Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Intensyfikacja przemieszczeń międzynarodowych, zwiększona mobilność pracowników w ujęciu geograficznym i zawodowym, zmiany demograficzne powodują, że środowisko pracy jest coraz bardziej zróżnicowane (Shore i in., 2009).
Pojęcia różnorodności i inkluzji zyskują zatem na znaczeniu wśród szerokiego grona interesariuszy, od organizacji rządowych, pozarządowych, aż po organizacje biznesowe (Jawad, Ozbilgin, 2015). Badania przeprowadzone w kilku krajach w ramach projektu „Europejskie porozumienie o inkluzywnym rynku pracy” wskazują na różne czynniki, które mogą zachęcać lub zniechęcać do uczestnictwa w rynku pracy. Inkluzywny rynek pracy to innymi słowy rynek społecznie integrujący, który ma ofertę dla wszystkich osób chcących pracować niezależnie od wieku, kwalifikacji czy sytuacji życiowej w sektorach, które mają charakter typowo lokalny. Celem inkluzywnego rynku pracy jest zachęcanie do tworzenia dróg i spersonalizowanych podejść dla osób chcących wejść na rynek pracy, tak by każdy mógł otrzymać odpowiednie wsparcie w dostępie do dobrego i zrównoważonego zatrudnienia (W kierunku inkluzywnego…, 2017).
Na poziomie organizacji to kultura organizacyjna pełni bardzo ważną funkcję twórczą dla atmosfery równouprawnienia, inkluzji i zarządzania różnorodnością w ogóle (Warwas, 2019), to także jedna z podstawowych form kapitału przedsiębiorstwa, przynosząca zysk zarówno jemu samemu, jak i jego członkom. Zdaniem P. Druckera „kultura zjada strategię na śniadanie”, co oznacza, że rola kultury włączającej oraz działań, jakie należy podjąć, jest kluczowa dla strategicznych celów organizacji. Dlatego zamiarem tego rozdziału, o charakterze propedeutycznym, jest przedstawienie znaczenia zarządzania różnorodnością oraz roli kultury organizacyjnej wobec wyzwań inkluzywnego rynku pracy.
Różnorodność jest fundamentalną wartością każdego społeczeństwa, a co więcej, różnorodność się po prosu opłaca (Strzelczak, 2019), dlatego jest to jeden z bardziej istotnych tematów biznesowych na świecie ostatnich dwóch dekad. Wiele firm wprowadza strategie zarządzania różnorodnością w nadziei na czerpanie korzyści z coraz bardziej zróżnicowanej siły roboczej (Jayne, Dipboye, 2004). Z drugiej jednak strony to problematyka kontrowersyjna w wielu organizacjach, słabiej zbadana i zrozumiana niż inne obszary zarządzania (Gross-Gołacka, 2018).
Literatura przedmiotowa dostarcza wielu definicji zarządzania różnorodnością, które koncentrują się na różnych aspektach celowych działań podejmowanych przez organizacje (to tak zwana perspektywa zarządcza) (Przytuła, Strzelec, 2019). Część z nich podkreśla strategiczne znaczenie zarządzania różnorodnością, która stanowi o przewadze konkurencyjnej (Thomas, 1999; Yang, 2005) i dźwigni innowacyjności organizacyjnej (Urbaniak, 2014). Inne definicje podnoszą aspekt rozwoju talentów i różnorodnych potencjałów (wartości, kompetencje i doświadczenia), jakie do organizacji wnoszą jej pracownicy (Gross-Gołacka, 2018; Subeliani, Tsogas, 2005; Wiktorska-Święcicka, 2013; Wziątek-Staśko, 2012).
Do innych koncepcji z pogranicza socjologii i psychologii społecznej podkreślających rolę i znaczenie różnorodności należy teoria tożsamości i kategoryzacji społecznej (Tajfel, 1982), przyciągania podobieństw (Williams, O’Reilly, 1998), kontaktu międzygrupowego (Sherif i in., 1961).
Tabela 1. Zależności między CSR a DM
Działania zgodne z wymogami prawa, ekonomiczna i prawna odpowiedzialność firmy wobec społeczeństwa.
