Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Autor: Maria Roszkowska-Śliż, Koordynatorka ds. promocji i portalu, FOB
W gospodarce opartej na wiedzy różnorodność pracowników, ich różnorodne talenty, umiejętności oraz spojrzenie na świat, stanowią cenny zasób firmy, źródło efektywności i innowacji. Korzyści płynące z różnorodności wystąpią jednakże tylko wtedy, gdy organizacja będzie nią umiejętnie zarządzać. Nie wystarczy bowiem pozyskać różnorodnych pracowników – trzeba wiedzieć, jak ich zatrzymać i motywować…
Różnorodność to zespół cech widocznych i niewidocznych, które różnicują społeczeństwo, w tym także pracowników. Bez wątpienia cechami, które są najszybciej rozpoznawalne, są płeć, wiek i kolor skóry. Nie obejmują one jednak wszystkich możliwych różnic istniejących między pracownikami. W modelu Diversity Wheel [1], opracowanym przez Marilyn Loden, ekspertkę w obszarze zarządzania różnorodnością, wyróżnione zostały 2 rodzaje wymiarów różnorodności:
Zarządzanie różnorodnością polega na zidentyfikowaniu poszczególnych wymiarów różnorodności istotnych dla danej organizacji oraz na stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym pracownicy mieliby możliwość w pełni wykorzystać swoje różnorodne umiejętności na rzecz realizacji misji firmy. Celem zarządzania różnorodnością jest świadome wykorzystanie zróżnicowanego potencjału wszystkich pracowników organizacji, co umożliwi osiąganie konkretnych i wymiernych korzyści. Po pierwsze dogodne środowisko pracy wpływa na zadowolenie pracownika, jego motywację i efektywność, wzrasta tym samym efektywność całej organizacji oraz maleją koszty związane z fluktuacją kadr. Po drugie pracownicy z różnorodnym doświadczeniem zarówno zawodowym jak i życiowym, różnorodnymi umiejętnościami czy poglądami wnoszą do organizacji odmienny punkt widzenia, kreatywność i innowacyjność. Umożliwia to dotarcie firmy do szerszej grupy konsumentów, wypracowanie innowacyjnych rozwiązań produktowych czy usługowych, lepiej odpowiadających ich potrzebom. Kolejne korzyści to eliminacja dyskryminacja i uniknięcie ewentualnych kosztów procesowych.
Jednym z głównych obszarów zarządzania różnorodnością w Polsce jest wciąż kwestia płci. Chociaż kobiety w Polsce stanowią populację bardziej wykształconą, wskaźnik zatrudnienia kobiet pozostaję wciąż niski, blisko 10 punktów procentowych niższy niż średnia unijna [2]. Szacuje się, że kobiety zarabiają o blisko 20% mniej niż mężczyźni, a także mają ograniczony dostęp do szkoleń i awansów. Kobiety zajmują około 30% stanowisk kierowniczych, z czego tylko 12% to stanowiska dyrektorów i prezesów [3]. Sytuacja kobiet na polskim rynku pracy jest w znacznym stopniu determinowana przez podział ról rodzicielskich oraz stereotypy. Pracodawcy uważają bowiem, że kobiety generują większe koszty dla organizacji, częściej biorą zwolnienia i ze względu na obowiązki domowe nie wypełniają swoich obowiązków zawodowych. Zapominają przy tym, że różnorodne pod względem płci zespoły mogą stanowić dla organizacji źródło licznych korzyści. Badania Roya Adlera z Pepperdine University w USA [4] wykazały, że obecność kobiet na stanowiskach kierowniczych zwiększa rentownością firmy zarówno w krótkim jak i długim okresie. Kobiety wnoszą do zespołów odmienne doświadczenia i punkt widzenia, przez co zwiększają jakość podejmowanych decyzji, umożliwiają dotarcie do szerszej grupy konsumentów. Rezygnacja z rekrutacji kobiet oznacza rezygnacje z potencjału i talentów połowy populacji i tym samym ograniczenie możliwości pozyskania najlepszych pracowników.
