Tworzenie wartości wspólnej – przyszłość odpowiedzialności biznesu?

Aktywność gospodarcza jest niezaprzeczalnie źródłem bogactwa i rozwoju. Jednak, jak nigdy dotąd, odczuwamy koszty zewnętrzne działalności biznesowej. Pogorszenie stanu środowiska naturalnego, pogłębiające się rozwarstwienie dochodów i obniżenie jakości życia to tylko niektóre z nich. Dostrzeżenie obu stron rozwoju ekonomicznego spowodowało, iż zaczęto zastanawiać się nad rolą przedsiębiorstwa w społeczeństwie, a jego aktywność rozpatrywać w szerszym kontekście. Firmy zaczęły więc angażować się w działania z zakresu społecznej odpowiedzialność (CSR). Stało się to jednak źródłem dylematu – rozwiązywanie przez biznes problemów społecznych i środowiskowych wymaga nie tylko odpowiedniego know-how, ale również nakładów finansowych.

Związane z tym wątpliwości co do ekonomicznej opłacalności CSR powodują, że biznes nie dostrzega w tych wyzwaniach okazji, ale obciążenie. Znalezienie złotego środka umożliwiającego firmom realizację celów społecznych w taki sposób, aby nie wpływało to negatywnie na wyniki finansowe, stało się zatem przedmiotem zainteresowania praktyków i przedstawicieli świata nauki. Jednak presji ze strony otoczenia biznesowego nie towarzyszy jasna formuła w jaki sposób realizować te założenia.

Dlatego też, urzeczywistnienie CSR sprowadza się często do prowadzenia kampanii marketingowych, filantropii i akcji charytatywnych, co jak zauważa Wayne Visser wypacza założenia tej koncepcji. Obecnie traktowana jest głównie w celach wizerunkowych (greenwashing) i jako narzędzie odwracające uwagę opinii publicznej od rzeczywistego negatywnego wpływu na otoczenie[1]. Nie dziwi to, biorąc pod uwagę fakt, iż trudno doszukać się w uzasadnieniach zwolenników CSR argumentów innych niż moralne. Sceptycy nie widzą więc powodów, dla których menedżerowie i przedsiębiorcy mieliby nie realizować klasycznej wizji ekonomicznej. Nie straciły zatem na znaczeniu słowa Miltona Friedmana, który wygłosił tezę, iż celem biznesu jest jedynie robić biznes („the business of business is business”)[2].

Zaangażowanie społeczne w formie inicjatyw CSR oznacza często przeciwstawienie sobie celów biznesowych i społecznych, a przez to utracone okazje dla obu stron. Działania te redystrybuują bowiem wartość wytworzoną w toku działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo, argument o wynagradzaniu przez konsumentów odpowiedzialności biznesu nie został jednoznacznie potwierdzony. Najlepszym przykładem może być ostatnie badanie eksperymentalne przeprowadzone w Polsce[3], które potwierdza wnioski z krajów rozwiniętych, pokazując obojętność młodych konsumentów wobec działań CSR. Oznacza to, że prowadzenie tymczasowych, często odseparowanych od strategii, inicjatyw/akcji/programów CSR jest nieefektywne ekonomicznie i społecznie.

Wśród niewielu rozwiązań teoretycznych i praktycznych, umożliwiających pogodzenie ekonomicznego i społecznego punktu widzenia, należy wymienić koncepcję wartości wspólnej (ang. CSV – creating shared value) zaproponowaną przez M. Portera i M. Kramera na łamach Harvard Business Review w 2006 i 2011 roku[4], która w ostatnim czasie zdobywa dużą popularność.

