Rewolucja w CSR (wywiad z W. Visserem)

Autorka: Katarzyna Bachnik, Harvard Business Review Polska

Dotychczasowa koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu znajduje się pod ostrzałem krytyki. By zrealizować cele prowadzące do rozkwitu społeczeństw i całej planety, menedżerowie muszą przyjąć znacznie szersze, systemowe podejście do CSR.

Ostatnie lata pokazały, że istota koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) została w dużym stopniu wypaczona przez firmy. Przedsiębiorstwa zaczęły bowiem stosować tę ideę jedynie po to, by poprawić swój wizerunek albo – co gorsza – odwrócić uwagę od rzeczywistych szkód wyrządzanych środowisku lub społeczeństwu. Takie zachowanie firm spowodowało, że koncepcja CSR skompromitowała się w oczach wielu ludzi. Dlatego konieczne jest wypracowanie nowej idei, daleko wykraczającej poza klasyczną filantropię i PR, opartej na bardziej interaktywnym modelu uwzgledniającym szerokie grono interesariuszy – CSR 2.0. O różnicy miedzy starym i nowym modelem oraz o tym, jak zastosować CSR 2.0 do prowadzenia biznesu z jednej strony przynoszącego zyski, a z drugiej pozwalającego osiągnąć pozytywne zmiany społeczne, z Waynem Visserem, ekspertem od 20 lat badającym ten temat, rozmawia Katarzyna Bachnik, redaktor HBRP.

CSR stał się modny. Coraz więcej firm stara się udowodnić, że wzrasta ich świadomość w zakresie oddziaływania na otoczenie i że podejmuje inicjatywy korzystne dla szerokich grup interesariuszy. Mimo to pan jest sceptykiem. Dlaczego?

Cóż. Od ponad 20 lat badam ten rodzaj zaangażowania firm i z przykrością muszę powiedzieć, że nie przynosi ono pożądanych efektów. Moim zdaniem, dotychczasowa koncepcja CSR po prostu zawodzi. Nie sprawdza się. I choć niewątpliwie przynosi pewne pozytywne efekty, to wydaje mi się słuszne, by o sukcesie lub porażce tego podejścia mówić w kontekście całkowitego wpływu organizacji na społeczeństwa i planetę. Przyjmując tę perspektywę, na każdy niemal pozytywny aspekt działalności firm (społeczny, ekologiczny, etyczny) przypada również i negatywny, który nierzadko przyjmuje rozmiary prawdziwej katastrofy. Nadal nawet w najmniejszym stopniu nie udaje nam się odwrócić najgorszych trendów społecznych, środowiskowych i etycznych na świecie. Dysproporcje w poziomach zarobków, zanik bioróżnorodności, zmiany klimatyczne, korupcja – to tylko wierzchołki góry lodowej problemów i sytuacji kryzysowych, którym musimy stawić czoła.

Powiedzmy to jasno: tak jak lekarz powinien oceniać swój sukces na podstawie tego, czy jego pacjent zdrowieje, czy też stan chorego się pogarsza, tak i my powinniśmy oceniać przedsięwzięcia z zakresu CSR na podstawie tego, czy kondycja planety i jakość życia ludzi poprawiają się, czy wręcz przeciwnie. Nie twierdzę, że CSR powinno się zastąpić czymś innym, tylko że należy niezwłocznie zadbać o to, by praktyki te stały się skuteczniejsze pod względem realizacji niekwestionowanego celu, jakim jest tworzenie lepszego świata.

Czy widzi pan konkretne przyczyny porażki dotychczasowej idei CSR?

