Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Wizerunek dobrego pracodawcy buduje się lub kruszy w czasie kryzysu. Obecnie większość firm weszła w zapewne długotrwałą fazę wielorakich zmian i turbulencji. Aby móc elastycznie działać, organizacja musi mieć na pokładzie ludzi z wysokim morale, obdarzających zaufaniem swoją firmę i gotowych do stawiania czoła nowym sytuacjom.
Dzisiaj pracodawcom, zwłaszcza tym, którzy chcą przetrwać kryzys, w zarządzaniu społecznością pracowniczą będą potrzebne:
Jeszcze na początku roku myśleliśmy, że żyjemy w świecie VUCA, że przyszłość jest wysoce niepewna, a dynamika zmian duża, że rewolucje technologiczne i zacieranie granic między pracą ludzi a sztuczną inteligencją (AI) sprawią nam, HR-owcom, w następnych latach mnóstwo niespodzianek. O przyspieszającej zmianie w świecie pracowniczych profesji mówili wszyscy. Dziś rzeczywistość okazała się inna. Globalny dramat pandemii przewraca całe branże, przeobraża też rynek pracy. Zmiany, jakie pociąga za sobą automatyzacja, będą miały na pewno duże znaczenie, ale na razie przesłoniło je widmo recesji.
Z punktu widzenia zarządzania personelem najważniejsze będą zapewne wymienione wyżej działania zapobiegawcze. Ale z punktu widzenia pracownika, mimo szalonego tempa zmian, wciąż będą ważne dwie niezmienne potrzeby: rozwój i bezpieczeństwo. Per-spektywy i możliwości rozwojowe – możliwości uczenia się nowych kompetencji, szanse karierowe – będą się liczyć jak zawsze. Choć w najbliższych miesiącach na pierwszym miejscu znajdzie się potrzeba poczucia bezpieczeństwa.
Dzisiaj ta druga niezmienna stała – potrzeba poczucia bezpieczeństwa – niepomiernie przybrała na znaczeniu i bez wątpienia wysuwa się na czoło jako czynnik retencji.
Dlaczego niezmienna? Wynika to z biologii. Jak dowodzi David Rock, ekspert w dziedzinie przywództwa neurologicznego (ang. neuroleadership), autor świetnej książki „Twój mózg w działaniu”, nasz mózg postrzega zagrożenie takich aspektów doświadczenia społecznego jak poczucie statusu oraz pewności, jakby zagrożone było nasze przetrwanie. To mądra ewolucja tak ukształtowała nasz stadny gatunek. Zgodnie z obszernym badaniem, przeprowadzonym na dużej próbie pracowników, spośród pięciu czynników/aspektów doświadczenia społecznego poczucie pewności (ang. certainty) jest zdecydowanie najważniejsze: na pierwszym miejscu uplasowało je 46 proc. badanych[1].
W badaniach sprzed kilku lat, przytaczanych w raporcie Towers Watson „2014 Global Workforce Study”, wśród czynników retencji dominują te mające związek z poczuciem bezpieczeństwa: 1. płaca zasadnicza, 2. zaufanie do zarządzających firmą, 3. bezpieczeństwo zatrudnienia. To w opinii 32 tys. pracowników z wielu branż są miejsca na liście czynników, które zatrzymują pracownika w firmie. Co ciekawe, pracodawcy szeregują je wyraźnie inaczej: znacznie mniej doceniają czynniki związane z poczuciem bezpieczeństwa. Przeceniają natomiast czynniki związane z oferowanymi przez firmę możliwościami rozwoju, a także – co nieco dziwne – wpływ relacji z bezpośrednim szefem.