Istota koncepcji wartości wspólnej (shared value)

Wiele firm postrzega niedoskonałości społeczne jako zagadnienie peryferyjne, a organizacje trzeciego sektora często nie traktują swojej misji z perspektywy wartości. Coraz częściej jednak ten wyraźny podział między celami firmy i celami społecznymi zanika. Organizacje dostrzegły, że ich wkład w rozwój społeczny może być większy, a niedostrzegane dotąd potencjalne możliwości – realnymi korzyściami ekonomicznymi. Część przedsiębiorstw wychodzi poza klasyczny paradygmat ekonomiczny i przyjmuje nowe podejście, tj. uczestniczą w kreowaniu wartości wspólnej. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez M. Portera i M. Kramera, wartość wspólna to strategia i praktyki operacyjne, które podnoszą konkurencyjność przedsiębiorstwa, poprawiając jednocześnie warunki bytowe społeczności lokalnych, w otoczeniu których prowadzi ono swoją działalność[5]. Koncepcja opiera się na założeniu, że postęp ekonomiczny i społeczny wyraża się poprzez tworzenie wartości, rozumianej jako stosunek korzyści do kosztów. Może być ona wyrażona po stronie biznesu np. jako stosunek czasu obsługi, czy wydajności produkcyjnej do zainwestowanego kapitału, a ze społecznego punktu widzenia – jako zmiana stanu niedożywienia/ubóstwa/bezrobocia, czy produkcji odpadów. CSV może być zatem rozumiane jako jednoczesne kreowanie wartości biznesowej i społecznej lub ich część wspólna. Odwołuje się tym samym do jednej z fundamentalnego zagadnienia w ekonomii – tworzenia wartości.

CSV nie polega na podejmowaniu działań charytatywnych, ani na wyznawaniu wspólnych wartości przez firmę i jej interesariuszy (shared values), choć jest to jeden z warunków zaistnienia wartości wspólnej. CSV polega na przeformułowaniu strategii konkurowania i modelu biznesu tak, aby poprzez poprawę dobrostanu otoczenia, tworzyć nową wartość biznesową.

Wprowadzenie nowej terminologii może nastręczać pewnych problemów w odróżnieniu CSV od CSR. Idea tworzenia wartości wspólnej zrywa ze starym nazewnictwem ze względu na jego pejoratywne konotacje. Jak podkreśla Mark Kramer, pomimo tego, iż CSV i CSR odnoszą się koncepcyjnie do „osiągania korzyści finansowych na skutek kreowania korzyści społecznych” („doing well by doing good”), istnieje między tymi pojęciami istotna różnica. CSR definiowane jest jako tworzenie korzyści społecznej bez względu na koszty, tzn. polega na dzieleniu wytworzonej uprzednio wartości. Z kolei CSV to tworzenie nowych okazji biznesowych i tworzenie nowej wartości[6]. Posługując się macierzą zrównoważonej wartości (sustainable value framework) Chrisa Laszlo, można dojść do wniosku, że inicjatywy CSR reprezentują niezrównoważoną wartość z brakiem lub niewielkimi pożytkami biznesowymi i pewnymi korzyściami z punktu widzenia interesariuszy[7]. CSV odzwierciedla natomiast zrównoważoną wartość z korzyściami biznesowymi i społecznymi.

CSV – zmiana sposobu prowadzenia biznesu

Przekształcenie potencjału jaki niesie ze sobą koncepcja tworzenia wartości wspólnej w rzeczywiste korzyści wymaga oprócz wytrwałości następujących czterech elementów (Rysunek 1)[8]:

• zmiany myślenia i dostrzeżenie przez zarząd zaangażowania społecznego/ekologicznego jako integralnej części strategii biznesowej oraz wyartykułowanie wizji (krystalizacja wizji),
• nadania priorytetów poszczególnym kwestiom społecznym w otoczeniu, istotnych z punktu widzenia istnienia biznesu i otoczenia (rozwój strategii),
• wykorzystania posiadanych i zewnętrznych zasobów oraz kompetencji organizacyjnych i pracowniczych (realizacja),
• ustalenia mierników wpływu społecznego i biznesowego na skutek podjętych działań oraz, na tej podstawie, ciągłego doskonalenia (faza opracowania i poprawy wyników).

Rysunek 1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: V. Bockstette, M. Stamp, „Creating Shared Value: A How-to Guide for the New Corporate (R)evolution”, FSG Report 2011

Ukierunkowanie firmy na tworzenie wartości wspólnej jest procesem ciągłych zmian. Sposób ich opracowania i wdrażania będzie odmienny dla poszczególnych firm, ze względu na zróżnicowanie celów, kontekstu działania, historię i kulturę organizacyjną, a także cechy charakterystyczne dla danej branży.

