#DiversityTalks to podcasty z liderkami i liderami Diversity & Inclusion w polskich firmach. Porozmawiamy o nich, ich pracy i o tym, jak skutecznie budować włączającą kulturę organizacyjną w obecnej rzeczywistości.

Gościnią pierwszego odcinka #DiversityTalks jest Susanna Romantsova, Equality, Diversity & Inclusion Leader w IKEA Retail Polska. Ten i kolejne odcinki znajdziecie także na kartaroznorodnosci.pl

Transkrypcja

Marzena Strzelczak: Dzień dobry państwu, witam serdecznie. Dziś zaczynamy nowy cykl Diversity Talks. Będą to rozmowy z liderkami i liderami diversity & inclusion w polskich firmach. Będziemy rozmawiać o nich, ich pracy, o tym jak budować kulturę wyłączającą w obecnej rzeczywistości. Pierwszą gościnią jest Susanna Romantsova, liderka do spraw różnorodności, równego traktowania i kultury przynależności w IKEA Retail w Polsce.

Dzień dobry Susanno, zacznijmy od tego: jak zostać D&I managerem. Jaka była twoja droga do miejsca, w którą dziś jesteś?

Susanna Romantsova: Dzień dobry państwu, Cześć Marzena, bardzo dziękuję za zaproszenie do tego podcastu. Zacznę od razu od tego pytania jak zostać D&I menedżerem, liderem, liderką. Osobiście uważam, że D&I liderką można się tylko urodzić, ponieważ nigdy nie jest to przypadkowy człowiek na tym stanowisku i w to mocno wierzę, że musisz mieć do tego predyspozycje. Musisz mieć bardzo specyficzną pasję oraz energię do tworzenia zmiany. Więc tutaj jednak talent, tak bym to nazwała, odgrywa olbrzymią rolę, ale oczywiście jeżeli ta pasja i predyspozycja jest, to można się rozwijać w tym obszarze. W moim przypadku moja droga ku temu stanowisku może nie była do końca taka oczywista, jednak retrospektywnie patrząc wszystko się pięknie połączyło i tak naprawdę się zaczęło od momentu mojego urodzenia w bardzo wielokulturowej, wieloreligijnej, wielojęzykowej rodzinie. To, tak naprawdę, w większym stopniu uwarunkowało moją drogę też później zawodową. Tak krótko mówiąc zaczęłam od tego, że poszłam na studia stosunków międzynarodowych, ponieważ wierzyłam, że da się wszystko zmienić na świecie i każdy z nas odgrywa tam rolę, więc studiowałam stosunki międzynarodowe, uczestniczyłam w wielu różnych organizacjach, byłam taką bardzo aktywną aktywistką, bym tak to nazwała. Później zaczęłam swoją drogę w biznesie, od sprzedaży, i sprzedawałam samoloty między innymi, oprogramowanie, też miałam takie doświadczenia, i wtedy tak naprawdę pracując w tych różnych branżach z jednej strony widziałam, że to jest taka moja chęć zdobycia różnorodnego doświadczenia, zrozumienia tego jak w ogóle biznes funkcjonuje. Z drugiej strony cały czas byłam jedyną kobietą tych branżach. Nigdy mi się nie zdarzyło mieć klienta innej płci niż męskiej. I to było też niesamowite.

MS: Bo to trudne branże. Wiesz, gdyby to były kosmetyki, no to pewnie inaczej by wyglądali twoi klienci i klientki.

SR: No widzisz, taki los po prostu. Musiałam zdobyć takie doświadczenie. I ta praca w sprzedaży tak naprawdę bardzo dużo mi dała, i może później też o tym powiem, bo częścią pracy w D&I jest też zrozumienie potrzeb ludzi, połączenie tych potrzeb z potrzebami biznesu i też taka energia i chęć promowania tego. Więc ma bardzo dużo wspólnego ze sprzedażą w tym znaczeniu. No i póki pracowałam w tej sprzedaży, to założyłam taką organizację dla studentów, ponieważ byłam wtedy jeszcze wiele, wiele lat temu, jedyną prawie studentką na uczelni z zagranicy, więc widziałam wszystkie te potrzeby, wątpliwości, wyzwania, które mają studenci międzynarodowi. Więc chciałam mi pomagać i pracując w różnych firmach też prowadziłam tę działalność dodatkową, i pomagałam nie tylko w podczas studiów, ale też w integracji, w adaptacji studentów, kiedyś miałam też akademik akademik swój dla studentów, więc to było też piękne takie doświadczenie i spotkanie się z wieloma kulturami i patrzenie też przez pryzmat polskiego społeczeństwa w tym, jak pomagamy się włączyć ludziom o różnym pochodzeniu. Więc to było też ciekawe doświadczenie, bo później poszłam jeszcze na jedne studia biznesowe, później poszłam na psychologię.

