Artykuł ekspercki

Zarządzanie różnorodnością to sztuka pokonywania barier

23 października 2013

Rozmowa z Minister Agnieszką Kozłowską-Rajewicz, Pełnomocnik Rządu do Spraw Równego Traktowania, przeprowadzona przez Magdalenę Andrejczuk i Ewę Wojsławowicz z Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Forum Odpowiedzialnego Biznesu: Pełnomocnik Rządu do Spraw Równego Traktowania ma szczególne zadanie koordynacji polityki równego traktowania na szczeblu krajowym.

Minister Agnieszka Kozłowska-Rajewicz: Polityka rządu ewoluuje. Zaczynaliśmy od pełnomocników ds. rodziny, potem ds. równości kobiet i mężczyzn; działali oni przy Kancelarii Premiera, ale też w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej. Do 2010 roku status pełnomocników był regulowany rozporządzeniami, a od trzech lat istnieje ustawa, zwana w skrócie „ustawą antydyskryminacyjną”. Na jej mocy pełnomocnik jest powoływany na stanowisko sekretarza stanu w Kancelarii Premiera. To najwyższy dotychczasowy status dla tego urzędu, natomiast nie jest to odrębne ministerstwo, a biuro nie ma osobnego budżetu. W ustawie określone zostały zadania dla biura pełnomocnika, z których najważniejsze to koordynowanie polityki państwa w zakresie aspektów równości. Można powiedzieć, że pełnomocnik  pełni funkcję „stacji przekaźnikowej” –  zbiera i rozsyła sygnały, komunikuje się ze wszystkimi ministrami i przekonuje ich do działań, które są zawarte w tej polityce. To schemat, który zakłada, że polityka równego traktowania jest polityką horyzontalną, przenika przez wszystkie resorty i w związku z tym nie jest to odrębny resort ani wielki pion w resorcie.

Jak w praktyce wygląda praca Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania?

Jednym z moich głównych zadań jest dbanie o to, aby na poziomie legislacyjnym problematyka równego traktowania została odpowiednio potraktowana; krótko mówiąc: żeby nie było nierówności w prawie. Mamy dość dobre prawo, chociaż pozostało jeszcze kilka luk do wypełnienia, np. w obszarze związków partnerskich oraz LGBT; mamy wciąż luki legislacyjne,  jeśli chodzi o prawa ojców. Moja codzienna praca polega na współpracy z ministrami, koordynowaniu tych działań, promowaniu głównych tez, kluczowych idei współpracy z otoczeniem, z NGO. Ten obszar wymaga działań interdyscyplinarnych i wielopoziomowych. To bardzo ważne założenie, bowiem zupełnie inna jest perspektywa ministra, inna zaś urzędnika, który pracuje w tym ministerstwie, a jeszcze inna tych, którzy kontrolują te urzędy, a więc Rzecznika Praw Dziecka, Rzecznika Praw Obywatelskich czy też organizacji pozarządowych monitorujących stan wykonywania prawa. To jest taki model pracy, który uważam za najwłaściwszy dla każdego, kto chce osiągnąć cel poprzez uprawianie polityki. To jest potężne narzędzie, które staram się wykorzystywać.

Jakie są najważniejsze kierunki i wyzwania w polityce równego traktowania w perspektywie najbliższych lat?

Moje wyobrażenie o tym, co jest najpilniejsze, próbuję powiązać z rzeczywistością, bowiem decyzje o tym, jak wygląda hierarchia celów, podejmujemy na podstawie kilku przesłanek, m.in. klimatu politycznego, społecznego, poziomu akceptacji społecznej, a także zaawansowania prac w danej problematyce oraz wcześniejszych doświadczeń. Biorąc pod uwagę te różne przesłanki, na pierwszym miejscu w naszej tegorocznej agendzie mamy ratyfikację Konwencji o Zapobieganiu i Zwalczaniu Przemocy wobec Kobiet i Przemocy Domowej, Krajowy Program na rzecz Równego Traktowania i Konwencję Bioetyczną. Dużo działań podejmujemy też w odniesieniu do funkcjonowania współczesnej rodziny.
Kolejny ważny projekt to kwestia dostępu kobiet i mężczyzn do stanowisk decyzyjnych, a także kwestia budowy w Polsce racjonalnego systemu opieki nad osobami zależnymi oraz polityki senioralnej, osób starszych.