Działania antydyskryminacyjne, w odpowiedzi na regulacje prawne głównie w USA.
Działania sponsoringowe, darowizny, dotacje na cele społeczne, w celu polepszenia wizerunku firmy. CSR częścią strategii PR. Organizacje wychodzą z działów marketingowych do przestrzeni społecznej.
Dopasowanie różnorodnych pracowników (dotyczących rasy, płci, narodowości) do korespondujących pod względem segmentów klientów, celem łatwiejszego dotarcia do potrzeb klientów i poszerzenia działalności.
Kreowanie wartości dla firmy i społeczeństwa. CSR jako strategiczne podejście generowania długoterminowej wartości ekonomicznej dla firmy i dla zrównoważonego rozwoju społecznego.
Etap organizacyjnego uczenia się, zdobywania wiedzy i świadomości, że różnorodność może przynosić wymierną korzyść dla firmy. Nastawienie na integrowanie, dopasowywanie, wspieranie, elastyczne podejście do różnorodności zasobów.
Organizacja kształtuje ekonomiczne i społeczne otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Firma myśli globalnie, działa lokalnie i sieciowo w odniesieniu do warunków i partnerów (stakeholders) rynkowych. CSR nie jest już odpowiedzią na problemy społeczne, ale antycypuje różne wyzwania społeczne i stara się na nie odpowiadać.
Organizacja wprowadza inkluzyjne i transformacyjne podejście w zarządzaniu pracownikami. Włącza i pobudza zaangażowanie różnorodnych pracowników w kształtowanie zewnętrznego otoczenia miejsca pracy i życia.
Źródło: (Bührmann, 2017)
Na poziomie 0.0 zarówno CSR jak i DM powstały w odniesieniu do uwarunkowań prawnych. Oba koncentrowały się na spełnianiu formalnych i prawnych standardów określonych dla podmiotów gospodarczych, nie zakładały budowania szerszych działań i strategii w tym zakresie. Podejścia te istniały niezależnie od siebie.
W podejściu 1.0 oba konstrukty odnoszą się do siebie przynajmniej pośrednio. Celem polityki CSR i DM w zarządzaniu jest koncentracja na potrzebach rynku, klientów. Można wskazać na pośrednią zależność między CSR a DM.
Na poziomie 2.0 celem polityki CSR i DM jest kreowanie nie tylko ekonomicznej wartości dla organizacji, ale także wartości dodanej dla społeczeństwa. Pomiędzy CSR a DM istnieje bezpośrednia zależność, wzajemne uczenie się, uzupełnianie się w niektórych obszarach.
W wersji 3.0 istnieje mocna bezpośrednia zależność – zarówno CSR jak i DM koncertują się na kształtowaniu zewnętrznego (społecznego) otoczenia. W ich rezultacie dokonują się nie tylko przemiany organizacyjne, ale i społeczne, technologiczne, polityczne, kulturowe. Oba te podejścia zarówno na poziomie organizacji, jak i w szerszym kontekście zewnętrznym zachodzą na siebie, uzupełniają się w działaniach. W powyższym modelu inkluzja stanowi najwyższy poziom rozwoju i komponent diversity management 3.0.
Inna optyka przyjęta w wielu definicjach odnosi się do kształtowania kultury organizacyjnej, zapewniającej różnorodnym pracownikom równe traktowanie i indywidulany rozwój (Kandola, Fullerton, 1998). Jej zadania polegają na świadomym włączaniu działań z zakresu zarządzania różnorodnością do misji organizacji, wartości oraz zasad polityki personalnej (Kossek, Lobel, 1996; Pocztowski, 2002).
Warto jednak zaznaczyć, że wiele dobrze zaplanowanych praktyk w obszarze zarządzania różnorodnością nie zawsze sprzyja większej inkluzji. Na przykład szkolenia z różnorodności kulturowej nie zawsze są efektywne (Homan i in., 2015), a nawet mogą przynieść niekorzystne skutki, ponieważ istniejące różnice między pracownikami są bardziej uwypuklane, stają się widoczne i wzmacniają uprzedzenia (Gebert i in., 2017; Jackson, Joshi, 2011). Ponadto dążenie do standaryzacji we wprowadzaniu „HR best practices”, na przykład w zatrudnianiu różnorodnych pracowników, nie zawsze prowadzi do osiągnięcia celów związanych z różnorodnością (Nishii, 2013).