MS: No właśnie, bo myślę, że dla większości osób kojarzysz się z wykształceniem takim psychologicznym, więc to niespodzianka, co dzisiaj powiedziałaś.

SR: No właśnie, widzisz, to jest taka nieoczywista droga z którą się połączyłam i właśnie studia psychologiczne bardzo mi też pomogły, bo z jednej strony potrzebowałam na tym etapie takiej trochę głębokości wiedzy, tych różnych procesów, bo z jednej strony widziałam wszystkie wyzwania, z którymi się spotyka różnorodność, tak ogólnie mówiąc, z drugiej strony miałam tę perspektywę biznesową, pracując z różnymi formami, a z trzeciej perspektywy też widziałam że nie ma tego jeszcze rozwiązania na rynku. I wtedy jeszcze, to było 5, 6 lat temu, pojęcie diversity&inclusion nie było tak bardzo dobrze rozwinięte, więc studiując psychologię też zaczęłam robić taki projekt badawczy dla firm w obszarze różnorodności i tak właśnie zaczęłam współpracę z biznesem w obszarze i później się spotkałam z IKEA i jestem na tym stanowisku.

MS: Ze zdziwieniem stwierdziłam, że jesteś w IKEA chyba 2 lata, prawda?

SR: Tak, 2 lata.

MS: No właśnie, wydaje się jakbyś była zawsze. To tez swiadczy o twojej aktywności, o tym jak dużo robisz. A na czym w IKEA polega twoja praca? No bo jak czyta się na LinkedIn, no to widać dwa na takie obszary, ten zarządczy, czyli wdrażanie strategii, integracja we wszystkich funkcjach biznesowych, no i taki operacyjny, współpraca z siecią, D&I, NGOsy, szkolenia, organizacja Diversity Days. Jakbyś mogła powiedzieć co na przykład konkretnie znaczy wspieranie integracji D&I w reklamie, w komunikacji, w działalności biznesowej oczywiście.

SR: Moja praca w IKEA generalnie ma trzy filary. Pierwszy to jest biznes, o którym wspomniałaś i te wszystkie procesy biznesowe, strategiczne, takie bardzo dobrze mierzalne, z drugiej strony to są ludzie, to ten drugi filar i wszystko co dotyczy komunikacji, szkoleń, budowania świadomości, promowanie kultury włączania i właśnie wsparcie ludzi w tej zmianie, to jest ten drugi obszar, bardzo ważny. A trzeci, to też jest społeczeństwo i cała ta komunikacja zewnętrzna, którą wspieram i też bardzo aktywnie w to się angażuje, ponieważ to, co zrobimy wewnętrznie, ma olbrzymie znaczenie i wpływ też na nasze otoczenie. I nie możemy się temu dziwić. To są te trzy główne filary. Moja praca na co dzień polega na tym, że mam to wszystko połączyć w całość, zachowując równowagę właśnie pomiędzy potrzebami ludzi biznesu, wyzwaniami społecznymi i tym się zajmuję na co dzień. Z kolei teraz jesteśmy już na tym etapie, po dwóch latach, teraz ten drugi rok, to jest taki rok aktywnej egzekucji naszej naszej strategii i też na tym etapie dojrzałości naszej organizacji jesteśmy w stanie zintegrować to podejście do właśnie naszej reklamy, do naszego marketingu i do pozostałych obszarów funkcji.

I teraz dopiero zaczynamy i polega ta integracja na tym, że my wszyscy, w naszych różnych funkcjach, musimy założyć takie okulary różnorodności, tak bym ja to nazwała. Zapytać siebie, czy wszyscy są obecni w pokoju.

MS: Mają głos!

SR: Tak, i czy mają głos, i czy my rzeczywiście w tym, co tworzymy jako firma: produkt usługi, komunikacja, czy my odzwierciedlamy społeczeństwo oraz naszych klientów. I właśnie tym dokładnie w tym momencie się zajmujemy, i to jest to holistyczne podejście, do którego dążymy od początku

MS: Czy możesz powiedzieć, co najbardziej lubisz, co jest najtrudniejsze w tych działaniach? No bo rzeczywiście jest to bardzo holistyczne, całościowe, kompleksowe podejście.

