięcy można zrobić. Jeżeli chodzi o naszą organizację to tak, myśmy pracowali wcześniej już w sposób zdalny. Tutaj akurat też mam dużą swobodę w mówieniu n ten temat, bo ja wdrażałam te rozwiązania dotyczące elastycznej pracy już i wiele lat temu u nas, więc standardem, który mieliśmy przed pandemią było to, że większość z nas pracowała 2 dni z domu, a 3 dni z biura. Mieliśmy rozwiązania technologiczne, więc to było ogromne ułatwieniem. Natomiast w tej masie jednak do tego biura przechodziliśmy, ale to, że rozwiązania mieliśmy, z pewnością nam ułatwiło przesunięcie się do bezpiecznego miejsca, w którym w marcu zeszłego roku był dom, czy miejsce zamieszkania, i to przesunięcie tego 1300 osób zajęło nam niecałe 2 dni tak naprawdę, żebyśmy przestali przychodzić do biura i efektywnie zaczęli pracować z innych miejsc. To nie było ogromnym wyzwaniem. Wyzwaniem wydaje się że tak naprawdę zaczęła być ta praca zdalna trwała po kilku miesiącach, kiedy większość z nas zaczęła już rozumieć, że to nie jest na tydzień, na 2, tylko że to rzeczywiście będzie trwało. Więc to jest proces, w którym myślę że wszyscy dzisiaj jesteśmy, wszyscy się uczymy i zarządzania zdalnego zespołami, i współpracy z tych zespołach, i komunikowania się ze sobą, „zoom fatique” – myślę że już każdy dla ten termin, angażowanie pracowników w sposób zdalny też wygląda zupełnie inaczej, bycie ze sobą wygląda inaczej, realizowanie swoich zadań i później monitorowanie tego, to wszystko wygląda inaczej. Wydaje mi się, że to, co jest, nie wiem czy nowym do końca, ale na pewno czymś, co się rozwija i czym się będzie musiało rozwijać, to jest właśnie ta otwartość na zmiany. I wydaje mi się, że to co trzeba robić, i przepracować każdy w swojej głowie, w swoim sercu i ze swoimi zespołami, ze swoimi bliskimi współpracownikami, to to, że musimy spróbować w tej zmianie się odnaleźć. Każdy z ludzi, każdy człowiek ma bardzo podobną odpowiedź na każdą zmianę , w mniejszym czy większym stopniu. Jest ta faza zaprzeczenia i faza pogodzenia się i kontestacji tego, więc po to po prostu jest coś z czym będziemy żyli i wydaje się, że to jest takie coś, co jest zmianą, ale najbardziej trwale z nami zostanie. Jeżeli chodzi o leadership, o który pytałaś, to ja obserwuję, może na mniejszą skalę, u nas, ponieważ u nas naprawdę jakbyśmy mieli dużo łatwiej, bo ta kultura, taka właśnie włączająca, otwarta, bezpośrednia, była już zostana, my to mieliśmy. Więc teraz to tylko wzmacniamy.

MS: Przez wiele lat, tak?

EB: Tak. Znowu to jest proces, który trwa już wiele wiele lat, nie jest dla nas procesem, który zaczął się w marcu zeszłego roku, więc tylko to ugruntowujemy i wspieramy, też staramy się wspierać tych liderów, na których barkach w tej chwili jest dużo też więcej rzeczy niż bywało wcześniej.

MS: No właśnie, bo to jest też tak, że bardzo dużo mówi się o wspieraniu pracownic i pracowników, a bardzo mało tej samotności liderów, która też teraz jesteś ogromnym wyzwaniem i ma taką skrajną formę, tak? Bo każdy z nich przecież jest też człowiekiem, tak? Który ma swoje wyzwanie, podobnie jak jego pracownicy i pracownice, oprócz tego musi dalej stać na czele tych organizacji, zespołów.