Literatura przedmiotu dostarcza wielu ukonstytuowanych, wielowymiarowych definicji pojęcia „różnorodność”, natomiast w odniesieniu do pojęcia „inkluzji” dorobek terminologiczny jest jeszcze in statu nascendi. W tabeli 2 zaprezentowano kilka definicji inkluzji.
Tabela 2. Definicje inkluzji w literaturze przedmiotowej
Źródło: Opracowanie własne.
Na podstawie powyższych definicji można nakreślić chmurę pojęć-synonimów opisujących inkluzję (rysunek 1).
Rysunek 1. Chmura pojęć dla „inclusion”
Zasadnicze różnice między różnorodnością a włączeniem są następujące:
Różnorodność orientuje swoją optykę na „kto?” i „co?”: kto jest rekrutowany?, kto jest awansowany?, kogo oceniamy na podstawie jego cech osobowości, płci, pochodzenia etnicznego oraz orientacji seksualnej i niepełnosprawności?.
Inkluzja natomiast odnosi się do „jak?”. Włączenie to zachowania, które przyjmują i uwzględniają różnorodność. Chodzi o wzmocnienie pozycji pracownika (ang. enhancement) poprzez szanowanie i docenianie tego, co go wyróżnia, pod względem wieku, płci, pochodzenia etnicznego, religii, niepełnosprawności, orientacji seksualnej, edukacji i pochodzenia narodowego. Proces włączania angażuje każdą osobę i sprawia, że ludzie czują się doceniani i niezbędni do osiągnięcia sukcesu organizacji.
Chociaż różnorodność można osiągnąć poprzez zatrudnienie różnych osób w organizacji, inkluzja jest procesem obejmującym zmianę ich sposobu myślenia w organizacji. Włączanie to swego rodzaju wysiłek organizacyjny, który polega na akceptowaniu i właściwym traktowaniu osób i grup wywodzących się z różnych środowisk. Różnice te mogą być oczywiste, takie jak pochodzenie narodowe, wiek, rasa i pochodzenie etniczne, religia, przekonania, płeć, stan cywilny i status społeczno-ekonomiczny, lub mogą mieć charakter wtórny i wynikać z wykształcenia, szkoleń, posiadanych doświadczeń zawodowych, zajmowanych stanowisk itp.
Rysunek 2. Różnorodność
Rysunek 3. Inkluzja
Można powiedzieć, że różnorodność jest mieszanką wielu luźnych, niepowiązanych ze sobą składników (rysunek 2), a inkluzja sprawia, że poszczególne komponenty tej mieszanki dobrze ze sobą współpracują, uzupełniają się (rysunek 3).
Włączenie odnosi się do kulturowego i środowiskowego poczucia przynależności. Kultury inkluzywne sprawiają, że ludzie czują się szanowani i doceniani za to, kim są jako jednostki lub grupy. Pracownicy odczuwają pozytywną energię wspierającą ze strony innych, co powoduje, że bardziej mobilizują się do pracy i odnoszą z niej satysfakcję.
Próby stworzenia inkluzywnych miejsc pracy muszą uwzględniać indywidualne różnice, potrzeby i postrzeganie, a także koncentrować się na tworzeniu struktur, systemów i procesów, które sprawiają, że ludzie czują się doceniani i traktowani sprawiedliwie.
Na poziomie interpersonalnym, włączenie wymaga szacunku i akceptacji dla różnorodności, empatii, umiejętności słuchania, otwartości na nowe idee, budowania pozytywnych relacji i zaufania, elastyczności (Vohra, Vijayalakshmi, 2015), a także otwartej i przejrzystej komunikacji i stylu przywództwa, który angażuje wszystkich członków zespołu (Warwas, 2019). Podobnie wskazują badania Deloitte, z których wynika, że wśród najważniejszych cech inkluzywnego lidera wymienia się: zaangażowanie na rzecz różnorodności i włączenia w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe, odwaga – zabieranie głosu, kwestionowanie status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie, uważność na uprzedzenia i stereotypy, gotowość do uczenia się, zainteresowanie drugim człowiekiem, otwartość na perspektywę innej osoby, znajomość poruszania się wśród osób różnych narodowości/kultur, budowanie współpracy w zespole (Unleashing the power…, 2017).