SR: Ja bym zaczęła od tego, że ja bardzo lubię swoją pracę.Dzięki temu, że ją bardzo lubię, i osobiście, i zawodowo, po prostu myślę i żyję tą pracą, w dobrym znaczeniu tego słowa, czy zachowując…

MS: No właśnie tak obserwując… Zresztą nie tylko ja, a wiele osób, tą twoją aktywność, tą na LinkedInie, no to sobie myślę, że no widać tą pasję i ciekawość.

SR: Dokładnie. Z kolei wiesz, taką siłą napędową w tej pracy, że nie da się nie być ciekawym, jeżeli chcesz być skutecznym. To, że ja też prywatnie, z tej historii, którą na początku Ci opowiedziałem, jest z tym tematem powiązana, i też widzę, jak skutecznie udaje nam się to realizować i połączyć. To wszystko daje taką energię, daje jeszcze dodatkową motywację. I to nie są łatwe rzeczy do zrobienia, do wdrożenia. Jednak dzięki tej energii, tej pasji nie są one trudne, nie są niemożliwe. Zajmują więcej, czasami o niektóre działanie chyba się martwisz, różne absolutnie są etapy i okresy, jednak też warto pamiętać o tym, że wprowadzasz zmiany, a zmiana nigdy nie jest łatwa, bo wszyscy chcemy postępu, a nikt nie chce zmiany. Prawda? Z jednej strony to jest wyzwanie i jestem zafascynowana tym obszarem i myślę, że to też pomaga mojej orientacji.

MS: No właśnie mówiłaś o zmianie w ostatnim roku. Był wyjątkowy zupełnie, zwłaszcza jeszcze biorąc pod uwagę taki różnorodny charakter pracy, bo to jest praca w fabrykach, w sklepach, w biurach. Często prowadząc te spotkania, rozmowy na temat różnorodności, odnosimy się do tego jednego elementu, co zmienił ten ubiegły rok, czyli pandemia w pracy biurowej. Natomiast niewielu osób bierze pod uwagę, że praca biurowa w Polsce to statystycznie około 20%. Dwóch Polaków z 10 pracuje w biurze. Więc z tej perspektywy, jak zmieniła się twoja praca, jak zmieniła się wasza organizacja?

SR: Bardzo dobrze to podkreśliłaś się odnośnie tego procentu, ponieważ u nas prace biurowe i pracownicy biurowi, to są niecałe 10% wszystkich pracowników. W sklepach tak naprawdę jest najważniejsze… Każda praca jest ważna, tak naprawdę. Na czym się skupiamy i co chcemy najbardziej wesprzeć w tym zakresie to są nasi pracownicy w sklepach. Dla nich, oczywiście, absolutnie to był czas, i jest nadal czas, wyzwań, trudności, ale też rozwoju. Myślę, że dla nas, jako dla firmy i kobiet, i w ogóle cały ten rok zmienił wszystko, ale zarazem nie zmienił nic, ponieważ teraz widzimy. Ja też osobiście mam na co dzień to doświadczenie, i też tą refleksję, że nasze wartości, te wartości, którymi żyjemy, o których tak duży mówimy i które są naprawdę prawdziwe i żywe to one nam pomagają tym, aby nie tylko zachować tą stabilność pracy.Bo jesteśmy odpowiedzialnym pracodawcą, jesteśmy też firmą, która jest na czele tego rynku. Więc stabilność dla nas jest bardzo ważna. Z kolei też pomagają nam te wartości w tym, aby szukać lepszych rozwiązań. Moja rola polega na tym, aby pracowników i pracownic naszych wspierać w tym okresie. I z jednej strony moja praca w ciągu ostatniego roku się zmieniła, ale bardziej na plusy, ja bym powiedziała, takie paradoksalne, ponieważ wcześniej było trudniej wytłumaczyć dlaczego ten obszar jest tak ważny. Teraz wszyscy to czujemy, niezależnie od tego, jaką przesłankę różnorodności reprezentujesz, wiele z nas to są rodzice, na przykład. Oni muszą teraz szukać tą równowagę i się mierzyć z tym wyzwaniem zachowania równowagi. Wiele z nas też są na różnych etapach swego życia, w różnych grupach wiekowych i każdy z nas ma wyzwania z tym związane. Widzimy przez pryzmat tego doświadczenia, że ten dobrostan, zaangażowanie, włączanie, dobre relacje z przełożonym w firmie, która opiera swoje działania na wartości są kluczowe. Więc paradoksalnie ten okres mi bardzo pomógł w tym, aby jeszcze w jeszcze bardziej wesprzeć temat różnorodności i włączania, z kolei to też rok olbrzymich wyzwań dla naszych pracowników. No i ja się staram ze swojej perspektywy maksymalnie wspierać i tworzyć te warunki, włączające i przyjazne.