Stąd też konieczność wdrażania przez firmy zarządzania różnorodnością i polityki równych szans. Istnieje wiele narzędzi, które umożliwią kobietom godzenie życia zawodowego z rodzinnym oraz wspierają ich rozwój zawodowy. Należą do nich m.in.:
Kolejnym wyzwaniem dla polskich organizacji związanym z różnorodnością jest kwestia zatrudniania osób niepełnosprawnych. W 2008 r. osób niepełnosprawnych w wieku produkcyjnym było w Polsce 2,2 mln (9% ludności w tym wieku), z czego zatrudnienie posiadało zaledwie 21% [5]. Dla pracodawców osoby niepełnosprawne stanowią więc ogromny, niewykorzystany dotychczas potencjał. Z jednej strony zatrudnianie niepełnosprawnych wiąże się z korzyściami finansowymi. Pracodawca może otrzymać m.in. dofinansowanie wynagrodzenia niepełnosprawnego pracownika, zwrot kosztów wyposażenia jego stanowiska pracy, ale również zwolnienie z wpłat na PFRON (Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych) – dla firmy zatrudniającej 100 osób może być to oszczędność rzędu 80 tys. zł rocznie. Z drugiej strony uwzględnienie w procesie rekrutacyjnym niepełnosprawnych kandydatów zwiększa szanse firmy na pozyskanie utalentowanych pracowników. W ostatnich latach zdecydowanie wzrosła aktywność osób niepełnosprawnych, które w coraz większym stopniu angażują się w życie społecznym, są obecne na uczelniach i na rynku pracy oraz coraz częściej posiadają wysokie kwalifikacje. Zatrudnianie osób niepełnosprawnych i wykorzystanie ich doświadczenia stwarza również możliwość poszerzenia oferty firmy o innowacyjne usługi lub produkty przeznaczone dla tej grupy, która w Polsce liczy prawie 6 mln osób.
Obecność w firmie niepełnosprawnych pracowników z cała pewnością wymaga odpowiedniego przygotowania. Nie chodzi tu jedynie o kwestie przystosowania biur na potrzeby osób niepełnosprawnych, ale przede wszystkim o przełamanie barier i stereotypów panujących wśród pracowników – np. za pomocą specjalnych szkoleń na temat niepełnosprawności. Konieczne jest ponadto prowadzenie działań wspierających rozwój zawodowy i osobisty osób niepełnosprawnych. Ma to szczególne znaczenie w odniesieniu do dotychczas pełnosprawnych pracowników firmy, którzy niepełnosprawność nabyli na skutek wypadku czy choroby. Odpowiedzialność pracodawcy obejmuje w tym przypadku przywrócenie pracownika do pracy. Takie działania są istotne dla pracownika i jego rodziny, ale również dla samej firmy. Umożliwi to zatrzymanie cennego pracownika i utrzymanie efektywności zespołu, w którym do tej pory pracował.
W polskich realiach niezwykle ważnym obszarem jest także kwestia różnorodności ze względu na wiek i zatrudniania osób po pięćdziesiątym roku życia. Polska ma najniższy wśród krajów członkowskich Unii Europejskiej wskaźnik aktywności zawodowej osób powyżej pięćdziesiątego roku życia (27%) oraz najniższy średni wiek przechodzenia na emeryturę (58 lat). W obliczu starzenia się oraz stałego wydłużania się czasu życia polskiego społeczeństwa, a także wzrostu emigracji zarobkowej wśród młodych ludzi konieczne są działania prowadzące do aktywizacji zawodowej osób 50+. Dodatkowo konieczność ta wynika także z założeń Strategii Lizbońskiej, którą Polska jako członek UE realizuje. Jednym z ujętych w Strategii celów do osiągnięcia w 2010 roku jest wzrost aktywności zawodowej w grupie powyżej pięćdziesiątego piątego roku życia do poziomu 50% [6].
