Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Współczesne organizacje funkcjonują od jakiegoś czasu w ciągłej zmianie. Obecnie jednak środowisko biznesowe stało się bardziej dynamiczne, stwarzające coraz to nowe wymagania dla firm. Muszą one nieustannie wprowadzać innowacje, wymyślać na nowo procesy i dbać o witalność. Utrzymanie witalności rozumianej jako zdolność do odkrywania nowych możliwości, odnawiania strategii i kreowania zrównoważonego rozwoju – staje się ważniejsze niż kiedykolwiek. Konsultanci biznesu renomowanej firmy Boston Consulting Group (BCG) wyrokują, że krajobraz konkurencyjny będzie niebawem kształtował się pod wpływem takich trendów, jak: rozwój sztucznej inteligencji, zmieniający się charakter relacji firma–pracownik oraz nowa równowaga siły gospodarczej i geopolitycznej.
Koncentrowanie się na wzroście przychodów, monitorowaniu rentowności i zwrotów finansowych odnosi się do przeszłości, więc ma tendencję do skupiania się na optymalizacji dzisiejszego modelu biznesowego zamiast przewidywaniu jutra. Aby przetrwać i prosperować w następnej dekadzie, liderzy muszą być w stanie zmierzyć, ożywić i utrzymać żywotność swoich firm[1].
Globalne ryzyko jest podwyższone w wielu wymiarach: technologia, gospodarka, społeczeństwo oraz planeta (rysunek 1).
Rysunek 1. Globalne ryzyka
Źródło: opracowanie własne na podstawie https://www.bcg.com/publications/2019/new-logic-of-competition.aspx (styczeń 2020).
Najszerszy kontekst globalnych ryzyk stanowią planeta i oczywiste zmiany związane z globalnym ociepleniem, koniecznością oszczędzania wody i ograniczenia użytkowania plastiku w codziennym życiu. Kolejny ważny obszar stanowią wyzwania dotyczące społeczeństwa, związane z przyszłością pracy, pogłębiającymi się nierównościami oraz koniecznością większego włączenia i spójności społecznej.
W zakresie gospodarki globalne ryzyka wiążą się ze wzrostem, niepewnością, utrzymywaniem reżimu handlowego oraz relacjami między kluczowymi globalnymi graczami – USA i Chinami.
Epicentrum tych interakcji między poszczególnymi obszarami stanowią zmiany technologiczne, związane z operowaniem, przetwarzaniem i przechowywaniem danych i nieodłącznym od tego procesu – budowaniem zaufania. Niezwykle istotnym czynnikiem ryzyka jest rozwój sztucznej inteligencji (rysunek 1).
W takich warunkach trudniej będzie polegać na prognozach i planach. Liderzy biznesu będą musieli wziąć pod uwagę szerszy kontekst, w tym wymiar gospodarczy, społeczny, polityczny i ekologiczny, upewniając się, że ich firmy mogą przetrwać w obliczu niespodziewanych wstrząsów. Innymi słowy, firmy będą musiały skutecznie konkurować w kwestii odporności na zmiany. Imperatywem staje się spojrzenie przez pryzmat całkowitego wpływu społecznego (rysunek 2).
Rysunek 2. Model wpływu społecznego – ewolucja
Model społecznej odpowiedzialności biznesu (wpływ społeczny i zwroty akcjonariuszy są realizowane osobno)
Model całkowitego wpływu społecznego (dążenie do wpływu społecznego jest integralną częścią strategii i tworzenia wartości)
Istotne będzie przy tym postrzeganie odpowiedzialności społecznej jako modelu zintegrowanego, bowiem całkowitego wpływu społecznego nie można oddzielić od działalności gospodarczej. Dlatego model całkowitego wpływu społecznego łączy odpowiedzialność społeczną, wartość dla akcjonariuszy i długowieczność firmy, które nie są realizowane osobno, ale jako wiązka. Dążenie do wpływu społecznego jest integralną częścią strategii i tworzenia tejże wartości.
Mówiąc o włączeniu, można mieć na myśli inkluzję różnorodnych interesariuszy, których to grono, jako wewnętrznych i zewnętrznych kibiców strategicznych, każda organizacja posiada[2]. Między grupami interesu a organizacją występują w związku z tym następujące zależności:
Organizacja, działając w otoczeniu, powoduje określone skutki tego działania odczuwane przez pracowników, związki zawodowe, klientów, konkurentów, dostawców czy sojuszników strategicznych. Ale co niezwykle ważne w kontekście prognozowanych przez BCG trendów, każde przedsiębiorstwo winno poczuwać się do odpowiedzialności za skutki swojego działania wobec tych różnorodnych grup. Jednocześnie zarządzający przedsiębiorstwem mają przed sobą zadanie utrzymywania równowagi między różnymi grupami interesów w celu tworzenia wartości ekonomicznej, pożądanej społecznie i o charakterze proekologicznym[4]. Szczególnym interesariuszem jest środowisko naturalne, a działalność produkcyjna wymagająca nadmiernej ingerencji w środowisko prowadzi do jego degradacji. Przedsiębiorstwa ponoszą współodpowiedzialność za zachowanie środowiska naturalnego dla przyszłych pokoleń[5], stąd wielka transformacja w kierunku tworzenia green jobs, zrównoważonego rozwoju czy gospodarki cyrkularnej.