MS: No właśnie. W tych analizach, podsumowaniach pandemii mówi się, że pandemia odczarował tą ludzką część biznesu, tą ludzką twarz biznesu, to, że jesteśmy słabi. Dała prawo do tego, żeby pokazywać swoją ludzką część, to, że mam rodziny, że mamy czasami gorszy nastrój. To rzeczywiście, można powiedzieć, jest plus tej trudnej sytuacji, ale coś tak, jak właśnie powiedziałaś, pokazała dobitnie, jak ważne są te rozwiązania włączające, równościowe. Tutaj właśnie chciałabym cię też spytać o to, bo IKEA ma wspaniałe wskaźniki dotyczące równości płci w zakresie wynagrodzeń, obecności kobiet na stanowiskach zarządczych. Po raz kolejny kobieta jest szefową IKEA w Polsce. Jako jedna z pierwszych organizacji od stycznia ubiegłego roku wprowadziliscie dodatkowo płatny, czterotygodniowy urlop ojcowski. Więc chciałabym spytać, jak w tych planach, strategii Waszej, jakie wezwania widzicie, na przykład, w odniesieniu do takich grup jak osoby plus 50, czy osoby z niepełnosprawnościami, które też są grupami narażonymi na dyskryminację, wykluczenie, szczególnie w tej sytuacji, która jest obecnie.

SR: Myślę, że odpowiedzią na twoje pytanie jest strategia, aby na tym się opierać nasze działanie i oczywiście robimy. Teraz, jak wcześniej wspomniałam, jesteśmy w tym drugim roku bardziej aktywnych działań, i kolejny rok finansowy, który zaczniemy od września tego roku będzie dotyczył właśnie tej przesłanki, związanej ze sprawnością fizyczną i psychiczną oraz z narodowościami, ponieważ temat 50 plus to jest temat, który realizujemy już w tym roku, i właśnie za chwilę będziemy o tym bardziej głośno mówić, ponieważ pracujemy nad tym prawie rok i już to analizujemy. Więc tak: wiek, narodowość, pochodzenie etniczne i sprawność fizyczna i psychiczna będą tymi tematami kolejnego roku. W taki sposób my będziemy też finalizować naszą 3-letnią strategię, ponieważ pierwszy najbardziej dotyczył obszaru równości płci, w tym roku się skupiamy na jeszcze większym włączaniu osób LGBT+ oraz wieku, i kontynuujemy działania w obszarze równości płci, a ten trzeci rok to mamy narodowości, pochodzenie etniczne i sprawność. W taki sposób tą trzyletnią strategię domykamy, te 5 przesłanek różnorodności, które są podstawowe, które definiują naszą tożsamość pierwotną, jednak to jest i będzie dopiero początek. Ten fundament uda nam się, mam nadzieję, zbudować i jeszcze bardziej zaangażować naszych pracowników, społeczeństwo w ten proces i tą zmiany. Dopiero wtedy, po skończeniu tej trzyletniej strategii, będziemy jeszcze bardziej precyzyjnie, zdeterminowanie, każdy z tych obszarów rozwijać. Sama w sobie ta strategia jest to droga, jest to podróż, ale się cieszymy z tego postępujesz, oczywiście.

MS: No właśnie, bo budowanie kultury przynależności to dużo więcej niż te kwestie procedur, polityk, KPI, awansów też, szkoleń. Konieczny element, ale nawet firma, które mają bardzo dobrze od strony, powiedziałabym, właśnie proceduralnej ten temat rozpracowany, nawet te firmy spotkania się trudnościami w budowaniu kultury włączenia. Ten temat omawiałaś też w jednym ze swoich artykułów. Ciekawy jest taki artykuł z paru lat: “Why Diversity Programs Fail?”. Program, który też mówi o tym, dlaczego programy zarządzania różnorodnością, strategiczne nawet, zawodzą. Czy mogłabyś więcej mi powiedzieć na ten temat, czym jest tokenizm, jak się przed nim uprzeć w organizacjach?