Strategie tworzenia wartości wspólnej

Żadna przełomowa koncepcja nie miałaby prawa bytu, gdyby nie miała związku z rzeczywistością. Tak też jest z koncepcją wartości wspólnej. Można wątpić w zasadność tezy o narodzinach nowego paradygmatu odpowiedzialności, jednak nic nie przemawia do wyobraźni, tak jak przykłady firm, które skutecznie przeformułowały swoją strategię i model biznesowy, dzięki czemu stały się zdolne do kreowania wartości społecznej, przy jednoczesnej poprawie własnej konkurencyjności. Porter i Kramer na podstawie własnej praktyki doradczej zidentyfikowali trzy możliwe strategie CSV, które przyjmują przedsiębiorstwa na całym świecie[9]:

• zagospodarowanie nowych rynków poprzez dostrzeżenie problemów lokalnych społeczności i opracowanie produktów je rozwiązujących. W różnych rejonach świata niedoskonałości obniżające jakość życia mieszkańców są różne, co wynika z warunków klimatycznych, historycznych lub kulturowych. Uniemożliwiają one rozwój kapitału ludzkiego, co przekłada się na utracone korzyści biznesowe z tytułu niewykorzystania potencjału mieszkańców w różnych dziedzinach życia lub braku dostępu do potencjalnej grupy klientów. Przykładem mogą być produkty typu bottom of the pyramid (BoP), a więc produkty i usługi przeznaczone na niezamożne rynki, które dzięki ekonomii skali podnoszą dobrostan, zapewniając zysk.
  Dzięki kompetencji technologicznej i przewadze kosztowej, Thomson Reuters oferuje w Indiach niezamożnym rolnikom tanią aplikację na telefon, która informuje o pogodzie i dostarcza porad na temat efektywnego sposobu uprawy roślin[10]. Korzyść jest obopólna – z jednej strony ciągły dostęp do informacji zapewnia rolnikom możliwość utrzymania siebie i rodziny, zmniejszając pośrednio problem niedożywienia i ubóstwa w kraju, z drugiej strony, produkt umożliwił dotarcie do nieobsługiwanej dotąd grupy docelowej, tworząc w ten sposób nowy segment klientów.
• zdefiniowanie od nowa produktywności w łańcuchu wartości poprzez wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych i technologicznych umożliwiających zmniejszenie negatywnego wpływu środowiskowego i/lub społecznego. Za przykład może posłużyć Coca-Cola Hellenic, która dzięki opracowaniu nowego typu gwintu i zakrętek, zmianie kształtu i redukcji wagi butelek PET oraz zastosowaniu technologii pozwalającej na produkcję materiału r-PET (PET z recyklingu), zmniejszyła ilość granulatu PET i HDPE. Poprawiło to efektywność produkcji i zmniejszając zużycie energii, a więc redukując wykorzystanie szkodliwego środowiskowo surowca i emisję CO2, jednocześnie obniżając koszty przechowywania i transportu[11].
• umożliwienie rozwoju lokalnych klastrów tak jak robi to Nestle w dystrykcie Moga w Indiach od lat 60. ubiegłego wieku. Ponieważ model biznesowy tej największej firmy spożywczej świata – Milk District Model – opiera się m. in. na pozyskiwaniu wysokiej jakości mleka od drobnych dostawców, organizacji łańcucha dostaw wokół centrów skupu i dystrybucji oraz wykorzystaniu mlekowozów. Wyznaczona przez rząd lokalizacja działalności oznaczała słabe warunki dla prowadzenia biznesu (ubóstwo, rozproszenie ludności, brak infrastruktury i systemu nawadniania, niska mlecznością krów, wysoki poziom zanieczyszczenia mleka i wysoka śmiertelność cieląt). Korporacja dostosowując swój model do wymagań lokalnych, dzięki inwestycjom w rozwój kontekstu konkurencyjnego (w infrastrukturę, szkolenia rolników, pomoc weterynaryjną i wprowadzenie systemu mikropożyczek), przekształciła niedostatki w korzyści, czerpiąc corocznie zyski na poziomie 1 miliarda dolarów. Spektakularnym korzyściom biznesowym towarzyszy poprawa poziomu życia (dostęp do wody i elektryczności, opieki lekarskiej, edukacji, dochód gospodarstw domowych) w regionie[12].