Na kulturę organizacyjną składają się wartości, zasady, normy, zwyczaje, przekonania, przekazy werbalne i pozawerbalne, symbole, utarte sposoby myślenia i działania, które są wszechobecne w działalności organizacji (Sikorski, 2002). Kultura organizacyjna ma zasadniczy wpływ na prowadzoną przez organizację działalność, na stopień utożsamiania się pracowników z organizacją oraz na procesy integracyjne w niej występujące. Wysoki stopień identyfikacji i integracji ma z kolei bezpośrednie przełożenie na zaangażowanie i efektywność zespołów pracowniczych. Kluczowe znaczenie ma tutaj to, co jest postrzegane przez pracowników jako „wspólny mianownik”, czyli część jednocząca osoby pracujące i budująca poczucie tożsamości organizacyjnej. Oczywiste jest zarazem, że pracownicy różnią się między sobą ze względu na różne kryteria, w tym m.in.: płeć, wiek, (nie)pełnosprawność, orientację seksualną, rasę, narodowość, pochodzenie etniczne, religię, wyznanie czy bezwyznaniowość. Ważne jednak, aby ta „odmienność” była traktowana jako wartość sama w sobie, a obowiązujące w organizacji praktyki podkreślały poszanowanie i docenianie różnorodności (Serafin, 2015).
Można wskazać na pięć typów kultur organizacyjnych w zależności od podejścia do różnorodności w organizacji (tabela 3).
Tabela 3. Kultury organizacyjne a podejście do różnorodności
Organizacja kontaktowa
– liderzy nie widzą potrzeby szkoleń ani innych form interwencji związanych z różnorodnością;
– liderzy nie wierzą, ze stereotypy istnieją
Organizacje dezintegrujące
– organizacja zatrudnia członków grup mniejszościowych, którzy muszą się nauczyć funkcjonować w dominującej kulturze organizacyjnej
Niedocenianie różnic w poglądach i wartościach różnych grup i niewykorzystanie ich potencjału.
Organizacje reintegrujące
– liderzy uważają, że mniejszości nie są wystarczająco zintegrowane na wszystkich szczeblach organizacji, ponieważ nie pracowały wystarczająco ciężko lub nie mają kompetencji
Dalej firmy tworzone przez grupy dominujące.
Organizacja pseudoniezależna
Chęć próby zarządzania różnorodnością zazwyczaj kończy się niepowodzeniem.
Organizacja autonomiczna
– funkcjonowanie firmy pozwalające każdemu pozostawać sobą i stosować różne perspektywy w ramach zdolności organizacji do bycia elastyczną i reagującą.
Cechy różnorodnych zasobów ludzkich są postrzegane jako mocne strony, które można indywidualnie rozwijać dla dobra organizacji.
Źródło: (za: Gross-Gołacka, 2018, s. 195).
Liderzy zarządzania różnorodnością to w większości organizacje autonomiczne, które zachęcają, angażują i włączają pracowników do podejmowania wielu inicjatyw, działań oddolnych, które budują „ducha organizacji” (Gross-Gołacka, 2018). Indywidualizm w kulturach to zdecydowane dążenie do wolności jednostek. Organizacja o takiej kulturze skupia się na motywacji i kompetencjach jednostek, akceptacji dążeń jednostek do niezależności, preferowaniu dobra jednostek (Sułkowski, 2002).
Badania Deloitte pokazują, że sama różnorodność bez inkluzywnej kultury organizacyjnej jest mało efektywna (Pichola i in., 2018). Kultury inkluzywne tworzą zatem środowisko pracy, w którym wszystkie opinie są cenione, a wszystkie działania personalne, np. zatrudnianie, motywowanie, rozwój i ocenianie pracowników, realizowane są w sposób uczciwy, sprawiedliwy i bezstronny. Jak wynika z powyższego raportu, 80% pracowników wskazuje działania związane z włączeniem pracowników jako istotny czynnik wyboru pracodawcy. Prawie 39% badanych przyznało, że zrezygnowałoby z obecnego miejsca pracy na rzecz bardziej inkluzywnej organizacji. W badaniu wykazano także, że najczęstszym powodem odejścia z organizacji była atmosfera, w której pracownik nie czuł się komfortowo, będąc sobą. Najrzadziej wymienianym powodem odejścia z organizacji był brak różnorodnej grupy pracowników, co może świadczyć o tym, że coraz częściej włączająca kultura organizacyjna wiąże się z pozytywnym doświadczeniem i lepszym samopoczuciem pracowników.
Pracownicy coraz częściej poszukują miejsca pracy, w którym doceniana jest ich autentyczność i gdzie będą mogli się rozwijać bez konieczności kompromisów w zakresie własnej tożsamości. Co ważne, różnorodne zespoły nie muszą być jednoznaczne z włączającym miejscem pracy. Różnorodność zespołów jest niezwykle ważna, jednak inkluzywność uwypukla moc różnorodności, buduje na mocnych i pozytywnych cechach różnorodnego potencjału ludzi.
Kluczowe elementy takiej kultury to:
Barierą dla kultury inkluzywnej jest sytuacja, gdy pracownicy postrzegają innych w kategoriach nadmiernie uproszczonych stereotypów, podtrzymując w ten sposób różnice zamiast koncentrować się na ich niwelowaniu (Chorbot-Mason i in., 2013).
Globalizacja działalności gospodarczej, zmiany demograficzne i technologiczne oraz rosnąca mobilność międzynarodowa pracowników to kluczowe przyczynki do efektywnego zarządzania różnorodnością pracowników i kształtowania inkluzywnej kultury organizacyjnej.
Inkluzja to najwyższy poziom zarządzania różnorodnością (Faracik, 2019). W inkluzywnych organizacjach zmieni się sposób, w jaki pracownicy będą pozyskiwani, wprowadzani do środowiska pracy, motywowani, rozwijani, w jaki sposób będzie się kształtować ich zaangażowanie oraz oceniać rezultaty ich pracy.
Znane są już podstawowe założenia i zasady kształtowania inkluzyjnych kultur organizacyjnych, badania dostarczają też najbardziej pożądanych kompetencji liderów takich organizacji. Warto jednak przyjrzeć się sposobom pomiaru efektywności praktyki zarządzania różnorodnością i inkluzji w organizacjach, by niwelować ewentualne ograniczenia i bariery dla tych praktyk personalnych.
Z badań wynika, że większość firm ma problem z tym, jak mierzyć kulturę włączającą. Brak narzędzi pomiaru korzyści płynących z różnorodności w organizacji sprawia, że firmy poruszają się w tym obszarze intuicyjnie. Pomiar kultury włączającej, efektów zarządzania różnorodnością czy działań antydyskryminacyjnych nierzadko jest albo niedokładny, albo arbitralny i nie pozwala na śledzenie kierunku zachodzących procesów, albo – po prostu – nie istnieje. Przyczyn jest wiele: zarządzający nie mają wiedzy i przekonania, że różnorodność i inkluzja przekłada się na wyniki firmy, choć jest wiele badań empirycznych potwierdzających taką zależność; brakuje definicji podstawowych pojęć, dlatego nie wiadomo co właściwie mierzyć; używanie wieloznacznych wskaźników (Faracik, 2019). Brenman (2012) proponuje zatem kilka wskaźników pomiaru kultury inkluzywnej, m.in.: odsetek mniejszości wśród pracowników na różnych poziomach struktury organizacyjnej, liczbę skarg dotyczących dyskryminacji, poziom satysfakcji pracowników z relacji interpersonalnych i warunków pracy, liczbę awansów spośród mniejszości, poziom wynagrodzeń, pozycję firmy/marki w rankingu najlepszych pracodawców, nagrody dla organizacji ze strony różnych interesariuszy.
April, K. A. (2007) Ways of looking at reality. In: Diversity: New realities in a changing world. Basingstoke: Palgrave Macmillan, pp. 9–13.
Avery, D. R., McKay, P. K., Wilson, D. C., Volpone S. (2008) Attenuating the effect of seniority on intent to remain: The role of perceived inclusivess. Paper presented at the. Anheim.
Brenman, M. (2012) Diversity Metrics, Measurement and Evaluation. Workforce Diversity Network. Available at: http://workforcediversitynetwork.com/res_articles_DiversityMetricsMeasurementEvaluation.aspx.
Bührmann, A. (2017) (Un)clear Relationships? (Corporate) Social Responsibility and Diversity Management from the Perspective of Reflexive Diversity Research. In: Hansen, K., Seierstad, C. (ed.) Corporate Social Responsibility and Diversity Management. Heildelberg: Springer.
Burnett, A. (2003) Inclusion: Our biggest organisational challenge. Footprints 1(2): 156–159.
Chorbot-Mason, D., Ruderman, N. M., Nishii, H. L. (2013) Leadership in a diverse workplace. In: Roberson M. Q. (ed.) The Oxford handbook of diversity and work. New York: Oxford University Press, pp. 315–340.
Employers Network for Equality & Inclusion.Your Diversity Journey (2017). Available at: https://www.enei.org.uk/.
Faracik, B. (2019) Wpływ kultury włączającej na wyniki firmy. Narzędzia, wskaźniki, dobre praktyki. Warszawa.
Gebert, D., Buengeler, C., Heinitz, K. (2017) Tolerance – A neglected dimension in diversity training? Academy of Management Learning & Education 16(3): 415–438.
Gross-Gołacka, E. (2018) Zarządzanie różnorodnością. Warszawa: Difin.
Homan, A. C., Buengeler, C., Eckhoff, R. A., Van Ginkel, W. P., Voelpel S. C. (2015) The interplay of diversity training and diversity beliefs on team nationality diverse teams. Journal of Applied Psychology 100: 1456–1467.
Jackson, S. E. & Joshi, A. (2011) Work team diversity. In: Zedeck, S. (ed.) Building and developing the organization. Washington D.C.: American Psychological Association, pp. 651– 686.
Jawad, S., Ozbilgin, M. (2015) Managing diversity and inclusion: An international perspective. London: Palgrave Macmillan.
Jayne, M. E. A., Dipboye R. L. (2004) Leveraging Diversity to Improve Business Performance: Research Findings and Recommendations for Organizations. Human Resource Management 43(4): 409–424.
Kandola, R. S., Fullerton, J. (1998) Diversity in Action: Managing the Mosaic. CIPD Publishing.
Kossek, E. E., Lobel S. A. (1996) Managing diversity:human resource strategies for transforming the workplace. Cambridge: Blackwell Publishing.
Miller F. A. (1998) Strategic culture change: The door to acheiving high performance and inclusion. Public Personnel Management 27(2): 151–160.
Nishii L. H. (2013) The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups. Academy of Management Journal 56: 1754–1774.
Pelled, L. H., Ledford, G. E., Mohrman S. A. (1999) Demographic dissimilarity and workplace inclusion. Journal of Management Studies 36(7): 1013–1031.
Pichola, I., Stobiński, P., Zarudzki, P. (2018) Trendy HR.Czas odpowiedzialnych firm.
Pocztowski, A. (2002) Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi. Pocztowski, A. (ed.). Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Przytuła, S., Strzelec, G. (2019) Praktyka zarządzania różnorodnością pracowników a wyzwania współczesnego rynku pracy – panel ekspertów. In: Przytuła, S. (ed.) Zarządzanie różnorodnością pracowników w warunkach globalnej mobilności i migracji. Warszawa: PWN, pp. 237–260.
Serafin, K. (2015) Kultura organizacyjna jako element wspierający realizację strategii przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe UE w Katowicach 222.
Sherif, M., Harvey, O., White, B., Hood, W. R., Sherif, C. W. (1961) Intergroup cooperation and competition:The Robbers Cave experiment. Norman: University Book Exchange.
Shore, L., Chung-Herrera, B., Dean, M., Holcombe, K., Jung, D., Randel, A., Singh, G. (2009) Diversity in organizations: Where are we now and where are we going? Human Resource Management Review 19(2): 117–133.