SR: Tokenizm jest, tak naprawdę, taką sztuczną zmianą. Symboliczne działania, które niestety sprawiają, że czujesz, że coś robisz, a w rzeczywistości nie polepszają się warunki pracy dla różnorodności, to nie pomaga budować prawdziwą włączającą organizację. Tokenizm, tak naprawdę, jest przeciwieństwem do tego, do czego dążymy. Jak tego uniknąć? Myślę że warto zacząć od tego, kim jesteście i czego chcecie, jako firma. “Kim jesteście?” to przede wszystkim na to pytanie odpowiadają wartości, i czy rzeczywiście w waszych wartościach ten obszar różnorodności i włączania jest kluczowy. Czy związany jest z misją, z wizją, i w ogóle z komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną firmy. Jeżeli rzeczywiście tak jest, to warto sobie odpowiedzieć na pytanie: “Dlaczego my jako biznes powinniśmy angażować się w ten temat?”. Wtedy do tego dochodzi cała analiza i klientów, i struktury firmy i też patrzenia na to przez pryzmat właśnie takich procesów i tego, jak możemy zbudować tą przewagę konkurencyjną. Na tym pierwszym etapie widzimy, że mamy połączenia, tą ludzką perspektywę naszych wartości oraz tej potrzeby biznesowej. Kolejnym krokiem jest pokazanie i zbudowanie świadomości, w jaki sposób możemy to realizować, angażując wszystkich pracowników. To jest bardzo bardzo ważne, aby nie kierować te działania tylko i wyłącznie do osób z grup mniejszościowych lub marginalizowanych. To są działania dla wszystkich, i perspektywę wszystkich powinniśmy uwzględnić. Tutaj też jest i zarządzanie zmianą, i stworzenie takiej perspektywy, holistycznej-całościowej, i też bardzo dużo w tym jest o zachowaniu równowagi, i o połączenie większości z mniejszością. Nie chce mi się mówić tego słowa “kompromis”, a znalezieniu tego wspólnego.

MS: Ja też chciałem się Ciebie spytać o to, co poradziłabyś małym organizacjom, na przykład małym organizacjom, ale niekoniecznie? Organizacjom, które zostały sygnatariuszami Karty Różnorodności, które dopiero chciałyby świadomie zarządzać obszarem równości, zarządzania różnorodnością, kultywowania kultury włączania. Od czego powinny zacząć? Powiedziałaś o tym, żeby przyjrzeć się temu, co jest dla nas ważne iod wartości…

SR: Tak. Ja myślę, że te firmy, które już chcą się angażować i rozwijać w swoich organizacjach ten temat, to już mają właściwe wartości. Więc tutaj mamy spójność. Moja rekomendacja byłoba zacząć od tego business case’u. Nie ten ogólny, a konkretny dla tej firmy. Jak różnorodność i włączanie pomogą mojej firmie być lepszym pracodawcą i też lepiej odpowiadać na potrzeby klientów? I to jest taki taki pierwszy krok, i to może być w formie dokumentu, prezentacji, jednak ten business case musi trafić do wszystkich pracowników firmy, aby wszyscy pracownicy mieli odpowiedź na pytanie: “Dlaczego my to teraz robimy?”. O jest ten pierwszy krok. Drugi krok to zrozumienie tego, gdzie jesteśmy i jak w tym momencie wygląda sytuacja w firmie, i tutaj właściwą drogą jest właśnie przeprowadzenie audytu wewnętrznego. To może być zbieranie danych demograficznych, oczywiście, i też patrzenie przez pryzmat procesu na te dane demograficzne. Czy wszyscy uczestniczą w awansie, w rekrutacji, w rozwoju? Kto od nas obchodzi? Jakie to są przesłanki różnorodności. Taki bardzo dobrze przeprowadzony, mierzalny audyt to jest pierwsze. Drugie na tym etapie jest sprawdzenie, gdzie jesteśmy. Warto zbadać postawy liderów, czy oni w ogóle rozumieją i mają pojęcie o tym obszarze i czy my mówimy tym samym językiem, i jak każdy z liderów może wspierać ten obszar. Tutaj też może być przydatnym szkolenie z włączającego przywództwa, które się opiera bardzo mocno na tą postawę i osobowość lidera. No i trzecim, kolejnym krokiem jest właśnie integracja, przyjrzenie się wszystkim procesom, systemom, i zmiana pod kątem, z jednej strony systemowym, a z drugiej strony też behawioralnym, w sensie zachowań, języka, edukacji, budowania świadomości. No i już na koniec, jak te trzy będą zagospodarowane, możemy mówić o tym, że będziemy to wdrażać do wszystkich naszych funkcji i będziemy to uwzględnić i w marketingu, i komunikacji. Jednak jakbym miała to podsumować, to warto najpierw zacząć od wewnątrz, od siebie i dopiero wtedy możesz swoją drogę się dzielić na zewnątrz.