Ludzie w firmach mówią o zarządzie i jego posunięciach. Są mądrzy, wnikliwi i ciekawi. Komentują między sobą. Uzgadniają opinie. Swoją wiarę w firmę opierają na ocenie zwinności i racjonalności podejmowanych przez zarządzających decyzji. Szczególnie dzisiaj, gdy na gospodarkę padł cień pandemii. Zaufanie do zarządzających firmą już dawniej znajdowało się wysoko na liście czynników wpływających na retencję (trzecie miej-sce w cytowanym wyżej badaniu). Dane z tego samego raportu Towers Watson przekonująco dowodzą, że najważniejszym czynni-kiem warunkującym stabilne zaangażowanie pracowników jest uznanie zarządzających (ang. senior leadership) za efektywnych i wiarygodnych. Niewątpliwie mamy teraz czas zmian. Zmian, które przyszły z zewnątrz. Zmian kryzysowych, których nie zarząd jest inicjatorem. Ale czyż nie jest tak, że w przypadku zmian w organizacji często to nie lokalny zarząd firmy je inicjuje i o nich decyduje, tylko „kor-poracyjna góra”? Tak i teraz decydent znajduje się poza nami. Kto nim jest? Bezosobowy koronawirus? Politycy decydujący o zamrożeniu gospodarki i aktywności publicznej? I tak jak w procesie zmian organizacyjnych (np. fuzji, przejęć, restrukturyzacji), tak i obecnie dla podtrzymania poczucia bezpieczeństwa w firmie rośnie ranga jakości komunikacji skierowanej do pracowników. Dzięki dobrej, mądrej komunikacji można zyskać wiarygodność i zaufanie ludzi, a przez chaotyczną, spóźnioną lub mało staranną komunika-cję można wiele stracić.
Wielu pracodawców właśnie podejmuje, planuje lub rozważa najtrudniejsze decyzje. Nawet znakomici pracodawcy mogą obecnie stwierdzić, że muszą ograniczyć wymiar czasu pracy części pracowników lub po prostu zarządzić redukcję etatów. Będąc konsultan-tem kariery w LHH Polska, na co dzień pracuję z osobami, których pracodawcy zdecydowali się na coś, na co decydować się nie mu-sieli: zaoferowali wsparcie dla odchodzących w postaci programu outplacementowego.
Z bezpośredniego doświadczenia wiem, że zdecydowana większość moich klientów, gdy minie żal rozstania, nie ocenia negatywnie swojego pracodawcy. Ten właśnie fakt (pracodawca zrobił coś ponad obowiązek ustawowy) bywa czynnikiem podtrzymującym wizerunek firmy przyzwoitej, firmy, która nawet w opinii odchodzącego pracownika jest świetnym pracodawcą.
Mamy czas testowania przywództwa. Również przywództwa liderów niższego szczebla. Wielu menedżerów przechodzi przyspieszony kurs zaufania, zwłaszcza ci, którzy wciąż mają dużą potrzebę sprawowania kontroli nad pracownikiem. Podczas niejednego z minionych kryzysów liderzy wyłaniali się samorzutnie. Jak będzie obecnie? Na pewno dla zarządzających może to być świetny czas na obserwacje szefów niższych szczebli w „ogniu walki”.
Najlepsi menedżerowie, którzy wyłonią się w obecnym kryzysie, będą bardziej zwinni i elastyczni, otwarci na zmiany, samodzielnie ogarniający złożoność i niepewność sytuacji. A poza tym przewodzący z empatią, odwagą i decyzyjną szybkością. Jednym z mniej oczywistych wymogów wobec szefa na czas kryzysu jest zdolność stawiania na samozarządzające się zespoły. Ze-społy, w których nie trzeba empowermentu „dawać”. Co oznacza, że ludzie sami „biorą” odpowiedzialność i władzę, są samorzutnymi liderami na swoim polu. To wymaga od szefa zaufania do ludzi. A jemu samemu daje możliwość wychodzenia dalej i szerzej, wkra-czania w inicjatywy skierowane we wciąż na nowo odczytywaną przyszłość. W świeżym raporcie Mercera „2020 Global Talent Trends Study”, napisanym już na początku kryzysu pandemii, autorzy cytują nowego CEO grupy Novartis Vasa Narasimhana, który zachęca pracowników, aby byli unbossed . Oznacza to, że liderzy takich „bezszefowych” zespołów powinni stać się słuchaczami, którzy uczą się od swoich pracowników. Nie mają przydzielać ludziom zadań, tylko obdarzać ich faktycznym właścicielstwem spraw, za które te osoby odpowiadają.
Wszystko to nie zwalnia szefów z odpowiedzialności – szczególnie w kryzysowych miesiącach – za komunikację z pracownikami.
Jakość przywództwa na niższych szczeblach ma niemały wpływ na retencję pracowników, ale nie aż tak przemożną, jak powszechnie się sądzi. Didier Elzinga, szef Culture Amp, opisuje szeroko zakrojone badanie (175 zespołów i ich szefów), w którym za kryterium doboru przyjęto, że szef musi zarządzać co najmniej ośmioma pracownikami. Elzinga pokazuje, że szefowie mają zna-czący wpływ na retencję pracowników tylko wtedy, gdy firma jest „dobra”, czyli ma rozsądnych, obdarzanych zaufaniem przywódców (zarząd) oraz oferuje ludziom konkretne możliwości rozwojowe. Natomiast gdy dobry szef działa w „słabej firmie”, nie ma żadnego wpływu na odejścia pracowników. Twierdzenie, że ludzie odchodzą od szefów, a nie z organizacji, Elzinga nazywa „największym kłamstwem
Jakość przywództwa na niższych szczeblach ma niemały wpływ na retencję pracowników, ale nie aż tak przemożną, jak powszechnie się sądzi. Didier Elzinga, szef Culture Amp, opisuje szeroko zakrojone badanie (175 zespołów i ich szefów), w którym za kryterium doboru przyjęto, że szef musi zarządzać co najmniej ośmioma pracownikami. Elzinga pokazuje, że szefowie mają znaczący wpływ na retencję pracowników tylko wtedy, gdy firma jest „dobra”, czyli ma rozsądnych, obdarzanych zaufaniem przywódców (zarząd) oraz oferuje ludziom konkretne możliwości rozwojowe. Natomiast gdy dobry szef działa w „słabej firmie”, nie ma żadnego wpływu na odejścia pracowników. Twierdzenie, że ludzie odchodzą od szefów, a nie z organizacji, Elzinga nazywa „największym kłamstwem HR-u”.
Trawestując te nieco zaskakujące tezy, można powiedzieć, że w dzisiejszym świecie pandemii COVID-19 poczucie bezpieczeństwa pracowników i ich pozytywne postrzeganie przyszłości w znacznym stopniu zależy od dobrego szefa, ale w jeszcze większym od za-rządu firmy i dobrego HR-u, choć w czasie biznesowych turbulencji wpływ wszystkich szczebli zarządzania jest ważny. Jeśli chodzi o spójność komunikacyjną w organizacji rolę bezpośrednich przełożonych trudno przecenić.
Teza o końcu rynku pracownika w Polsce pojawiła się niemal natychmiast po wybuchu pandemii. Nastąpi wzrost bezrobocia, to pewne. Trudno obecnie (koniec kwietnia 2020 r.) wyrokować, w jakiej skali, ale niemal na pewno stopa bezrobocia wzrośnie do dwu-cyfrowej wielkości, a rozchwiane prognozy zapowiadają na koniec roku bezrobocie w granicach między 8 a nawet 20 proc.
Nie jest jednak aż tak kryzysowo. Według wewnętrznych raportów LHH „Polska z kwietnia 2020”, przygotowywanych na podsta-wie badań własnych i gromadzonych informacji z rynku, 30–60 proc. firm rekrutuje tak samo intensywnie jak przed wybuchem pan-demii. Około 50 proc. pracodawców w drugim miesiącu pandemii w Polsce nie rezygnuje z zatrudniania i prowadzi rekrutacje. Ponad 70 proc. widzi możliwości wdrażania nowych pracowników w trybie zdalnym.
Niektóre branże zostaną oszczędzone przez kryzys, a fachowcy nadal będą poszukiwani. Zatem mimo wyższych wskaźników bez-robocia w wielu obszarach rynku pracy nadal trudno będzie mówić o radykalnej zmianie i końcu rynku pracownika. Niech ta myśl, że mamy już rynek pracodawcy, nie zwalnia zarządzających i nas, HR-owców, z dbałości o ludzi. Zresztą przywoływany już raport Mercera, zorientowany bardzo technologicznie i pragmatycznie, nosi tytuł „Win With Empathy”.
A więc zaufanie i empatia. Te dwa, wydawałoby się, najbardziej miękkie z miękkich czynników zyskują na znaczeniu. Dbałość o czynniki wpływające na retencję, o pozytywny wizerunek – wewnętrzny i rynkowy – będą nadal opłacalne. Aby być firmą świetną na trudne czasy, warto po prostu być przyzwoitym. Pracodawcą.
***
[1] D. Rock, Ch. Fox, SCARF® in 2012: Updating the social neuroscience of collaborating with others, „NeuroLeadership Journal” 2012/4, s.129–142.