Owszem. Moim zdaniem, istotne znaczenie mają zwłaszcza trzy ograniczenia dotychczasowej koncepcji CSR, która nazwijmy CSR 1.0. Mianowicie zmiany, które wprowadza się na jej podstawie, są niewielkie, peryferyjne i nieekonomiczne. Niewielkie to znaczy, że wprowadza się je stopniowo, na zasadzie dobrowolności i niejako w mikroskali, bo nie odpowiadają zakresowi i pilności problemów. Peryferyjne, czyli drugorzędne, gdyż nie zostały zintegrowane z całą działalnością i sposobem funkcjonowania firmy (zazwyczaj przedsięwzięcia z zakresu CSR są ograniczane tylko do działu PR lub innej pojedynczej jednostki). A nieekonomiczne, bo często nie opłaca się angażować w tego rodzaju działania chociażby dlatego, że rynek nagradza za nie w sposób, łagodnie mówiąc, niekonsekwentny.

Chcę przez to powiedzieć, że firmy nie mają po prostu odpowiedniej motywacji, żeby tak przekształcić podstawowe obszary działalności, by spełniały założenia koncepcji odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju. Zazwyczaj inicjatywy CSR są dość dowolnie i niesystemowo wplatane w zastaną architekturę organizacyjną. Z tego też względu nie powinniśmy być zaskoczeni, że wywierają minimalny wpływ na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego strategię.

I sądzi pan, że odnalezienie właściwej motywacji wiąże się z przyjęciem systemowej koncepcji określanej mianem CSR 2.0?

Dokładnie tak. Na przestrzeni lat można obserwować ewolucję pobudek, jakie skłaniały firmy do społecznego zaangażowania. Te zmiany zachodziły równolegle z ogólnie pojmowanym rozwojem ekonomicznym. Dla lepszego zobrazowania tego „dojrzewania” wyróżniam pięć er i przyporządkowuję im odmienne podejście do CSR.

Erę chciwości charakteryzują działania defensywne, podejmowane na zasadzie wybierania mniejszego zła. Przyjmując postać spontanicznych interwencji, mogą zapobiegać większym szkodom (na przykład ograniczeniu utraty wartości dla akcjonariuszy), służyć „obejściu” niekorzystnych regulacji prawnych lub pomagać unikać kar (na przykład za nieprzestrzeganie branżowych norm środowiskowych). Upadły bank inwestycyjny Lehman Brothers doskonale wpasowuje się w ten model.

Erę filantropii wyróżniają działania charytatywne. Sprowadzają się one do tego, że firma wspiera pewne cele społeczne i środowiskowe, przekazując darowizny lub sponsorując specjalnie organizowane imprezy czy uroczystości. W ten sposób często postępował John D. Rockefeller, założyciel koncernu Standard Oil. W erze marketingu projekty z zakresu CSR są podporządkowane strategii marketingowej oraz przyjmują postać inicjatyw promocyjnych i inwestycji piarowych. Firma wykorzystuje je do umocnienia wizerunku marki lub budowy pożądanej reputacji. To podejście jest typowe dla koncernu BP.

Era zarządzania przenosi zaangażowanie w CSR na etap strategiczny, gdyż wiąże je z podstawowym obszarem działalności firmy. Przedsiębiorstwo dostrzega wartość w przestrzeganiu zasad zrównoważonego rozwoju lub we wprowadzaniu systemów zarządzania nakierowanych na monitorowanie swojego wpływu na środowisko naturalne i społeczności lokalne. W tym sensie podążanie ścieżką CSR jest tu zbieżne z usprawnieniem prowadzonej działalności – tę prawidłowość dostrzegła na przykład firma Cadbury’s.

Jednak dopiero w erze odpowiedzialności przyjęcie perspektywy systemowej oznacza wzięcie prawdziwej odpowiedzialności za swoje czyny (i zaniechania). Firma, która w ten sposób podchodzi do obszaru CSR, stara się zgłębić podstawowe przyczyny stosowania nieodpowiedzialnych praktyk i podążania drogą niezrównoważonego rozwoju. Często wiąże się to z koniecznością modyfikacji istniejącego modelu biznesowego lub przyjęcia bardziej innowacyjnego. Wspomniany model CSR 2.0 odpowiada temu ostatniemu podejściu.

