Wirtualizacja – szansa czy zagrożenie?

Autor: Jacek Dymowski, Abadon Consulting

Kiedy mówimy o CSR 2.0, często rozumiemy to pojęcie dwojako. Dla jednych jest ono synonimem odejścia od płytkiego, wizerunkowego wykorzystania CSR, ku realnemu zarządzaniu poprzez społeczną odpowiedzialność biznesu. Dla drugich CSR 2.0 to media społecznościowe i ich rola w czynieniu biznesu bardziej odpowiedzialnym. Wykorzystując koncepcję ewolucyjnego rozwoju CSR zaproponowaną przez Wayne’a Vissera [1], można te obie interpretacje pogodzić. Zobaczyć w nich najwyższy szczebel w rozwoju CSR, do którego większość innowacyjnych przedsiębiorstw dąży.

To nic innego, jak fundament zarządczy i efektywne wykorzystanie mediów społecznościowych połączone w jeden mechanizm. Efektywne, a niekoniecznie tylko efektowne, które było domeną epoki marketingu. Zastanówmy się jednak, jak zmiany społeczne wpłyną na znaczenie CSR i na codzienne zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa.

Małe staje się duże, duże staje się groźne

Na co dzień najwięcej chyba mówimy, w kontekście CSR 2.0, o zmianach zachowań społecznych będących pochodną rozwoju Internetu. O sile jaką stanowić mogą ludzie zjednoczeni jedną ideą, najlepiej mogą świadczyć przemiany jakie zaszły w krajach północnej Afryki.  Młodzi ludzie,  zapoczątkowali bezprecedensową falę zmian, która jak domino, przewracając kolejne klocki, obalała kolejne niedemokratyczne rządy krajów arabskich. Pytania jak zmiany te wyglądałyby gdyby nie media społecznościowe, pozostaje otwartym. Słychać glosy mówiące o tym, że ich rola została przeceniona zachodnich dziennikarzy. Niemniej gdyby nie media społecznościowe, zapoczątkowanie przemian ustrojowych byłoby organizacyjnie znacznie trudniejsze. Z kolei w wymiarze biznesowym, wystarczy wspomnieć o Kristen Christian, 28-latce, która zapoczątkowała na Facebooku inicjatywę Bank Transfer Day i wstrząsnęła amerykańskim sektorem bankowym. W efekcie akcji około 650 tys. osób zlikwidowało swoje rachunki w bankach komercyjnych. Świetnym przykładem, który doskonale obrazuje skalę rażenia niezadowolonych klientów może być też historia gitary Dave’a Carolla (patrz ramka).

United Air i Dave Caroll [2] Gitara marki Taylor należąca do artysty Dave Caroll’a została zniszczona w bagażu linii United Air. Przez 9 miesięcy UA odmawiały zapłacenia odszkodowania. Caroll zagroził, że nagra piosenkę na YouTube opisującą zachowanie UA. Customer Relation manager odpowiedział na to obcesowo: „Życzę szczęścia, kolego”. Caroll piosenkę napisał („United Breaks Gutars”, 2009) i umieścił na YouTube, gdzie wkrótce miała 7 mln wejść. Wtedy UA zaproponowało ugodę w zamian za wycofanie piosenki. Carol odmówił i dodał: „Życzę szczęścia, kolego”. Firma gitarowa Taylor (takiej marki była gitara), ofiarowała Caroll’owi 2 nowe gitary z podziękowaniem za globalną reklamę marki i wzrost sprzedaży. W ciągu 4 dni od umieszczenia piosenki w Internecie kurs akcji UA spadł o 10%, co kosztowało firmę180 millionów dolarów. Za tę kwotę można było kupić ponad 51,000 takich gitar. [3]