Sikorski, C. (2002) Kultura organizacyjna. Warszawa: C.H. Beck.
Strzelczak, M. (2019) Rożnorodność jako szansa. Karta różnorodności wsparciem w budowaniu inkluzywnych organizacji i społeczeństw. In: Warwas, I. (ed.) Oblicza zarządzania różnorodnością w Polsce. Warszawa: NieOczywiste.
Subeliani, D., Tsogas, G. (2005) Managing diversity in the Netherlands: a case study of Robobank. International Journal of Human Resource Management 16(5).
Sułkowski, Ł. (2002) Kulturowa zmienność organizacji. Warszawa: PWE.
Tajfel, H. (1982) Social Identity and Intergroup Relations. Cambridge University Press.
The six signature traits of inclusive leadership, Thriving in a diverse new world (2016). Available at: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-six-signature-traits-inclusive-leadership-020516.pdf.
Thomas, R. R. (1999) Building a house for diversity. New York: Amacom.
Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce (2017). Available at: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-about-deloitte-unleashing-power-of-inclusion.pdf.
Urbaniak, B. (2014) Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 3–4: 98–99.
Vohra, N., Vijayalakshmi, C. (2015) Inclusive Workplaces: Lessons from Theory and Practice. The Journal for Decision Makers 40(3): 324–362.
W kierunku inkluzywnego rynku pracy – poszukiwanie właściwego wyjścia z kryzysu ekonomicznego (2017). Available at: http://www.opzz.org.pl/assets/opzz/media/files/407687a0-ef0e-4ee0-b741-91e2c2f1c62e/publikacja-pl.pdf.
Warwas, I. (2019) Oblicza zarządzania różnorodnością w Polsce. Warszawa: NieOczywiste.
Wiktorska-Święcicka, A. (2013) Płeć kulturowa a współpraca kobiet i mężczyzn w zarządzaniu z perspektywy koncepcji zarządzania różnorodnością. In: Kupczyk, T. (ed.) Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu. Wrocław: WSH.
Williams K. Y., O’Reilly III C. A. (1998) Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. In: Staw, B. M., Cummings, L. (ed.) Research in organizational behavior, pp. 77–140.
Wziątek-Staśko, A. (2012) Diversity management. Narzędzie skutecznego motywowania pracowników. Warszawa: Difin.
Yang, Y. (2005) Developing cultural diversity advantage: the impact of diversity management structures. In: Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2005.
Prof. nadzw. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Zainteresowania badawcze i naukowe to międzynarodowa kadra menedżerska, ekspatriacja, mobilność międzynarodowa oraz różnice kulturowe w zarządzaniu globalnym. Członek SIETAR Polska (Society for Intercultural Education, Training and Research, HEF (Higher Education Forum), IMISCOE (International Migration, Integration and Social Cohesion). Uczestniczka ponad 20 staży i wizyt studyjnych, m.in. Erasmus University (Rotterdam), DCU (Dublin), Porto University, Aalborg University (Denmark),Limerick University(Ireland),University of Applied Sciences Mainz (Germany), a także z Pennstate University (USA) oraz Renmin University (Chiny). Wykładowca w ESCIP School of International Business (Francja), Carlos III Unversity of Madrid oraz Malta University dla programu MBA.
Autorka i współautorka ponad 150 publikacji naukowych w języku polskim i angielskim, także na JCR (m.in. Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych w Polsce, 2014; Global Talent Management- Management for Professionals, Ed:A. Al Ariss, Springer, 2014; Intercultural Interactions in the Multicultural Workplace, Eds:M.Rozkwitalska, Ł.Sułkowski, S.Magala, Springer, 2016), Migracje międzynarodowe i ekspatriacja, Difin, 2017, CSR in Poland, ed. C.Stehr, S.Przytula,A.Dlugopolska, Springer, 2018.
Była kierownikiem i głównym wykonawca w projektach EUROGATE (Agencja L.da Vinci, 2006), SONATA (2011), OPUS 5 (2015)oraz instruktorem w globalnym projekcie dydaktycznym X-Culture.