Czy można przy tym powiedzieć, że wznoszenie się na ten najwyższy poziom dojrzałości jest tożsame z podnoszeniem standardów etycznych? Innymi słowy, czy podejmowanie inicjatyw z zakresu CSR jest manifestacją ludzkiej potrzeby etycznego postepowania?

Choć tego rodzaju argumentacja stanowi oręż wielu menedżerów, przestrzegałbym przed sprowadzaniem idei CSR wyłącznie do wymiaru moralnego. Inaczej utkniemy w erze filantropii. Tak naprawdę chodzi o kwestię znacznie bardziej fundamentalną niż zasady etyczne jednostek. Chodzi o przetrwanie, rozkwit społeczeństwa i planety.

Moim zdaniem byłoby znacznie lepiej, gdybyśmy po prostu przyznali, że dotychczasowy model CSR jest już przestarzały; nie tylko nieskuteczny, ale i destrukcyjny dla naszych gospodarek, społeczności i środowiska naturalnego, wiec przyszła pora na jego transformacje. W tym sensie angażowanie się w inicjatywy spójne z duchem CSR 2.0 staje się sposobem walki o lepsze życie. Nie sadzę, żeby była to motywacja moralna; jest to motywacja czysto ludzka.

W jaką stronę powinny więc pójść firmy, którym to wyższe dobro naprawdę leży na sercu i które są gotowe podjąć trud zmiany podejścia do CSR? Co powinno teraz kierować ich poczynaniami?

Z badań wyłania się pięć podstawowych zasad, których przestrzeganie zapewni firmom przewagę nad podmiotami, które utknęły przy defensywnym, filantropijnym, promocyjnym lub strategicznym wydaniu CSR. Reguły te równocześnie stanowią podstawowe czynniki różnicujące CSR 1.0 i CSR 2.0. Są to: zdolność reagowania (w obliczu problemów), kreatywność, skalowalność (rozwiązań), glokalnosc (metod działania) i procesowy obieg zamknięty (circularity of design). Mówiąc o zdolności reagowania, nie mam tu na myśli działań podejmowanych przez firmy na ich własnych warunkach, które często przyjmowały postać jedynie darowizn finansowych czy akcji charytatywnych. Rzeczywistość CSR 2.0 wymaga podejmowania niekomfortowych, trudnych, transformacyjnych reakcji. Mogą się one wiązać ze stwierdzeniem, że model biznesowy firmy, sposób jej funkcjonowania pogłębiają problem lub też mogą stanowić cześć poszukiwanego rozwiązania.

Zwracam także uwagę na kreatywność przeciwstawną tendencji obsesyjnego wręcz dążenia do formułowania standardów i procedur w zakresie CSR. Firmy potrzebują innowacyjnych rozwiązań, by uporać się ze swoimi problemami. I co ciekawe, biznes z natury jest kreatywny i innowacyjny. Chodzi tylko o właściwe ukierunkowanie tych dążeń i zdolności – skupienie uwagi na poszukiwaniu rozwiązań społecznych i problemów środowiskowych w skali świata.

Na podobnej zasadzie możemy wskazać sporą liczbę prawdziwie odpowiedzialnych i zrównoważonych przedsięwzięć biznesowych. Problem w tym, że wiele z nich nie osiąga wystarczająco dużej skali. A skoro szukamy odpowiedzi na wiele ogromnych i złożonych problemów, to i rozwiązanie, by było skuteczne, musi mieć odpowiednie rozmiary. Zasada glokalnosci odpowiada popularnemu już powiedzeniu: myśl globalnie, działaj lokalnie. Obszar CSR 2.0 przedstawia sobą raczej dylematy niż proste wybory. Złożona, globalizująca się i „połączona” rzeczywistość wymusza na firmach realizowanie strategii, które będą umiejętnie łączyć normy i priorytety międzynarodowe z kontekstami lokalnymi, uwzględniając przy tym aspekt wielokulturowości.

