Normy społeczne w ramach globalnych łańcuchów dostaw – wywiad z Sebastianem Siegele

Wywiad z Sebastianem Siegele. Autorka: Natalia Ćwik, Menedżerka ds. Zarządzania Wiedzą, Forum Odpowiedzialnego Biznesu

„Odgórne wdrażanie norm społecznych może być bardzo destruktywne. Strategia w tym przypadku opiera się na bodźcu zewnętrznym, na presji. Tymczasem siłą napędową powinna być motywacja wewnętrzna, płynąca z odpowiedzi na pytania: jaka jest korzyść dla pracowników i kierownictwa, i jaka jest wartość ekonomiczna i społeczna dla całej fabryki?”

Natalia Ćwik: Jest Pan założycielem firmy konsultingowej Sustainability Agents. Czy mógłby Pan opisać swoje doświadczenie zawodowe i wyjaśnić, w jaki sposób zainteresował się Pan tematyką zrównoważonego rozwoju? Co skłoniło Pana do podjęcia decyzji, by zostać specjalistą w zakresie zrównoważonego zarządzania łańcuchem dostaw?

Sebastian Siegele: Wywodzę się z branży odzieżowej. Najpierw byłem krawcem, potem trenerem zawodowym i kierownikiem produkcji. Poza tym aktywnie działałem w ruchach społecznych w Niemczech w latach 80. i 90. XX wieku. Pod koniec lat 90. pomyślałem: „No dobrze, co mam zrobić z moim doświadczeniem zawodowym?”. W tamtym okresie globalizacja nabierała tempa i pojawił się temat odpowiedzialności społecznej. Miałem wystarczające doświadczenie praktyczne i pomysły, by wnieść wkład w tę dziedzinę. Postanowiłem rozpocząć studia na kierunku inżynieria mody Uniwersytetu Nauk Stosowanych w Berlinie – w Niemczech musisz mieć dokument, by ludzie uznawali twoje kompetencje. Udało mi się otrzymać stypendium Fundacji Hans-Boeckler, prowadzonej przez związki zawodowe w Niemczech. Na początku ludzie wyśmiewali mój pomysł założenia firmy konsultingowej, aby doradzać wielonarodowym spółkom na temat społecznych aspektów funkcjonowania globalnych łańcuchów dostaw. Od początku jednak byłem mocno przekonany do tej idei. Wreszcie w 2005 r., gdy miałem już doświadczenie w pracy w jednej z pierwszych firm konsultingowych w Niemczech zajmujących się tematyką zrównoważonego rozwoju (sustainability), dojrzałem do tego, by założyć Sustainability Agents. Nasza nazwa wskazuje na szerszy zakres działalności, ale skupiamy się głównie na poprawie wdrażania norm społecznych w ramach globalnych łańcuchów dostaw. Doradzamy firmom z wielu różnych branż: elektronicznej, motoryzacyjnej, odzieżowej, detalicznej, dziecięcej itd. Sektor odzieżowy i sportowy znajdują się w centrum uwagi społeczeństwa i to od nich zaczął się cały ten dyskurs w latach 90. Było to wtedy dla mnie dobre doświadczenie; teraz można mnie wysłać do dowolnej fabryki, bo w ostatnich latach zaliczyłem ich kilkaset.

NĆ: Jakimi metodami posługuje się Pan, pracując z klientami nad zagadnieniami dotyczącymi norm z zakresu łańcucha dostaw? Jakie metody okazały się skuteczne?