Wymienione strategie są odzwierciedleniem innowacji w działalności firmy[13] (polegających na zmianie sposobu funkcjonowania – w obrębie produktów, procesów wewnętrznych, metod organizacyjnych oraz marketingu) i społecznych jednocześnie (rozumianych jako nowe i efektywniejsze od dotychczasowych sposoby rozwiązywania istniejących problemów społecznych/środowiskowych).

Podsumowanie

CSV otwiera nowe możliwości przed przedsiębiorstwami. Piękno tej koncepcji polega na jej prostocie. Przekształcenie trudności i ograniczeń społecznych w okazje biznesowe wynika bowiem z pragmatyzmu i rachunku ekonomicznego. Nie wymaga odwoływania się do altruizmu zarządzających. Pewien sceptycyzm może jednak wzbudzać fakt, iż tworzenie wartości wspólnej jak na razie jest bardziej koncepcją niż spójną teorią, zbudowaną na przykładach organizacji, którym z sukcesem udało się powiązać cele biznesowe i społeczne. Można również zarzucić CSV, że nie jest zbytnio odkrywcza, gdyż w przeszłości pojawiały się podobne pomysły, do których można zaliczyć wartość mieszaną (blended value) Jeda Emersona[14], zrównoważoną wartość (sustainable value) Chrisa Laszlo[15], zrównoważoność korporacyjną (corporate sustainability) Marca Epsteina[16], czy koncepcję społecznych okazji biznesu (corporate social opportunities) D. Graysona i A. Hodgesa[17]. Po trzecie, podobnie jak w przypadku społecznej odpowiedzialności biznesu, wadą CSV pozostaje brak mierników pozwalających wyrazić wpływ społeczny i środowiskowy działalności przedsiębiorstwa, a co za tym idzie – wartości wspólnej.

Fakt, iż minęły zaledwie 2 lata od momentu pojawienia się koncepcji CSV i wielka popularność jaką w tym czasie zdobyła, napawa optymizmem. Znane nazwiska autorów – guru zarządzania Michaela Portera oraz profesora Harvard Business School i konsultanta Michaela Kramera służą promocji słusznej idei, która jest znakiem przemian kapitalizmu, o których pisze Umair Haque[18]. Trzeba przyznać, że po części promocja ta służy również jej twórcom, jednak bez względu na motyw, uznać należy, że tworzenie wartości wspólnej stanowi nowy paradygmat w myśleniu o odpowiedzialności przedsiębiorstw, a zaprzepaszczenie szansy na przeniesienie idei na grunt praktyczny byłoby wielką stratą. Najbliższe lata z pewnością przyniosą dalszy rozwój zarówno samej koncepcji, jak i mierników pozwalających określić w wiarygodny sposób skalę wartości wspólnej kreowanej w toku działalności biznesowej.