W procesie aktywizacji zawodowej osób 50+ dużą rolę do odegrania mają przedsiębiorstwa. Firmy mogą m.in. objąć dojrzałych pracowników swoim programem szkoleniowym, stworzyć elastyczne formy zatrudnienia, umożliwić pracę w niepełnym wymiarze godzin, wprowadzić odpowiednie systemy ubezpieczeń na życie czy zwiększyć dbałość o zdrowie pracowników. Działania te umożliwią firmom czerpanie korzyści z potencjału pracowników po pięćdziesiątce, których największym atutem jest posiadane doświadczenie, wiedza, a także zdobywane często przez wiele lat pracy zawodowej kontakty. Dojrzali pracownicy mogą przyjmować w organizacji rolę mentorów, nauczycieli, przekazujących młodszym kolegom w ramach programów mentorskich swoją wiedzę i doświadczenie. Pracownicy 50+ są także bardziej stabilni i lojalni w stosunku do pracodawcy, nie zmieniają zbyt często miejsca zatrudnienia czy też nie decydują się na wyjazd za granicę.
Dlaczego jednak mimo tak licznych korzyści wynikających z różnorodności, w polskich firmach wciąż nie jest ona doceniana, a czasem wręcz dyskryminowana? Po pierwsze istnieje wciąż niska świadomość w tym obszarze wśród małych i średnich przedsiębiorstw, które budują 99,9% naszej gospodarki. W dużych firmach, będących często częścią globalnych korporacji narzędzia zarządzania różnorodnością i świadomość korzyści z nich wynikających są zaszczepiane wraz z kulturą organizacyjną spółki-matki. Teraz istnieje konieczność przeniesienia tej wiedzy i kultury na grunt polski, do sektora MŚP – można to zrobić komunikując korzyści ekonomiczne i społeczne wynikające z zarządzania różnorodnością, mówiąc o różnorodności w kontekście opłacalnej inwestycji.
Prawdopodobnie główną barierą we wprowadzaniu strategii zarządzania różnorodnością stanowią stereotypy. Stereotypem osoby niepełnosprawnej, w znacznej mierze lansowanym przez media, jest obraz osoby niezaradnej życiowo, wymagającej pomocy i współczucia, cierpiącej. Z kolei osoby w wieku 50+ często nazywa się seniorami, którzy przyzwyczajeni do pracy jeszcze w czasach PRL, nie potrafią odnaleźć się w warunkach gospodarki rynkowej, którzy są mało aktywni, mało dynamiczni i w życiu zawodowym już nic nie osiągną. Dochodzą do tego wspomniane wcześniej stereotypy związane z kobietami. Dla przełamania stereotypów w miejscu pracy nie wystarczy niestety, choć jest niezwykle pomocne, opracowanie kodeksu etycznego firmy, jasnych procedur rekrutacji czy awansów oraz innych narzędzi zarządzania różnorodnością. Jednym z głównych warunków efektywności tych narzędzi jest bowiem kwestia przywództwa i zaangażowania najwyższej kadry kierowniczej oraz komunikowanie wartości i filozofii firmy na wszystkich szczeblach w strukturze organizacji. Pracownikom należy uświadomić, czym różnorodność jest i jaki ma wpływ na ich pracę i na efektywność całej firmy.
Zachodzące obecnie zmiany społeczne i ekonomiczne stawiają firmy przed koniecznością wdrażania strategii zarządzania różnorodnością. Zarządzanie różnorodnością oraz przeciwdziałanie dyskryminacji w miejscu pracy stanowią bez wątpienia obowiązek moralny kadry zarządzającej. Z drugiej strony różnorodność jest kluczowym czynnikiem napędzającym efektywność firmy i może stać się istotną determinantą jej sukcesu biznesowego.
[1] M. Loden, „Implementing Diversity”, McGraw-Hill Companies, Burr Ridge, IL. 1996. [2] „Living conditions in Europe. Data 2003-06”, Eurostat, Luxembourg 2008 [3] „Przewodnik dobrych praktyk. Firma równych szans.”, Gender Index, UNDP, EQUAL, Warszawa 2007. [4] R.D. Adler, „Women in the Executive Suite Correlate to High Profits”, Glass Ceiling Research Center 2001 [5] Biuro Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych [6] „Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse”, Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2007
Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania, Sekretarz Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.