Z kolei mówiąc o procesowym obiegu zamkniętym, podważam dość powszechne przekonanie, jakoby światowy system ekonomiczny mógł działać bez żadnych ograniczeń w zakresie konsumpcji zasobów i gospodarki odpadami. Znacznie bliższe jest mi podejście do projektowania systemów zwane cradle to cradle. W kontekście biznesowym sprowadza się do budowy budynków, które, na wzór drzew, produkują więcej energii, niż jej zużywają lub konsumują wodę, ale ja oczyszczają; albo do projektowania produktów, które rozkładają się i staja pożywieniem lub składnikami odżywczymi. Na tej samej zasadzie biznes powinien zaspokajać potrzeby kapitału ludzkiego i społecznego oraz równocześnie je modyfikować, poprzez edukację, szkolenia, przyczynianie się do rozkwitu społeczności i stania na straży dobrej kondycji psychofizycznej pracowników.

Patrząc na praktykę biznesową, mogę powiedzieć, że na przykład kreatywność króluje w firmie A Little World, Wal-Mart z powodzeniem wykorzystuje skalowalność, Corporate Leaders Group on Climate Change może pochwalić się zdolnością reagowania, AIESEC robi użytek z zasady glokalnosci, a Patagonia wie, co to znaczy obieg zamknięty.

Jakie kroki może podjąć firma, żeby dostosować się do kształtującego się dziś nowego oblicza CSR? Od czego zacząć, żeby zainicjować prawdziwe zmiany, dzięki którym stary model rzeczywiście będzie mógł ewoluować?

Na początek należy odpowiedzieć sobie na pytanie, który model – defensywny, charytatywny, promocyjny, strategiczny czy systemowy – obecnie realizuje nasza firma. Następnie trzeba opracować ścieżkę rozwoju, która umożliwi nam szybkie przejście przez wszystkie kolejne etapy dojrzałości (a może wręcz przeskoczenie niektórych) aż do podejścia systemowego, czyli CSR 2.0. Dokładna strategia zmian będzie zależała od specyfiki firmy i kontekstu, w jakim działa.

Era odpowiedzialności wymaga jednak podejmowania pozornie sprzecznych praktyk związanych ze stanem akceptacji i ambicji. Aby pogodzić się z sytuacją, musimy autentycznie przyjąć do wiadomości, że biznes w dzisiejszych realiach ani nie jest odpowiedzialny, ani nie funkcjonuje w zgodzie z ideą zrównoważonego rozwoju. Co więcej, ma de facto negatywny wpływ na społeczeństwo i środowisko. Prezes Interface mówi wprost: „Wszyscy jesteśmy grabieżcami”. Do firm, które publicznie stawiły czoła tej smutnej prawdzie, należą Interface, Seventh Generation i Patagonia. Gdy zaś chodzi o ambicje, przedsiębiorstwa muszą wyznaczać sobie naprawdę śmiałe cele. Dobrego przykładu dostarcza tu sieć Wal- -Mart, która postawiła sobie za cel zerową produkcję odpadów i korzystanie w stu procentach z energii odnawialnej. A koncern Unilever planuje dwukrotnie zwiększyć zakres działania, ograniczając równocześnie negatywne oddziaływanie firmy na środowisko o połowę. Dokładnie o tego rodzaju cele mi chodzi.

Wyjaśniając ideę CSR 2.0, często posługuje się pan porównaniem do środowiska Web 2.0. Dlaczego?