S: Działamy w bardzo praktyczny sposób w dwóch głównych obszarach: pracujemy z departamentami zamówień firm międzynarodowych nad włączeniem zasad zrównoważonego rozwoju, zwłaszcza społecznego, do praktyk z zakresu zaopatrzenia. To pierwszy obszar. Drugim obszarem jest praktyczna praca w fabrykach realizujących dostawy. Pomagamy fabrykom w lepszym wdrażaniu norm społecznych. Tu chciałbym podkreślić jedną rzecz: nie stosujemy podejścia zorientowanego na normy, kodeksy postępowania i audyty społeczne, które niestety jest wciąż głównym podejściem stosowanym w tej dziedzinie, choć jego wpływ na łańcuch dostaw jest bliski zeru. My propagujemy podejście zorientowane na dialog. Umożliwiamy pracownikom i menedżerom udział w dyskusji na temat tego, jak radzić sobie z kwestiami społecznymi i wszelkimi rodzajami wyzwań w miejscu pracy. W naszej metodologii to pracownicy i menedżerowie, a nie kodeksy postępowania czy życzenia konsumenta, znajdują się w centrum uwagi. Kreujemy poczucie odpowiedzialności, pokazujemy pracownikom i menedżerom, że wyważone stosunki pomiędzy nimi leżą w ich interesie, wskazujemy wzajemne korzyści i pokazujemy, jak je osiągnąć. Podejście normatywne nie sprawdza się zwłaszcza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Odgórne wdrażanie norm społecznych może być bardzo destruktywne. Strategia w tym przypadku opiera się na bodźcu zewnętrznym, na presji. Tymczasem siłą napędową powinna być motywacja wewnętrzna, płynąca z odpowiedzi na pytania: jaka jest korzyść dla pracowników i kierownictwa, i jaka jest wartość ekonomiczna i społeczna dla całej fabryki? Weźmy praktyczny przykład. Można powiedzieć: „Muszę skrócić czas pracy, bo tak nakazuje prawo, obowiązujące normy, bo tak mówi mój klient, bo tak jest zapisane w jego kodeksie postępowania”. To prawda: zmniejszając wymiar pracy, można zdecydowanie zwiększyć wydajność, choć nie dzieje się to automatycznie. Skracając czas pracy odgórną decyzją, bez udziału osób, których taka decyzja dotyczy, podejmuje się ogromne ryzyko. Na szczęście większość właścicieli i menedżerów MŚP ma tego świadomość. Pomysł okaże się klapą, jeśli pracownicy i menedżerowie twojej fabryki nie będą rozumieli, dlaczego i w jaki sposób czas pracy ma zostać skrócony, i jeśli nie zostały opracowane żadne strategie czy rozwiązania praktyczne, aby nikt na tym nie stracił. Nie można sobie wyobrażać, że da się zmienić stosunki społeczne na dobre, po prostu wdrażając lub wręcz narzucając normy społeczne. Fabryki nie są maszynami. Każda fabryka to społeczny mikrokosmos, funkcjonujący w określonym otoczeniu społecznym, ekonomicznym i kulturowym. Zapomnijmy o jednowymiarowym podejściu typu „jest problem, jest rozwiązanie i po sprawie” – to się nie sprawdza. Jest jeszcze inna kwestia. We współczesnym świecie społecznej odpowiedzialności biznesu kwestie społeczne i ekonomiczne są od siebie oddzielone. Im bliżej produkcji, tym bardziej ten podział staje się sztuczny. Gdy mówimy o prawidłowych przepływach materiałów, mówimy również o wyjściach awaryjnych. Gdy planujemy wdrożenie systemu 5S w zakresie jakości produktów, musimy również zająć się bezpieczeństwem i higieną pracy. W dziedzinie CSR i łańcuchów dostaw zachodzi ogromna sprzeczność – wszyscy mówią o modelach i systemach holistycznych, ale w praktyce nastawienie na normy oznacza rozdzielenie tych obszarów. Norma społeczna nakazuje ci zmniejszyć czas pracy i nie poruszać w dyskusji aspektu ekonomicznego. Jednak w produkcji nie można oddzielić tych dwóch obszarów, jest to po prostu niemożliwe. Jest to jeden z powodów, dla których obserwujemy tak niewielkie skutki w zakresie globalnych łańcuchów dostaw.

NĆ: W jaki zatem sposób pokonuje Pan tę barierę podziałów wymuszonych przez standaryzację?

S: Mamy bardzo prostą i logiczną strategię: przychodzimy do fabryki i pytamy pracowników i menedżerów: „Jaki macie problem? Jaką kwestię chcecie jak najszybciej rozwiązać?”. Następie wspólnie, krok po kroku, rozwiązujemy problem. W tym celu opracowaliśmy 6-stopniowy proces wspólnego znajdowania rozwiązań – tzw. 6-Steps-Joint-Solution-Finding-Process – z którego szkolimy pracowników i menedżerów. Metodologia ta ma swoje korzenie w teorii uczenia się przez działanie, czyli Action Learning. Została ona opracowana w latach 40. ubiegłego wieku przez bardzo mądrych i myślących perspektywicznie ludzi. Pomysł polega na połączeniu szkolenia z zastosowaniem nabytej wiedzy. Można więc to uznać za rodzaj przedłużonego procesu zdobywania kwalifikacji podczas pracy. Uczestnicy od samego początku rozwiązują rzeczywiste problemy, a jednocześnie analizują własne postępowanie i je korygują. Problemy są przyjmowane z zadowoleniem, a każdy problem uznawany jest za wspólny. Uczestnicy zgodnie decydują, jakie działania należy podjąć i w jaki sposób je przeprowadzić. Jest to przeciwieństwo podejścia zorientowanego na normy, które wciąż opiera się na założeniu, że ludziom należy mówić, co jest dla nich dobre i co im wolno. Nasze podejście jest skuteczniejsze i pokazuje, że podejście w mniejszym stopniu skoncentrowane na normach społecznych prowadzi w praktyce do lepszego ich wdrożenia. W rzeczywistości nie ma znaczenia, jaką kwestią pracownicy i menedżerowie decydują się zająć w pierwszej kolejności: czasem pracy, niehigienicznymi warunkami, jakością produktów czy też inną kwestią. Ważne jest to, że ludzie zaczynają się zmieniać. Menedżerowie mogą się w większym stopniu skupiać na tzw. kwestiach ekonomicznych, np. przepływie materiałów, pracownicy zaś na zagadnieniach społecznych, np. BHP. W ramach procesu wspólnego znajdowania rozwiązań okazuje się, że obie strony mówią o tych samych rzeczach. Jak już wspomniałem, gdy układ fabryki zapewnia sprawny przepływ materiałów, oznacza to jednocześnie spełnienie wymagań w zakresie wyjść awaryjnych. Wcześniej czy później poruszone zostaną wszystkie problemy społeczne fabryki. W tym procesie znajdowania rozwiązań nie ma podziału pomiędzy aspektami społecznymi i gospodarczymi, bo priorytety zgłaszane są przez samych zainteresowanych, a nie przez kogoś z zewnątrz.

NĆ: Czy trudno inspiruje się menedżerów i pracowników do zmiany stylu pracy? Jakie są największe przeszkody w tym zakresie?

S: Gdy przychodzimy do fabryki, nie ingerujemy w proces decyzyjny, nie mówimy ludziom, co powinni robić. W końcu to oni lepiej znają fabrykę. My wnosimy pewną wiedzę i doświadczenie, i możemy pełnić rolę moderatorów procesu. Musimy również zaakceptować to, że jeśli chodzi o poprawę norm czy wyników społecznych, prosimy ludzi, by się zmienili. Chodzi więc o zarządzanie zmianą, a naturalnie zmiana, o którą prosimy, jest trudna. Menedżer fabryki lub dyrektor małego lub średniego przedsiębiorstwa mają dobre powody, by twierdzić, że nie chcą ryzykować wprowadzając pewne zmiany. Łatwo jest bowiem coś zniszczyć, lecz znacznie trudniej coś odbudować. Z reguły jest tak, że bez względu na to, jak złe są warunki pracy lub jak niska jest jakość produktów, fabryka jakoś funkcjonuje. I to samo w sobie jest wielkim osiągnięciem – o czym zaświadczy każdy, kto choć raz w życiu założył fabrykę. Złe pomysły łatwo mogą wszystko popsuć. Pierwszy priorytet jest następujący: fabryka istnieje dziś i powinna istnieć jutro. Taki jest priorytet. W oparciu o te proste i jasne podstawy zaczynamy pracę. Oczywiście dysponujemy modelami i narzędziami, aby pokazać pracownikom i menedżerom korzyści, jakie mogą osiągnąć obie strony dzięki poprawie wyników społecznych. Korzyści nie tylko dla pracowników i nie tylko dla menedżerów. Nasze działania są bardzo praktyczne, więc trochę trudno jest mi to wyjaśnić. My nie poświęcamy dużo czasu na wyjaśnienia, lecz natychmiast przystępujemy do pracy, stosując wspomnianą metodologię. Naturalnie na początku stoimy w obliczu sporej dawki sceptycyzmu ze strony pracowników i menedżerów. Relacje pomiędzy personelem i kierownictwem są tradycyjnie postrzegane na zasadzie konfliktu. Tradycyjna filozofia głosi, że trzeba walczyć, aby wydrzeć dla siebie większy kawałek tortu, jednak jest to bardzo, ale to bardzo wąskie myślenie. My chcemy, żeby to tort był większy. Podejście oparte na konflikcie pojawiło się w latach 20. i 30. ubiegłego wieku, gdy powstawały wielkie przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przemyśle hutniczym i węglowym, a w ślad za nimi silne związki zawodowe. Podstawy konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) w sprawie wolności stowarzyszania się i układów zbiorowych pracy zostały ukształtowane w tamtych czasach, zaś przepisy krajowe oparte są na tych konwencjach. Obecnie małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią 95% wszystkich firm sektora formalnego. Globalizacja nie polega tylko na tym, że mamy globalną sieć produkcyjną, ale i na tym, że produkcji nie wykonują już duże organizacje, lecz właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa, z wyjątkiem sektora IT. Relacje pracownicze oparte na konflikcie nie działają – choć tkwią w głowach większości ludzi. Jest to być może największa przeszkoda. Czy można być tak bezczelnym, by wszcząć konflikt w małej firmie liczącej 10 menedżerów i 70 pracowników? Gdy zaczynasz walczyć, ryzykujesz los fabryki. