Strategia CSR

Jest wiele pojęć odnoszących się do strategii CSR, czyli odpowiedzialności firmy za wpływ na otoczenie, uwzględniania zobowiązań, regulacji mających na celu „więcej niż zysk”. Mówimy, czasem używając ich wymiennie, o corporate responsibility, corporate social responsibility, corporate citizenship, a także zrównoważonym rozwoju.

W kontekście definicji zrównoważonego rozwoju, który zaspokaja obecne potrzeby, nie ograniczając potrzeb pokoleń przyszłych (1987), mówimy o modelu triple-bottom-line (John Elkington, 1994), uwzględniającym potrzeby ekonomiczne, społeczne i środowiskowe. Inna znana koncepcja to tzw. piramida CSR wskazująca cztery poziomy odpowiedzialności – ekonomiczny, prawny, etyczny i filantropijny. Światowa Rada Biznesu ds. Zrównoważonego Rozwoju (World Business Council for Sustainable Development, WBCSD), której FOB jest jedynym polskim partnerem, uznaje CSR za etyczne postępowanie fi rm, które przyczynia się do rozwoju ekonomicznego, poprawy jakości życia pracowników, ich rodzin i społeczeństwa (WBCSD, 2006). Według Komisji Europejskiej (2001 oraz2006) CSR to koncepcja dobrowolnego włączania do strategii rozwoju odpowiedzialności za relacje z interesariuszami, otoczenie społeczne i środowisko naturalne, jednak w defi nicji z 2011 roku sformułowanie dotyczące „dobrowolności” zniknęło.

W każdym przypadku kluczowe jest pojęcie interesariuszy (R.E. Freeman, 1984), istotne zarówno w teorii zarządzania, jak etyce biznesu, zakładające, że biznes powinien uwzględniać wartości. Pojawiły się prace i badania dowodzące związku między etyczną kulturą korporacyjną a sukcesem rynkowym firm. Wdrożenie zasad etycznych i programów CSR także w obszarach, które nie są szerzej znane, takich jak wybór dostawców, produktów, technologii, stało się ważnym elementem strategii CSR. Te kwestie silnie defi niują, czy przedsiębiorstwo rozwija się w sposób zrównoważony, korzystny dla otoczenia, respektując prawa człowieka. Dziś zarządzanie całym łańcuchem wartości to wyzwanie, któremu firmy starają się sprostać.

Temat podjęły też media, a o odpowiedzialnym biznesie i zrównoważonym rozwoju dyskutują liderzy globalnych korporacji w Davos. Słynne stają się modelowe strategie, takie jak Plan A Marks & Spencer czy Sustainable Living Unilever. Jak to wygląda w Polsce? Rankingi i badania pokazują, że z systemowym zaangażowaniem firmy polskie radzą sobie gorzej niż te z kapitałem zachodnim. Są jednak istotne różnice branżowe. W sektorze finansowym prymat mają firmy zagraniczne, ale też taka jest struktura tego segmentu w Polsce.

Odwrotnie w branży energetycznej – tu liderami CSR są firmy polskie. Zarówno Lotos, jak i Orlen od wielu lat nie tylko dbają o budowanie dobrych relacji ze społecznościami lokalnymi, ale też raportują, mają systemy etycznej infrastruktury. Działają w oparciu o kompleksowe strategie CSR, wdrażając takie podejście w spółkach zależnych, dbając o edukację pracowników w tym zakresie.

Ostatnie lata to radykalna zmiana podejścia polskich menedżerów do CSR. W 2003 roku pojęcie znał zaledwie co czwarty, w 2010 roku już ponad połowa, a w 2014 niemal 100% przedstawicieli dużych i średnich firm w Polsce uznawało, że odpowiadanie na wyzwania społeczne i środowiskowe jest powinnością biznesu. Taka zmiana to efekt działań wielu firm i instytucji; popularyzacji tematu od 2009 roku wśród spółek notowanych na giełdzie – dzięki RESPECT Index. To także za-sługa zaangażowania administracji – z Zespołem ds. CSR Ministerstwa Gospodarki na czele, projektów realizowanych dzięki unijnym dotacjom i unijnym regulacjom, w tym dyrektywy o raportowaniu danych pozafinansowych. Wyzwaniem pozostaje nadal uczynienie CSR elementem innowacji i zarządzania łańcuchem wartości. A to kluczowe dla realizacji Celów Zrównoważonego Rozwoju (SDG) ogłoszonych przez ONZ we wrześniu 2015 roku. Biznes jest konieczny dla ich realizacji.

Bariera braku wiedzy na średnim stopniu już nie istnieje. To, czego potrzeba, to wsparcia administracji i odważnych liderów firm, na co wskazuje tegoroczne badanie FOB „Menedżerowie CSR”.

Paktyka

Traktowanie rozwoju zrównoważonego jako elementu strategii działania, wokół którego budowana jest przewaga konkurencyjna, wydaje się sztuką wielce zasadną, ale i trudną. Firma Unilever, odpowiadając na potrzeby rynku oraz dostrzegając konieczność doskonalenia swojego modelu biznesowego, wytyczyła sobie długookresowe cele związane z ograniczaniem negatywnego oddziaływania na środowisko i zwiększeniem pozytywnego efektu społecznego. W planie „Życie w sposób zrównoważony” zawarto konkretne cele, które firma powinna osiągnąć, by mieć wkład w rozwój zrównoważony. Co istotne, nie stoją one w sprzeczności z celami biznesowymi, a są ich uzupełnieniem, stanowiąc trzon rozwoju biznesu w kolejnych latach. Cele ekonomiczne, społeczne i środowiskowe na poziomie strategii powinny być ujęte we wspólną klamrę spodziewanych rezultatów zarówno na poziomie organizacji, jak i szerszego otoczenia zewnętrznego.

Osiąganie równowagi między zyskownością i zaspokajaniem potrzeb oraz oczekiwań społecznych byłoby jeszcze trudniejsze bez strategii społecznej odpowiedzialności. Porządkuje ona kluczowe zagadnienia ważne dla danego przedsiębiorstwa, szukając kompromisów na styku biznesu, społeczeństwa i środowiska. Dobrze zaplanowana i zintegrowana z pozostałymi dokumentami strategicznymi może służyć za przewodnik po kwestiach priorytetowych dla wpierania rozwoju zrównoważonego. KGHM w swojej strategii odpowiedzialności wyznaczył cztery takie kierunki: innowator przyjazny środowisku, dobry sąsiad i zaufany inwestor, sprawnie zarządzany partner biznesowy, odpowiedzialny pracodawca.

W obszarach kluczowych powinny zostać odzwierciedlone działania planowane do realizacji w odpowiedzi na zidentyfikowane wpływy społeczne i środowiskowe. Stąd proces tworzenia strategii poprzedza zwykle analiza otoczenia z analizą potrzeb i oczekiwań interesariuszy włącznie.

Więcej informacji i komentarze eksperckie do artykułu znajdują się w naszej jubileuszowej publikacji „Biznes, który zmienia świat”

Autorzy