Można dalej przytaczać kolejne przykłady nieodpowiedzialności spółek i ostrej odpowiedzi zorganizowanych konsumentów, można analizować samo zjawisko tworzenia się wirtualnych społeczności, acz kwestie te zostały już bardzo dobrze opisane [4]. Co kluczowe, organizujące się w wirtualnej rzeczywistości tłumy zachowują się jak „rój”, który łączą mechanizmy każdy-z-każdym, symetria informacyjna, działanie w czasie rzeczywistym i brak narzuconej, centralnej kontroli. „Rój”, który może mieć prawdziwie niszczycielską siłę.[5] Z punktu teoretycznego ważne jest też to, że wirtualne społeczności, całkowicie demolują łatwe w percepcji pojęcia, które społeczna odpowiedzialność biznesu dopiero co zdążyła właśnie zdefiniować i uporządkować. Czym jest bowiem „strefa wpływu” organizacji, zdefiniowana w standardzie ISO 26000? W ujęciu tradycyjnym, łatwo było wyznaczyć np. społeczność lokalną, na którą wpływa zakład produkcyjny, ale w ujęciu wirtualnym zaczyna stanowić to problem. Gdzie są granice zasięgu oddziaływania organizacji? Promień 10, 15, czy 50 km? Są wszędzie i nigdzie, zwłaszcza że informacja zaczyna krążyć coraz szybciej. Dystans geograficzny nie stanowi już żadnej bariery. Bariery zniknęły. Nie bez powodu T. Friedman stwierdził, że świat, w dobie globalizacji, stał się płaski, a odległość umarła. Wszelkie granice powoli stają się tylko ułudą, w którą przedsiębiorcy uparcie chcą jeszcze wierzyć. Nieetyczne zachowanie w dalekiej Azji staje się tak samo groźne jak nietyczne zachowanie w rodzimym mieście przedsiębiorcy. Informacja o nim, czy kompromitujące zdjęcie, obiegną świat w kilka milisekund. Niezależni od tego skąd pochodzą, zobaczą je w jednej chwili użytkownicy Facebooka we wszystkich strefach czasowych.

Dotkliwiej zachodzące zmiany mogą poczuć przedsiębiorcy, którzy dotychczas nie odczuwali specjalnie silnej presji ze strony klientów i nie są do niej przyzwyczajeni. W krajach takich jak Polska od lat mówi się przecież o dość słabym jeszcze społeczeństwie obywatelskim i w efekcie słabej presji konsumenckiej, jako o barierach rozwoju CSR. Być może rodzimym przedsiębiorcom przyjdzie bardzo szybko dojrzeć, a nie tylko bezkrytycznie zachwalać „optymalizację kosztów, którą udało się osiągnąć dzięki wykorzystaniu azjatyckich szwalni”. Być może będą musieli  nagle zrewidować dotychczasowe postawy, bo zmiany mogą zacząć postępować znacznie szybciej niż dotychczas przypuszczali. Zjawisko to nie jest i nie będzie przecież czymś co definitywnie ominie polski rynek. „Nabici w mBank”, to może pierwszy, ale z pewnością nie ostatni, przejaw aktywności rozdrażnionych klientów.

Choć tak rządy, jak i przedsiębiorcy mogą próbować ignorować i odrzucać zjawisko wirtualnych społeczności, interpretować jako błędne, czy przyjmować postawy obronne [6], ale nie zatrzymają go. Czy przedsiębiorcy, w tym działający w Polsce, powinni spać spokojnie? Zapewne wszyscy zgodnie będą przyznawać, że nie, że należy uwzględnić nowe trendy, to w praktyce wielu pozostanie wierna „starym i sprawdzonym” rozwiązaniom. Ostatecznie „Paradoks Ikara” znany jest w zarządzaniu strategicznym nie od dziś. Szkoda przecież rezygnować z tego co było dobre i zawsze się sprawdzało. Ku przestrodze warto tylko przypomnieć, że jednak każde rozwiązanie biznesowe jest tak długo skuteczne … dopóki nie przestaje takim być.

Oczywiście, jak zawsze każda zmiana, ta również jest nie tylko zagrożeniem, o czym mowa powyżej, ale przede wszystkim jest gigantyczną szansą dla innowatorów. Szansą na nowe metody budowania przewagi konkurencyjnej produktów, nowego typu marki, nowe kanały dystrybucji i reklamy itp. Czym bowiem jest, jak nie wykorzystaniem nowych dróg komunikacji i elementów społecznej odpowiedzialności, koncepcja „marketingu 3.0”, o której pisze niekwestionowany guru marketingu Philip Kotler? To nic innego jak wykorzystanie faktu, że „konsumenci zdali sobie sprawę, że ich siła nabywcza ma oddziaływanie globalne, co wpłynęło na ich zachowanie i chęć do wymiany opinii na temat dokonywanych wyborów”[7]  i tego, że w biznesie „można wykorzystać społecznościowe dyskusje, pozycjonować swoją markę jako pozytywną siłę zmieniającą świat i współpracować z konsumentami – orędownikami marki”.[8] To też nowe marki, które nie tylko zaspokajają podstawowe potrzeby konsumenta, ale „walczą z ubóstwem, inicjują zmiany społeczno-kulturowe i wpływają na ochronę środowiska naturalnego”.[9]

Podsumowując, czy tego chcemy czy nie, pierwotnie małoistotny, bo samotny, jednostkowy konsument, niekoniecznie jest już samotny i jednostkowy. Małe staje się dużym. Duże staje się silne. Ta siła może nas wspierać lub zniszczyć. „Rój” nie chce być ignorowany, mamiony i okłamywany.