Chciałybyśmy zapytać o środowisko pracodawców. W jakim stopniu, według Pani Minister,  wprowadzanie zmian związanych z zarządzaniem różnorodnością w miejscu pracy powinno stanowić dobrowolną inicjatywę pracodawcy, a co powinno być wspierane ustawowo?

Wszystko zależy od tego, gdzie nakładają się interesy państwa i indywidualne interesy obywateli. Zarządzanie różnorodnością to przykład, gdzie interes państwa idzie dokładnie w parze z interesem biznesu, czyli pracodawcy, ale także i pracownika/pracownicy. Sytuacja, kiedy jest pełna zbieżność tych interesów, zdarza się niezwykle rzadko. Dlatego nie ma potrzeby, żeby regulować to ustawowo, bo nie ma potrzeby, by ograniczać ludzi, ich inwencji i inicjatywy. Natomiast w takich sytuacjach warto budować programy, które wzmacniają, dofinansowują, zachęcają do korzystania z tych rozwiązań.
Zarządzanie różnorodnością pojawiło się w USA w latach 60. Nieprzypadkowo były to Stany, gdzie występowało duże zróżnicowanie, duży poziom wykluczenia całych grup społecznych i w związku z tym duże marnotrawstwo kapitału. Kiedy my mówimy o zarządzaniu różnorodnością, mamy na myśli zarządzanie wiekiem i płcią, bo to są największe grupy, wobec których dochodzi do zróżnicowanego traktowania. Równocześnie są to grupy, gdzie stosunkowo najłatwiej pokonać barierę. Zarządzanie różnorodnością to jest sztuka pokonywania barier, bo łatwo jest powiedzieć, że różnorodność się opłaca, że jest wielkim potencjałem. To nie budzi wątpliwości. Trudno spotkać człowieka, który powie, że zróżnicowany potencjał nie daje żadnych szans. Daje szanse, ale one nie pojawiają się same z siebie. Nie wystarczy zatrudnić ludzi w różnym wieku i o różnej płci i nagle zespół zacznie dobrze pracować. To zupełnie coś innego. Trzeba sobie zdawać sprawę, że różnorodność może być szansą, ale równocześnie może być pułapką i przeszkodą do osiągnięcia celów. Różnorodność tworzy sytuacje konfliktu, nieufności, które trzeba pokonać. Dopiero pokonanie barier w zróżnicowanym zespole pozwala czerpać korzyści. Tego właśnie uczy się biznes.

Z jakimi barierami spotykają się pracodawcy, jeśli chodzi o zarządzanie różnorodnością?

Są to bariery między ludźmi, ale też bariery w świadomości samych pracodawców. Chodzi o to, że  przede wszystkim oni sami muszą uwierzyć w to, że można czerpać z tego zysk, nie tylko wizerunkowy. Dzisiaj coraz częściej, szczególnie w dużych firmach, podnoszona jest kwestia wizerunkowa, bo tak wypada, i to się pośrednio przekłada na pieniądze, ale nie tak silnie, jak to, co wychodzi w badaniach. Badania firm konsultingowych, m.in. Catalyst czy McKinsey & Company, pokazują, że w bardzo konkretnych parametrach firmy, które są ściśle związane z jej efektami ekonomicznymi, w zależności od poziomu zróżnicowania zespołów, uzyskuje się lepsze wyniki. Wiadomo, że biorąc pod uwagę każdą grupę,  która jest narażona na dyskryminację, występują pewne prawidłowości, mechanizmy wykluczenia. Jeżeli chodzi o kobiety na rynku pracy, jeden z aspektów dotyczy dostępu do wysokich stanowisk. Jeśli chcemy sprawdzić, na ile problem występuje w firmie, należy porównać, ile kobiet jest na średnim i wysokim szczeblu zarządzania, a ile jest w radach nadzorczych i zarządach. Odpowiedzi są proste i miarodajne. Żeby osiągnąć reprezentację kobiet na wszystkich poziomach w organizacji, trzeba mieć całą masę wcześniejszych decyzji, procedur, które zaczynają się od rekrutacji, dotyczą ofert dla pracowników korzystających z urlopów rodzicielskich, utrzymywania z nimi kontaktu, a także całego systemu zarządzania talentami w firmie.