Widzę miedzy nimi dużo analogii. Transformacja Internetu, obejmująca pojawienie się sieci społecznościowych, treści generowanych przez użytkownika i otwartego oprogramowania, jest trafną metaforą zmian, jakie zachodzą w świecie biznesu, gdy ten zaczyna redefiniować swoja role w społeczeństwie. Mogę wręcz powiedzieć, że CSR 2.0 różni się od CSR 1.0 tym, czym Web 2.0 różni się od Web 1.0. To przejście wiąże się z większym nastawieniem na współpracę, generowaniem innowacji i upoważnianiem do działania różnych grup interesariuszy, co oznacza nawiązywanie z nimi relacji, tworzenie się wspólnot i społeczności, a także raportowanie w czasie rzeczywistym. Niewątpliwie oznacza również kwestionowanie mocno scentralizowanych, wystandaryzowanych i powierzchownych praktyk z przeszłości.

Należy pamiętać również o roli mediów społecznościowych w promowaniu inicjatyw społecznej odpowiedzialności. Facebook i Twitter już są postrzegane jako narzędzia zwiększania zaangażowania interesariuszy. W tym celu wykorzystała je na przykład organizacja Greenpeace, prowadząc kampanię przeciwko produkowanemu przez Nestlé batonowi „Kit-Kat” w 2010 roku. Firmy coraz częściej szukają też rozwiązań swoich dylematów metodą open source – wystarczy wspomnieć chociażby bazę patentów Patent Commons koncernu GlaxoSmithKline, platformę GreenXchange służącą dzieleniu się własnością intelektualną czy projekt udostępniania patentów związanych z kwestiami środowiskowymi Eco-Patent Commons realizowany we współpracy z World Business Council for Sustainable Development. Używają również metody crowdsourcingu, bazującej na idei czerpania z potencjału zwykłych konsumentów. Ta filozofia legła u podstaw utworzenia internetowej platformy zaangażowania ekspertów OpenEyeWorld.

W jaki sposób zachęciłby pan przedsiębiorstwa do przyjmowania modelu CSR 2.0? Dlaczego właśnie dziś jest właściwy moment, aby się w to zaangażować?

Wydaje mi się, że firmy nie bardzo mają inna możliwość. Właśnie wchodzimy w okres drugiej rewolucji przemysłowej. Nie można zmniejszyć zużycia węgla w gospodarce o 80 – 90% do 2050 roku, jeśli sposób funkcjonowania firm i organizacja społeczeństw nie ulegną kompletnej przemianie. A zawsze z każdej poważnej transformacji wyłaniają się spektakularni zwycięzcy i totalni przegrani. Wdrożenie modelu CSR 2.0 można postrzegać w kategoriach przygotowań do tego, by znaleźć się w gronie zwycięzców. Już dziś szacuje się, że do 2050 roku rynek produktów i usług spełniających kryteria zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności sięgnie 750 miliardów dolarów, a jego wartość będzie jeszcze rosła. To nie przypadek, że Chiny inwestują dwa razy więcej w czyste technologie niż Stany Zjednoczone. Jak mawia prezes koncernu Unilever Paul Polman: „Przed tym światem stoją ogromne wyzwania, związane z biedą, dostępnością wody, globalnym ociepleniem czy zmianami klimatycznymi. Firmy takie jak nasza muszą odegrać swoją rolę w procesie projektowania odpowiednich rozwiązań. Szczerze mówiąc, mnie osobiście się ta rola bardzo podoba”.

Tego rodzaju zmiany w postrzeganiu idei CSR i wdrażaniu jej prawideł z pewnością mają przełożenie nie tylko na same przedsiębiorstwa. Czy zmieniają się również oczekiwania klientów?