MS: No właśnie, bo temat zarządzania różnorodnością jest tematem, który, zawsze też to również Komisja Europejska podkreśla, że zarządzanie różnorodnością w organizacjach dobrze służy biznesowi, zaczyna się od organizacji, ale w tych dojrzałych organizacjach wpływa na spójność społeczną. Służy całemu społeczeństwu. Jak widzimy, jak patrzymy na to, co dzieje się obecnie na świecie, widać, że ten świat jest bardzo podzielony. Więc budowanie kultury włączania w organizacji, w której, jak w całym społeczeństwie, są różnorodni pracownicy, którzy nie koniecznie muszą podzielać wartości ważne dla danej organizacji. To może być dużym wyzwaniem, więc mam tutaj takie dwa pytania, nawet trzy, do ciebie. Po pierwsze, jakie jest Twoje zdanie na temat obowiązków oraz obowiązków pracowników i pracownic w takim spolaryzowanym świecie, w którym coraz częściej, też w kontekście politycznym, mówi się o wartościach? Czy biznes może i powinien być neutralnych takim świecie?

SR: To jest bardzo złożone i ciekawe pytanie. Jednak sobie tak myślę, że wiesz, ja przez ostatnie pół roku studiowałam na Harvardzie i moja profesorka właśnie, i ten kurs dotyczący zarządzania różnorodnością, ona zawsze mówiła, że w spolaryzowanym świecie najbardziej właściwym sposobem zarządzania tym wszystkim, i w miejscu pracy zwłaszcza, jest taki evidence based approach. To była jej mantra, ona cały czas to powtarzała i ja też mam to cały czas gdzieś z tyłu głowy, że jeżeli mamy różne zdania, różne opinie, a teraz mówię tak w kontekście ogólnym społecznym, to powinniśmy opierać się o to co jest znane, zbadane i co jest uniwersalne. I w tym przypadku to mogą być wyniki biznesowe, tutaj mamy…

MS: …bardzo różne badania potwierdzające, tak?

SR: Dokładnie. To może być na przykład badanie Edelmana, o którym kiedyś tobą też mówiliśmy, odnośnie zaufania, które mówi, że teraz to biznes jest tym źródłem zaufania dla ludzi, dla pracowników. To mogą być badania potwierdzające korzystny wpływ w ogóle wszystkich działań firmy, nie tylko na pracowniku, wewnątrz tej firmy, ale też na społeczeństwo. Badania, nauka i te wszystkie takie udowodnione aspekty, ja myślę, że to może być ten język. Drugim aspektem ważnym to są wartości, o których cały czas mówię i będę mówiła pewnie. Jednak te wartości odpowiadają na pytania właśnie które zadałaś. Czy biznes powinien i czy musi się angażować. Czy biznes powinien? Absolutnie nie. I każdy biznes jest żywym organizmem ze swoimi wartościami i on sam wybiera i decyduje czy powinien czy nie. Ale czy może on zachować tę neutralność? To mi się wydaje jest bardzo ciekawe zagadnienie, ponieważ w obecnych czasach, jeżeli decydujesz o pozostaniu neutralnym, to bycie neutralnym to też jest pozycja. I nie mówienie nic też dużo różnych rzeczy mówi. Taka jest rzeczywistość. Ale odpowiadając na pytania czy angażować się to trzeba to opierać o wartości. Jeżeli wartości odpowiadają temu zaangażowaniu, to oczywiście jak najbardziej. Myślę, że to też odpowiada na pytanie czy pracownicy będą to wspierali. Mam nadzieję że my nadal mamy jeszcze rynek pracownika i to jest takie pytanie. Jeszcze 2 lata temu zdecydowanie mieliśmy i każda osoba może wybierać do siebie firmy która odpowiada wartościom tej osoby.