Duże staje się małe, małe staje się słabe

Zmiany jakie niesie za sobą wirtualizacja otaczającej nas rzeczywistości, to jednak nie tylko zmiany zachodzące w sferze społecznej, czy ściślej rzecz ujmując konsumenckiej. To również ewolucja modelu strategicznego przedsiębiorstwa. Tradycyjny model przedsiębiorstwa, czyli przedsiębiorstwa zintegrowanego pionowo, odchodzi powoli w niepamięć. Przykłady firm, które kontrolują prawie cały swój łańcuch wartości, są coraz rzadsze i uzasadnione tylko w wybranych branżach (np. paliwowa). Do historii przeszedł Henry Ford, który kontrolował nie tylko produkcje samochodów w należących do niego fabrykach, nie tylko ich dystrybucję, ale posiadał nawet własne źródła surowców: kopalnie rudy na stal wykorzystywaną do produkcji blach, kauczuk z własnych plantacji na opony, własne barki i pociągi, dzięki którym surowce, materiały i wyprodukowane samochody trafiały do miejsca przeznaczenia. Praktycznie samowystarczalny, ale całkowicie nieelastyczny, gigant.[10] Z czasem spółki skracały swój łańcuch wartości, ograniczając się do zachowania dla siebie tych jego fragmentów, które są sednem ich unikalnych kompetencji, a posiłkując się partnerami zewnętrznymi, w przypadku tych działań, które nie są unikalne, a które inni mogą wykonać szybciej i taniej. Dziś coraz częściej mówi się o budowaniu niezmiernie elastycznych, zwirtualizowanych modeli biznesowych, które opierają się na odpowiednio zestawionych zewnętrznych zasobach.  Uzyskiwana w ten sposób duża elastyczność, pozwala odnaleźć się w realiach hiperkonkurencji. Spółka staje się de facto dyrygentem [11] cudzych działań. Dyrygentem, który nie tyle jest właścicielem kompetencji, co ich posiadaczem, tj. ma do nich dostęp i zestawia je w unikalny sposób, tworząc niepowtarzalny i jedyny w swoim rodzaju produkt oraz markę.[12]

Warto przypomnieć, choć szczegółowe omówienie zdecydowanie wykraczałoby poza ramy krótkiego artykułu, koncepcję N=1 i R=G, stworzoną przez C.K. Prahalada i M.S. Krishnana [13], a która spaja niczym klamra, zaprezentowane powyżej podejścia klienckie i produkcyjne. N=1 to jednostka, czyli klient – jeden, jedyny i niepowtarzalny, wymagający indywidualnego podejścia (1). R=G to zasoby (R), a raczej dostęp do zasobów, a nie ich własność. Dostęp, który ma charakter globalny (G), bo ich dostawcy w dobie globalizacji mogą pochodzić z dowolnej części świata. Mogą też być konfigurowania w sposób, który zmienia się dynamicznie. To dokładne przeciwieństwo modelu biznesowego na jakim oparto strategię produkcji Forda T, gdzie klientów traktowano jak niezróżnicowaną, niezindywidualizowaną masę (jeden produkt dla wszystkich), a całość zasobów znajdowała się w obrębie firmy. Zindywidualizowani klienci i dostęp do globalnych zasobów.

Podsumowując, firmy, o ile potrafią dobrze konfigurować cudze zasoby, dynamicznie i w sposób elastyczny je ze sobą zestawiać, mogą stawać się coraz mniejsze i maksymalizować swoją efektywność. Niemniej ma to jedną bardzo ważną konsekwencję z punktu widzenia CSR – taki dynamicznie zmieniający się łańcuch wartości coraz trudniej monitorować. Coraz trudniej analizować wpływ poszczególnych podwykonawców na społeczności i środowisko. Jednocześnie te same firmy, które firmują produkt swoją markę, są moralnie odpowiedzialne, za wszystko co się z jego produkcją i wykorzystaniem wiąże. Są wystawione na osąd coraz lepiej zorganizowanych konsumentów.

Konsekwencje N=1, R=G dla CSR

Jak już wspomniano powyżej, zarządzanie coraz bardziej złożonym i do tego dynamicznie zmianującym się łańcuchem wartości, stanowi ogromne wyzwanie zarządcze dla CSR. Świadomość konieczności odpowiadania za cały łańcuch dostaw, a nie tylko za własne działania operacyjne, jest już dość powszechna. Wystarczy spojrzeć na projekt nowych wytycznych raportowania GRI G4, które bardzo silnie koncentrują się właśnie na wynikach społecznych i środowiskowych dostawców. W praktyce jednak większość menedżerów CSR przyzna, że nawet monitorowanie „stosunkowo prostych” danych takich jak emisja CO2 dostawców (Scope 3), jest wyzwaniem, którego mało kto się podejmuje. Czym innym jest określenie własnego zużycia paliw i energii elektrycznej, a czym innym analizowanie danych innych podmiotów, nie wspominając o zarządzaniu, czyli o realnym wpływie na zmianę tych wartości. A przecież poza CO2, którego zasady „księgowania” zostały zdefiniowane w GHG Protocol, istnieją dziesiątki innych parametrów społecznych i środowiskowych.