EB: Absolutnie tak! Więc to, co ja obserwuję u nas, ale też słyszę od innych koleżanek i kolegów w innych miejscach, to, co się coraz szerzej dzieje, to to, że lider potrzebuję teraz więcej czasu na to, żeby, po pierwsze zająć się zespołem, w taki bardzo właśnie humanistyczny, ludzki sposób. Mniej może z tych zadań rozliczać i mniej biznesowych elementów, takich sensu stricte biznesowych mieć, ale więcej tego takiego people managementu, właśnie leadershipowego, po prostu bycia blisko ludzi i sam też tego potrzebuję. Ale to siłą rzeczy kreuję też konieczność tego, żeby więcej rzeczy delegować, żeby bardziej ufać pracownikom, bardziej ufać swoim zespołom, dawać też przyzwolenie na to, że różne rzeczy mogą się po prostu nie udać. Bo czasami to oddelegowanie zadania jednego czy drugiego do innej osoby, która jest w zespole, albo w ogóle poza zespół, będzie się łączyło z ryzykiem tego, że coś się może nie udać. I wydaje mi się, że tego też się musimy nauczyć, że to ryzyko i odwaga też są wpisane w tą codzienność. Naprawdę już teraz codziennie w każdej chwili, w każdej godzinie. Największą walutą, moim zdaniem, w biznesie, i nie tylko w biznesie, jest zaufanie.

MS: Zdecydowanie. I ta odwaga, i zmiana tego obowiązującego przez wiele wiele lat dążenie do perfekcjonizmu, który polegał na tym, żeby ustrzec się błędów. Teraz takie startupowe mowy czy NGOsowe podejście, myślę, że wchodzi do biznesu, że jest przyzwolenie na błędy, bo tylko wtedy możemy mieć poczucie i potwierdzenie też tego, że idziemy nieznaną ścieżką. Chciałem Cię, Elu, spytać, jak ty, jako liderka zespołów, ale też w tej swojej roli liderki budowanie włączającej i otwartej na różnorodność kultury organizacji, gdzie ty znajdujesz inspiracje i wsparcie, i też siłę? No bo wyobrażam sobie, że w organizacjach, tak jak w całym społeczeństwie, są osoby, które mają różne poglądy i zajmowanie się tematyką D&I niekoniecznie zawsze musi być zadaniem takim bezproblemowym, tylko miłym. Można się spotkać też z różą podejściem.