MS: Ja myślę, że teraz paradoksalnie powracając do tego wątku rynku pracownika paradoksalnie, mimo tego, że to jak patrzymy na rynek zatrudnienia, to szczególnie w tej grupie najmłodszych pracowników, no dane są bardzo smutne, bardzo przygnębiające, bo tam wzrost bezrobocia jest bardzo duży, w porównaniu z innymi grupami, natomiast wydaje mi się, że te nowe formy pracy, możliwość pracy zdalnej, możliwość pracy w różnych formach, to będzie jednak działała na korzyść pracownika, bo to pracownik ostatecznie będzie decydował o tym, czy chce z daną firmą się wiązać na dłużej. Jeszcze chciałabym cię spytać tutaj od tej strony twojej wiedzy psychologicznej, do tej więc sięgnąć, bo mówisz właśnie o tym evidence based approach, tylko jak się patrzy na fakty, na przykład dotyczące kobiet, bo to jest ta grupa największa, w sumie nawet można powiedzieć że nie mniejszościowa tylko większościowa, narażona na dyskryminację. Badania prowadzone od wielu lat pokazują związek z innowacyjnością, z lepszymi wynikami, no można by było długo tu wymieniać, ale też często mówi się o tym, że trudno jest zwalczać uprzedzenia faktami.

SR: Ja myślę, że kluczem jest konsekwentność. W sensie, że oczywiście, w krótszej perspektywie czasowej nam się wydaje że te fakty nie przemawiają i nie zmieniają nastawień i podejścia, jednak ta zmiana, ona jest w toku. I oczywiście wiesz ile lat byliśmy w patriarchalnym społeczeństwie, to jest pierwsze pytanie. I ile dążymy do tego, aby być we włączającym. Oczywiście, że to wymaga czasu, cierpliwości i tej konsekwentności działań. Z drugiej strony też warto pamiętać o tym, że aby nie generalizować. Bo nam się wydaje, że najgłośniejsze głosy to są głosy osób, które są przeciwne. Ale jeżeli popatrzymy na dane i na badania i w ogóle weźmiemy jakieś miejsce pracy, to zobaczymy, że takich osób, które nie wspierają tej zmiany i nadal na przykład nie widzą wartości dodanej w zaangażowaniu kobiet, na przykład w zarządzie, to to jest niecałe 10%. Ale przez to, że ta grupa 10% jest tak sfrustrowana i tak głośno krzyczy o swoim niezadowoleniu, to nam się wydaje, że tak wszyscy myślą i że tej zmiany nie ma. Że nie skupiamy się na pozytywnych rzeczach, które naprawdę się wydarzają. Teraz my, obecnie w zarządzie mamy 68% kobiet. I ja tak sobie patrzyłam 68% i po prostu się uśmiechałam, bo to jest szczęście i radość, że tam ten postęp on po prostu jest. Czasami go nie widzimy i czasami się poddajemy przez to, że go nie widzimy. Więc konsekwentność, cierpliwość, wszystko będzie dobrze.

MS: Na plus, myślę, że rolą pracodawców jest też takie tworzenie bezpiecznej atmosfery do tego, żeby pokazywać różne podejścia, nawet sprzeczne poglądy, ale też żeby budować taką otwartość ludzi na przyznanie, że wszyscy nie jesteśmy wolni od stereotypów. Tak mi się wydaje, że wówczas to jest taki mały pierwszy kroczek do tego, żeby ludzie wejrzeli w siebie i zobaczyli “acha, no ja tak myślę, może niekoniecznie to jest zgodne z prawdą, z rzeczywistością, z faktami”.

SR: To super, że o tym co powiedziałaś, bo praca z uprzedzeniami jest w ogóle kluczowa. Jednak ta praca w ogóle w obszarze różnorodności i wykluczenia nie powinna się ograniczyć tylko pracą z uprzedzeniami, to jest dopiero ten pierwszy krok. Bo z jednej strony tak zreflektować i się przyznać, że absolutnie każdy człowiek ma uprzedzenia. To jest naturalne, nasz mózg tak działa i tego nie możemy zmienić. Ale co możemy zmienić, możemy zwiększyć naszą świadomość tych uprzedzeń, oraz nie pozwalać im wpływać na nasze decyzję, zwłaszcza dotyczące obszaru różnorodności i różnorodnych osób. I ta świadomość jest mega ważna, jest tym pierwszym krokiem. Jednak też badanie mówią, że nawet na przykład po szkoleniu z unconscious bias ten efekt pozostaje na ogół na 8 tygodni max. W sensie, że musisz cały czas przypominać i swoim pracownikom, i też sobie, że nie jesteś obiektywny i każdy raz musisz o tym pamiętać zanim podejmiesz jakąkolwiek decyzję. I u nas na przykład, mi się wydaje, że to jest dobra praktyka, my prowadzimy rozmowy oceniające, oczywiście jak każda firma, i w tych formularzach do rozmowy dodaliśmy takie zdania, “poczekaj, zanim ocenisz tę druga osobę weź oddech, chwilę pauzy, i zastanów się co i jak może wpływać na twoją ocenę”. Powiem ci, że te dwa, trzy zdania w tym formularzu, to nie była żadna rewolucja. Jednak to prowadziłam półtora roku temu i przez ten cały czas mieliśmy już dwie rozmowy oceniające, dostawałam feedback jakie to było pomocne i jak to dało właśnie taką możliwość autorefleksji. Więc takie małe rzeczy, małe zmiany, jednak w takim cyklicznym, stałym sposobie wdrażania i zarządzania, jest mega ważne.