To jedno z większych wyzwań przed jakim stanie CSR, a mianowicie zderzenie ze sobą:

• rosnącego zainteresowania i siły zorganizowanych konsumentów („małe staje się duże, duże staje się groźne”)
• coraz bardziej rozczłonkowanych łańcuchów wartości, w których trudno jest zarządzać informacją w sposób wiarygodny („duże staje się małe, małe staje się słabe”)

Przyjdzie nam odpowiedzieć na pytanie, jak zarządzać takim łańcuchem w kontekście wyników społecznych i środowiskowych, a wpierw jak zapewnić sprawny przepływ informacji, które będą musiały być policzalne i w jakiś sposób wystandaryzowane i sparametryzowane. Nie jest to problem nierozwiązywalny, skoro dzięki systemom ICT, firmy mogą działać w systemie „just-in-time”, przesyłając sobie dziesiątki informacji na temat materiałów i półproduktów wychodzących z lub wchodzących do magazynów (np. wykorzystując standard EDI [14]). Można powiedzieć, że  z punktu widzenia systemów informacyjnych to potencjalnie tylko dodatkowe rekordy danych. Niemniej aby mogły one sprawnie przepływać, konieczne jest uzgodnienie jednolitych standardów ich zbierania i raportowania. Inaczej będziemy się tylko oszukiwać, że raportujemy nasz pełen wpływ na otoczenie społeczne i środowiskowe. Nie jest bowiem wyzwaniem raportowania w dobie CSR 2.0 to, czy raport będzie miał formę papierową czy elektroniczną. To problem całkowicie wtórny. Raport formę będzie miał taką, jakiej oczekują interesariusze, a w dobie wirtualizacji, kierunek wydaje się być jasny. Wyzwaniem jest natomiast to jak realnie zarządzać informacjami, które się na ten raport wypełnią w sposób wiarygodny. Forma nie zastąpi treści. Błędy i braki mogą być bardzo kosztowne, zwłaszcza że jak pokazuje doświadczenie, sami konsumenci w dobie mediów społecznościach, informacją zarządzają akurat nadzwyczaj sprawnie i skutecznie. Skutecznie aż do bólu – w dosłownym dla biznesu tego słowa znaczeniu.

[1] W. Visser, „The age of responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business”, Wiley, West Sussex 2011.
[2] Przykład został zaczerpnięty i przytoczony w pierwotnym brzmieniu za P. Płoszajski, „Ruchomy cel: o konieczności redefinicji teorii i praktyki społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w  warunkach nowej gospodarki” P. w „Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce”, Płoszajski (red.), Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012, s. 15.
[3] Carey Alexander, Did Dave Carroll’s Broken Guitar Videos Cost United $180 Million? on July 25, 2009 8:00 PM, http://consumerist.com/2009/07/did-dave-carrolls-broken-guitar-videos-cost-united-180-million.html
[4] Zobacz: M. Roszkowska-Śliz, „CSR 2.0, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu w czasach Web 2.0” w „Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce”, Płoszajski (red.), Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.
[5] P. Płoszajski, op.cit.
[6] Tu znamiennym przykładem może być presja służb specjalnych niektórych krajów na RIM, producenta BlackBerry. Klucze szyfrowania aplikacji BlackBerry Messanger uniemożliwiły ponoć przechwytywanie wiadomości, które organizujący się młodzi ludzie, przesyłali między sobą.
[7] P. Kotler, H.  Kartajaya, I. Setiawan I., „Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony Człowiek!”, MT Biznes, Warszawa 2010 (tylna okładka).
[8] tamże
[9] tamze
[10] K. Obłój, „Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i dyscypliny zbudować sukces firmy”, Poltext, Warszawa 2010, s. 107-108.
[11] Określenia takiego używa prof. K. Obłój, op. cit, s. 111-117.
[12] Zobacz:  M. Romanowska, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa, 2009, s. 144-151; 244-250.
[13] Zobacz: C.K. Prahalad i M.S. Krishnan „Nowa era innowacji”, PWN, Warszawa 2010.
[14] Zobacz: http://www.edison.pl/

Autorzy