Pod względem ekonomicznym są to już tak dobrze zbadane sprawy i istnieją na tyle wyraźne powiązania pomiędzy dobrym zarządzaniem różnorodnością a wynikiem ekonomicznym, że wykazuje się je jako kryteria w ocenach firm ratingowych.

Kolejny obszar, który jest intensywnie eksploatowany, to zarządzanie wiekiem. Są badania, które mówią o tym, jaki rytm pracy ma starszy czy młodszy pracownik. W związku z tym wiemy, w jakim dniu tygodnia najlepiej robić zebrania dla wszystkich, a nie tylko dla osób młodszych czy starszych. Co ciekawe, nie tylko z powodu rozpoznawania potencjału, ale  też z powodów demograficznych – kurczenia się podaży pracowników – firmy coraz częściej zauważają, że potrzebują starszych pracowników. Nie wystarczy ich zaprosić do firmy, ale trzeba być przygotowanym, że inaczej widzą, słyszą, posługują się sprzętem, ale też inaczej myślą. Ważne, żeby wykorzystać silne strony takiego pracownika – jego doświadczenie oraz pokonać jego słabości. Podobnie jest z młodą osobą, u której po stronie atutów pojawia się np. kreatywność oraz otwartość, ale też istotną słabością jest brak doświadczenia. Jeżeli się zna obie perspektywy i style pracy różnych pracowników oraz zbuduje się system, który potrafi to umiejętnie wykorzystać, wtedy się wygrywa.

Jak ocenia wobec tego Pani poziom zarządzania różnorodnością w Polsce i praktyki z tym związane?

To dopiero początek, ale jest grupa pracodawców, którzy się tym interesują, najbardziej wykorzystując myślenie intuicyjne o równości płci, wieku czy statusu rodzinnego. Powoli włączamy do tego kolejne aspekty różnorodności – perspektywę LBGT, a także osób z niepełnosprawnością. O ile istnieje zrozumienie dla barier związanych z niepełnosprawnością ruchową, to bardzo trudno jest pokonać barierę dla niepełnosprawności intelektualnej. Te bariery z kolei blokują myślenie o przydatności takiego pracownika. Takim pozytywnym przykładem jest Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich, które zatrudnia pracowników z niepełnosprawnością intelektualną. Natomiast większość urzędów skupia się na niepełnosprawnościach ruchowych, zakładając, że jeśli to jest najwyższy urząd, to nie ma możliwości, żeby się tam znalazła osoba z niepełnosprawnością intelektualną. Podobnie myślą firmy. Tak się gubi potencjał. W Polsce 15% społeczeństwa ma ograniczenia, które można zakwalifikować jako niepełnosprawność. Jest to ogromna rzesza potencjalnych pracowników, ale również klientów. Rynek niestety tak tego nie dostrzega.

Karta Różnorodności pozwala pokonać to myślenie, uniknąć zakleszczania się w ładnym, zdrowym świecie, który jest paradoksalnie bardzo mały. Jeśli nie bierzemy pod uwagę wszystkich, to nie tylko tracimy jako ludzie, ale tracimy jako przedsiębiorcy.

Ostatnie pytanie dotyczy Karty Różnorodności. Dlaczego warto zostać sygnatariuszem Karty?

Karta Różnorodności po pierwsze zachęca, żeby się zmierzyć z tematem różnorodności, po drugie wprowadza bazowe, podstawowe reguły postępowania, czyli porządkuje procedury. Jest też po to, aby nie było nieporozumień na początku.

Podpisanie Karty świadczy o szerokich horyzontach i coraz większej dojrzałości społecznej. Jest to także pozytywne wydarzenie dla pracowników danej firmy, bo pozwala im lepiej się poczuć, lepiej pracować. Daje szansę również organizacji, która oczywiście nie przekłada się od razu na zysk, bo potrzeba jeszcze umiejętnego zarządzania. Ale po spełnieniu tego warunku jest  duża szansa na sukces.

Autorzy

Ewa Leśnowolska

Ewa Leśnowolska

Magdalena Andrejczuk