MS: Chciałbym się ciebie jeszcze własnie na koniec spytać jak ty dbasz o swój dobrostan, bo mówiłaś o tym dobrostanie pracownic pracowników, ale rozumiem że mimo pasji i tego, że ta praca daje ci dużo satysfakcji, przynosi takie momenty które mogą być frustrujące, trudne. Jak dbasz o siebie, o swój dobrostan. Co poradziłabyś innym osobom na tych stanowiskach.

SR: To jest też bardzo ważne pytanie i niestety rzadko o tym mówimy i myślę że powinniśmy częściej rozmawiać o tym, że ta praca jest wymagająca. Jest bardzo trudna, zarazem potrzebna i ważna. Ten dobrostan i dbanie o siebie jest w ogóle kluczowe, ponieważ też wierze w to, że największą taką wartością firmy, w obszarze różnorodności i włączanie to jest energia lidera, liderki. Jak będzie energia, będzie zmiana. Nie będzie energii, nie będzie nic. Więc dbanie o siebie jest ważne. W moim przypadku mi bardzo pomogło i pomaga ta wiedza psychologiczna. Ja kiedyś byłam też na takich dłuższych szkoleniach, warsztatach psychoterapeutycznych i na tych warsztatach nas uczyli jak być dobrą psychoterapeutką. To było mówione, że przede wszystkim musisz zweryfikować swoje oczekiwania, że ty nie jesteś tutaj zbawicielem, ni ejesteś by kogoś zmieniać, ratować, wprowadzać rewolucję. Musisz być wystarczająco dobrym ekspertem. I co to znaczy “wystarczająco dobrym”? To oznacza, że zmieniasz procesy, zmieniasz systemy, ulepszasz te warunki, jednak twoim celem nie jest zmiana ludzi. I to jest też bardzo ważne, mi się wydaje w tej roli, aby mieć realne oczekiwania, też patrzeć na swoją organizację przez pryzmat jej dojrzałości, że są niektóre rzeczy, działania, na które po prostu nie jesteśmy jeszcze gotowe. I to jest normalne, że jesteśmy w procesie, w drodze. Więc zrozumienie tego i taka autorefleksja bardzo mi pomaga i też pomaga zachować taki dystans czasami w niektórych wymagających sytuacjach.

MS: Właśnie, bo mimo tego, że to zaangażowanie i ta energia, która tutaj wielokrotnie padała w naszej rozmowie sa super ważne, to ważny jest też ten dystans i powiedzenie sobie czasem, że to “wystarczająco dobrze” to jest okej.

SR: Dokładnie, nie ma miejsca na perfekcjonizm. To jest właśnie nie ten obszar i nie ma tego stanu idealnego. Znowu mówię o tym że włączanie to jest podróż, to jest proces, więc jedynym kryterium naszym wspólnym ma być postęp, a nie jakieś dążenie do ideału, gdzie wszyscy są tacy wspierający i podzielający wszelkie podejścia, wartości, komunikację i tak dalej. Bo to jest normalne, że czasami się nie zgadzamy. To jest też normalnie, że czasami popełniamy błędy. I to pomaga nam być lepszymi liderami. I rzeczywiście zbudować autentycznie różnorodne i włączające miejsce pracy.

MS: Bardzo ci dziękuję Susanno za tę ciekawą rozmowę, podzielenie się swoim doświadczeniem osobistym i tym, co robicie w IKEA Retail. Czego ci życzyć na koniec?

SR: Energii. Dzisiaj było dużo o energii. Energia jest najważniejsza.

MS: W takim razie dużo dobrej energii, żeby cię nie opuszczała. Myślę, że to będzie wspaniale i wystarczająco dobrze.

SR: Dziękuję ci bardzo.

MS: Dziękuję serdecznie.