EB: Oczywiście, tak, masz rację. Przede wszystkim mnie zajmowanie się sprawami włączania i różnorodności wydawało mi się kilka lat temu, że jest taka już super tolerancyjna i nie ma za bardzo dużo do zrobienia wewnętrznie, bo tak naprawdę jestem w stanie zaakceptować bardzo różne rzeczy i wszystko przyjąć, ale też tak kilka lat pokazało, że są pewne obszary, gdzie własne przekonania, czy ten własny kręgosłup, do którego są zbudowana, muszę zaparkować i posłuchać też innych. Więc wydaje mi się, że to mimo wszystko jest piękna przygoda i taka bardzo nagradzająca na końcu. Czy ona jest łatwa? Bywa, że tak, ale bywa też, że nie. Bywają też często rozmowy, dlaczego chcemy coś zrobić, a czy to jest naprawdę potrzebne. Na początku powiedziałam wam o tych wszystkich rzeczach, które mamy i tematach, którymi się zajmują to już ogromny przekrój. Natomiast znowu to nie jest moment, w którym myśmy się znaleźli kilka lat temu, to jest coś, co tworzyliśmy przez wiele lat, i te początki różnych sieci bywały trudne, tak? Tutaj takim przykładem, który myślę, że będzie największym benefitem do przywołania będzie sieć Rainbow, czyli sieć działająca na rzecz LGBT+. Słyszę od innych firm, że z tym się najbardziej borykają w swoich organizacjach. Czy to jest na pewno potrzebne, czy to jest polityczne, dlaczego to w ogóle chcemy robić? Czy nasi klienci nie odejdą? Albo nie róbmy tego, bo to jest za bardzo kontrowersyjne. Więc pytanie, które trzeba sobie tutaj zadać, to: “Co stoi za tym? Dlaczego chcemy to zrobić?”. Chcemy to zrobić po prostu z powodu tego, żeby wyrównywać szanse tam, gdzie tylko możemy. Wiadomo, że jako organizacja NatWest nie zmieni polskiego prawa w różnych aspektach, ale czy to, że chcemy mówić, że to prawo nam się nie podoba i my wspieramy inny model, taki, który daje równe szanse wszystkim. Czy to jest coś, w co wierzymy? Tak, wierzymy w to. Chcę naszym pracownikom uzmysłowić, że my jesteśmy dla nich, za nimi i zrobimy wszystko, co jest naszej mocy, żeby oni się poczuli sobą, żeby się czuli dobrze, żeby tak naprawdę mieli komfort. Jak przychodzimy do pracy, to każdy z nas jest człowiekiem, jak wychodzimy to znowu jest człowiekiem, z całą gamą swoich potrzeb, swoich wyzwań, emocji. Jeżeli takie bardzo podstawowe elementy jak to, czy mogę robić różne rzeczy, czy mogę mieć rodzinę, czy mogę być ze swoim partnerem/partnerką, czy mogę iść z nim za rękę. To są takie rzeczy, nad którymi osoby, które nie są w tej sytuacji bardzo często się nie zastanawiają. Więc ja zawsze zachęcam do tego, że po prostu unaocznić. Storytelling bardzo dobrze też działa, żeby po prostu opowiedzieć. Bo takie historie mamy u siebie. Mamy osoby, które się identyfikują w każdej z tych grup LGBT+ i szerzej. Natomiast co do tego, kto może być u nas reprezentowany jako sieć, i czy są jakieś ograniczenia w tym, żeby się wokół jakiejś idei zrzeszać? No nie ma, tak naprawdę. Bo jeżeli na przykład popatrzymy, teraz zróbmy parabolę na drugą stronę sceny polskiej politycznej, tak ją nazwijmy, ale nie do końca się do tego odwołując. Weźmy tą sieć naszą multicultural, w ramach której też globalnie działają na przykład podsieci, które swoim celem mają przybliżanie różnych konceptów, różnych wiar i wierzeń. Jest też właśnie postać, która jest chrześcijańska, jest taka, która jest muzułmańska, są sikhowie. Tutaj chodzi o to, żeby po prostu tę kulturę przybliżać, ubogacać, bo to są różnorodne piękne historie nierzadko.

MS: Więc jak najbardziej, gdyby ktoś powiedział, że w NatWeście jest przestrzeń dla wszystkich, ale nie ma przestrzeni dla tak zwanych tradycyjnych wartości, to zdecydowanie mogłabyś powiedzieć, że to nie jest prawda?

EB: To nie jest prawda. Nie, to nie jest prawda, i mamy na to przykłady. To nie jest prawda. To nie jest tak, że tylko patrzymy właśnie na tą stronę progresywną dla jednych, a dla drugich taką konserwatywną, tradycyjną. To już nie, ponieważ to też ma miejsce. To się dzieje, najważniejszym tutaj elementem, który musimy wobec siebie zachować jest szacunek. Możemy się nie zgadzać, możemy nie lubić czegoś, może nam się to nie podobać, natomiast szacunek dla poglądów…

MS: Tworzenie przestrzeni dla wszystkich…

EB: Tak, to jest najważniejsze.