Patrząc z tego punktu widzenia, mamy do czynienia z pewnym paradoksem, a zarazem problemem. Mam tu na myśli fakt, że chociaż popularność konsumeryzmu etycznego rośnie już od końca lat sześćdziesiątych XX wieku (pierwszy produkt oznaczony jako organiczny pojawił się w Wielkiej Brytanii w 1967 roku), to jednocześnie obserwujemy rozkwit społeczeństwa materialistycznego, traktującego większość dóbr jak produkty jednorazowego użytku. Brytyjczycy wymieniają telefony komórkowe średnio co dziewięć miesięcy. Dlatego też spodziewam się, że klienci staną się bardziej świadomi i będą zwracać uwagę na etyczny wymiar konsumpcji. Ale nie można tego traktować jak pewnik. Ostatecznie ostatnie 40 lat stanowi dowód raczej na to, że dopóki nie wyznaczymy minimalnych standardów w zakresie zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności, dopóty nie uda nam się osiągnąć skalowalności. To zadanie może przypaść w udziale albo firmom, albo rządom. Siec Wal-Mart, na przykład, idzie w tym kierunku, „przerzucając się” w stu procentach na bawełnę organiczną i ekologiczne ryby posiadające certyfikat Marine Stewardship Council.

A czy możemy uznać, że i pojedynczy konsumenci lub pracownicy mogą przyczynić się do przyjęcia i ekspansji modelu CSR 2.0?

Wszystkie przeobrażenia tak naprawdę zaczynają się na poziomie jednostek. Każdy z nas jest na swój sposób agentem zmian. Wyzwaniem, z jakim musimy się zmierzyć, jest taka koncentracja naszych działań, która umożliwi maksymalne zwiększenie ich skuteczności. Z moich badań wynika, że istnieją cztery typy agentów zmian: eksperci, motywatorzy, katalizatorzy i aktywiści. Eksperci wywierają największy wpływ na innych poprzez dzielenie się z nimi swoją wiedzą i doświadczeniem. Motywatorzy zachęcają otaczających ich ludzi (współpracowników, dzieci, przyjaciół), by coś zmienili. Osoby pełniące funkcję katalizatorów oddziałują na organizacje. A aktywiści wywierają presję na otoczenie, angażując się w inicjatywy społeczeństwa obywatelskiego. Nasze decyzje zakupowe również mogą stać się źródłem zmian, jednak musimy być bardziej wymagający. Nie powinniśmy zgadzać się na przykład na to, by żądano od nas wyższych cen za produkty i usługi spełniające kryteria zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności. Musimy pracować na rzecz zmian, które sprawią, że najłatwiej będzie robić to, co należy, i że będzie się to wydawało najrozsądniejszym z możliwych rozwiązań.

Jak ocenia pan sytuację w Polsce pod tym względem? Czy na przedsiębiorstwach lokalnych spoczywa taka sama odpowiedzialność, jaka ciąży na korporacjach o ugruntowanej, często międzynarodowej, pozycji rynkowej?

Moja ogólna obserwacja jest taka, że gospodarki w okresie przemian zwykle zatrzymują się na erze filantropii i marketingu. Ale jestem w stanie znaleźć liczne przykłady dobrych praktyk opartych na zasadach reagowania (w obliczu problemów), kreatywności i glokalnosci (metod działania) właśnie w krajach rozwijających się. Dlatego uważam, że poprawne pytanie brzmi: czy polskie firmy chcą się znaleźć po stronie wygranych czy przegranych? Jeśli przestaną myśleć o projektach z zakresu CSR jak o dobrowolnie podejmowanych inicjatywach, o czymś, co „miło jest zrobić”, i zaczną je postrzegać w kategoriach przygotowywania się na radykalnie inną przyszłość, która rysuje się na horyzoncie, to nie widzę powodu, dla którego Polska nie miałaby stać się jednym z pionierów CSR 2.0 i rewolucji postindustrialnej.

Tekst został wyróżniony w 2012 roku, w drugiej edycji konkursu dla dziennikarzy „Pióro odpowiedzialności”, organizowanym przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Wyróżniona w kategorii „Prasa”: Katarzyna Bachnik, dziennikarka Harvard Business Review Polska – artykuł „Rewolucja w CSR (wywiad z W. Visserem)” – Harvard Business Review Polska, Odpowiedzialny biznes, lipiec 2011.

Autorzy