Istnieje wielu interesariuszy o często rozległych oczekiwaniach względem przedsiębiorstwa, a organizacje włączające mogą starać się zaadresować ich oczekiwania w następujący sposób:
Na całokształt relacji silnie wpływają interesariusze, którzy podlegają przemianom[6] i mogą różnie interpretować odpowiedzialność społeczną – m.in. jako: odpowiedzialność prawną; społeczne zachowanie w rozumieniu etycznym; społeczne zachowanie w rozumieniu potocznym; działanie charytatywne; legitymizację społeczną, a także wymogi wyższych standardów, jakim podlegają menedżerowie przedsiębiorstw[7].
Jak menedżerowie zaplanują i zrealizują procesy zarządcze w swoich organizacjach, zależy przynajmniej od trzech obszarów: (1) struktury organizacji, będącej jej „wewnętrzną budową”, wraz ze zbiorem relacji, które powinny zachodzić pomiędzy wszystkimi elementami systemu organizacyjnego. Struktura określa podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności, wyznacza zależności poszczególnych elementów organizacji, których zadaniem jest stworzenie właściwych warunków do realizacji celów stawianych przed organizacją. Zarządzanie zrównoważone powinno być domeną kierownictwa wszystkich szczebli, a organizatorem i inicjatorem działań mogą być służby personalne; (2) kultury organizacyjnej, a więc norm, wartości, utrwalonych wzorców zachowań pracowników i kadry kierowniczej. Elementy te mogą wspierać realizację strategii, tworząc klimat przyjazny inkluzji pracowników, atmosferę równouprawnienia i różnorodności; (3) strategii organizacji określającej perspektywiczne cele jej działalności w zależności od percepcji otoczenia, w którym działa oraz programuje niezbędne do realizacji tych celów kroki. Dojrzałe zasoby ludzkie, postrzegane jako kluczowy kapitał, powinny znaleźć swoje miejsce w strategii biznesowej, personalnej i zarządzania wiekiem, wspomagając jej osiąganie i zarazem będąc jej uzasadnieniem.
Zarysowana zmienność i turbulentność otoczenia przedsiębiorstw stawia przed nimi wiele wyzwań związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim. Do najistotniejszych z nich można zaliczyć procesy związane z postępującą globalizacją, rozwojem wysokich technologii, zmianami demograficznymi oraz zadaniami związanymi z tworzeniem unikalnych zasobów kompetencyjnych w organizacji (rysunek 3).
Rys. 3. Wyzwania dla przedsiębiorstw związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim
Źródło: I. Warwas, J. Wiktorowicz, A. Jawor-Joniewicz, Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji, WUŁ, Łódź 2018.
Swobodny przepływ osób i kapitału między państwami, dynamiczna działalność międzynarodowych korporacji oraz śmiałe wkraczanie na nowe rynki przedsiębiorstw funkcjonujących wcześniej w skali lokalnej to przykłady procesów globalizacyjnych pociągających za sobą istotne zmiany w obszarze HR. Coraz więcej organizacji zatrudnia pracowników reprezentujących różne kręgi kulturowe, różne wartości i postawy. Jednocześnie korzystając ze zdobyczy technologii, pracownicy stają się bardziej mobilni, a w efekcie pracodawcy konkurują o talenty w skali globalnej, poszukując pracowników o pożądanych kompetencjach w nawet bardzo oddalonych zakątkach świata. Jednocześnie, przy znacznej mobilności ludności, wzrasta znaczenie programów służących związaniu pracowników z firmą poprzez wzbudzenie ich zaangażowania w jej losy oraz wzmocnienie identyfikacji z promowanymi przez nią wartościami[8].
***
[1] https://www.bcg.com/publications/2019/new-logic-of-competition.aspx (styczeń 2020).
[2] I. Kołodziejczyk-Olczak, Zarządzanie pracownikami w dojrzałym wieku. Wyzwania i problemy, Wydawnictwo UŁ, Łódź, 2014.
[3] U. Bukowska, Interesariusze a kreowanie wiedzy organizacji, [w:] A. Szałkowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2008, s. 22.
[4] A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 76–77.
[5] M. Rybak, Etyka menedżera: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 46.
[6] I. Warwas, A. Rogozińska-Pawełczyk, Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji. Aspekty organizacyjne i psychologiczne, Wydawnictwo UŁ, Łódź, 2016.
[7] A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna…, s. 65–66.
[8] I. Warwas, J. Wiktorowicz, A. Jawor-Joniewicz, Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji, WUŁ, Łódź 2018.
Doktor habilitowana nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Uniwersytetu Łódzkiego. Zatrudniona w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UŁ. Autorka i redaktorka ponad 120 publikacji. Koordynatorka, ekspert, wykonawca badań oraz audytor w kilkudziesięciu projektach krajowych i Unii Europejskiej. Pracuje jako wykładowca na studiach dziennych, zaocznych, MBA, podyplomowych, zdalnych oraz realizowanych dla studentów programu Erasmus+.
Audytorka ogólnopolskiego konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, niezależny doradca, trenerka szkoleń i warsztatów biznesowych. W latach 2011-2013 Członek Społecznej Krajowej Rady 50+. Otrzymała Medal Komisji Edukacji Narodowej (2014). Stypendystka Adam Smith Business School University of Glasgow (2015), The German Centre of Gerontology w Berlinie (2017). Uczestniczka COST Action Gender and health impacts of policies extending working life in western countries, programu Horyzont 2020. Za monografię „Zarządzanie pracownikami w dojrzałym wieku. Wyzwania i problemy.“ otrzymała nagrodę Polskiej Akademii Nauk (2016).