Przypisy

[1] W. Visser, The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley&Sons, 2011
[2] M. Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, “New York Times Magazine” 1970, September 13th, pp. 32–33, 122, 126.
[3] Wójcik, „The effects of corporate social responsibility initiatives and price premiums on Polish consumers’ responses: an experimental study”, International Journal of Management and Economics, No. 38, s. 84-101.
[4] M. Porter, M. Kramer Strategy and Society. The link between competitive advantage and corporate social responsibility, “Harvard Business Review” 2006, December, pp. 78-92; M. Porter, M. Kramer, Creating Shared Value, “Harvard Business Review” 2011, November/December, pp. 62-77.
[5] M. Porter, M. Kramer, „Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January-February 2011, s. 66.
[6] M. Kramer, “CSR vs. CSV – What’s the difference?”, FSG Creating Shared Value Blog, 18.02.2011, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/Blogs/CreatingSharedValue/PostID/66.aspx [20.06.2013].
[7] C. Laszlo, D. Sherman, J. Whalen, J. Ellison, “Expanding the Value Horizon. How Stakeholder Value Contributes to Competitive Advantage”, Journal of Corporate Citizenship, Vol. 20, 2005, s. 67
[8] Opracowanie własne na podstawie: V. Bockstette, M. Stamp, „Creating Shared Value: A How-to Guide for the New Corporate (R)evolution”, FSG Report 2011 http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/351/Default.aspx?srpush=true [01.07.2013]
[9] M. Porter, M. Kramer, „Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January-February 2011, s. 67-75
[10] http://www.businesscalltoaction.org/category/media/case-studies/page/2/ [20.06.2013]
[11] A. Krejner-Pawełas, Redukcja opakowań i promocja recyklingu wśród konsumentów, materiały z konferencji “Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Żywnościowego w praktyce” zorganizowaną przez Polską Federację Producentów Żywności, 12 września 2012, Warszawa.
[12] M. Porter, M. Kramer, op. cit., 2006, s. 12.
[13] Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Eurostat OECD, wydanie trzecie, s. 19, http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/43/46/43464/20081117_OSLO.pdf (dostęp 01.07.2013)
[14] http://www.blendedvalue.org/ [17.07.2013]
[15] C. Laszlo, Firma zrównoważonego rozwoju, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2008; C. Laszlo, D. Sherman, J. Whalen, J. Ellison, op. cit..
[16] M. Epstein, Making sustainability work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2008
[17] D. Grayson, A. Hodges, Corporate Social Opportunity! 7 steps to make corporate social responsibility work for your business, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2004.
[18] U. Haque, the New Capitalist Manifesto: Building a disruptively better business, Harvard Business Review Press, 2011

Bibliografia

• Bockstette V., Stamp M., „Creating Shared Value: A How-to Guide for the New Corporate (R)evolution”, FSG Report 2011 http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/351/Default.aspx?srpush=true [01.07.2013].
• Epstein M., Making sustainability work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2008.
• Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, “New York Times Magazine” 1970, September 13th, pp. 32–33, 122, 126.
• Grayson D., Hodges A., Corporate Social Opportunity! 7 steps to make corporate social responsibility work for your business, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2004.
• Haque U., the New Capitalist Manifesto: Building a disruptively better business, Harvard Business Review Press, 2011.
• http://www.blendedvalue.org/
• Kramer M., “CSR vs. CSV – What’s the difference?”, FSG Creating Shared Value Blog, 18.02.2011, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/Blogs/CreatingSharedValue/PostID/66.aspx [20.06.2013].
• Krejner-Pawełas A., Redukcja opakowań i promocja recyklingu wśród konsumentów, materiały z konferencji “Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Żywnościowego w praktyce” zorganizowaną przez Polską Federację Producentów Żywności, 12 września 2012, Warszawa.
• Laszlo C., Firma zrównoważonego rozwoju, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2008.
• Laszlo C., Sherman D., Whalen J., Ellison J., Expanding the value horizon. How stakeholder value contributes to competitive advantage, “Journal of Corporate Citizenship” 2005, Issue 35, s. 65-76.
• Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Eurostat OECD, wydanie trzecie, http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/43/46/43464/20081117_OSLO.pdf
• Porter M., Hills G., Pfitzer M., Patscheke S., Hawkins E., “Measuring Shared Value How to Unlock Value by Linking Social and Business Results”, Raport FSG, 2012, http://www.fsg.org/Portals/0/Uploads/Documents/PDF/Measuring_Shared_Value.pdf?cpgn=WP%20DL%20-%20Measuring%20Shared%20Value [01.07.2013].
• Porter M., Kramer M, Strategy and Society. The link between competitive advantage and corporate social responsibility, “Harvard Business Review” 2006, December, pp. 78-92.
• Porter M., Kramer M., Creating Shared Value, “Harvard Business Review” 2011, November/December, pp. 62-77.
• Visser W., The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley&Sons, 2011.
• Wójcik P., „The effects of corporate social responsibility initiatives and price premiums on Polish consumers’ responses: an experimental study”, International Journal of Management and Economics, No. 38, s. 84-101.

Autorzy