MS: Zmierza się już do końca nasza rozmowa, a więc chciałam Cię spytać o taką rzecz, którą zrobiliście po raz kolejny w ubiegłym roku, która jest wyjątkowa w Polsce. Myślę tutaj o konkursie, który nagradza biznes, ale nie tylko, za aktywności i wspieranie właśnie osób LGBT+, no bo konkursów, inicjatyw nagradzających, czy wspierających na przykład równość płci czy walkę z wykluczeniem osób z niepełnosprawnościami no jest jednak trochę. Takich konkursów, który wy stworzyliście jak na razie nie ma. Więc chciałabym, żebyś powiedziała właśnie na koniec jeszcze kilka słów na temat tego waszego pomysłu, bo dla nas też, jak obserwujemy aktywności wewnętrzne/zewnętrzne różnych organizacji, które są otwarte na D&I, to ten wasz konkurs jest takim przykładem takiego aktywizmu korporacji.

EB: Jeżeli chodzi o tę inicjatywę, o której mówisz, którą już od kilku lat organizujemy, rzeczywiście wydaje się, że byliśmy i nadal jesteśmy pierwszą organizacją, która w tak deklaratywny sposób tutaj po prostu nawiązała, zawiązała inicjatywę. Ona się nazywa LGBT+ Diamonds Awards. Sponsorujemy ją od kilku lat. Jest to inicjatywa, która ma na celu… No bo mówimy o tym, że różnego rodzaju problemy, wyzwania są w sferze wokół społeczności LGBT+. To są wszystko bardzo ważne rzeczy, i też działamy na rzecz tego, żeby te nierówności znikały i żeby ludzie czuli się jeszcze lepiej. Ale też stwierdziliśmy pewnego dnia, tak to może kolokwialnie nazwijmy, że mimo wszystko jest wiele powodów do celebracji. Warto o tym mówić, że są rzeczy wokół społeczności, które dzieją się dobrze po prostu, są dobre, są ludzie, których warto nagradzać i warto o tym mówić też w takim bardzo pozytywnym kontekście. I stąd LGBT+ Diamonds Awards kategorii, w których nagradzamy, wraz z bardzo specjalnym i wyjątkowym jury, jest kilka. Mamy wspierającego pracodawcę, mamy sieć pracowniczą, również u pracodawcy. Mamy też LGBT+ ambasadora roku,mamy też inicjatywę wspierającą community zewnętrzną. Mamy wreszcie NGO of the year, i mamy też nagrody taką All Colors of Tech, która mówi o działaniach w technologii, połączonych, spokrewnionych z działaniami na rzecz społeczności LGBT. W panelu jurorskim mamy najróżniejsze bardzo zaangażowane, znające temat różnorodności osoby.

MS: I mam przyjemność też być w jury, i powiem, że te spotkania i narady jury zawsze są, a przede wszystkim poznanie tych zgłoszeń corocznych, jest rzeczywiście jest bardzo ciekawym doświadczeniem. Bo widać, że rzeczywiście, mimo wszystko, wszystkich tych wyzwań, które w Polsce mamy, to też bardzo dużo bardzo dobrych rzeczy się dzieje. Czytanie tych zgłoszeń i później te dyskusje jury to rzeczywiście jest super ciekawe doświadczenie, zawsze bardzo inspirujące.No i na koniec w takim razie jeszcze dwa pytania: kiedy kolejny termin nagrody?

EB: W listopadzie tego roku. Zobaczymy, czy on online, czy offline, czy w trybie mieszanym, ale na pewno chcemy też w tym roku uczcić dobre rzeczy dziejące się wokół społeczności LGBT+.

MS: Bardzo serdecznie dziękuję za tą rozmowę, ale też chciałabym też Cię się spytać, czego Ci życzyć?

EB: Czego mi życzyć? Myślę, że dzisiaj takie klischee, ale ja tego życzę wszystkim i sobie, i chciałbym żeby mi życzyli przede wszystkim zdrowia. I cóż jeszcze… no i tego, żebyśmy żyli w dobrym, bezpiecznym świecie.

MS: Tego zatem Ci bardzo bardzo serdecznie, i sobie też, życzę! Bardzo dziękuję za tę rozmowę!

EB: Bardzo dziękuję!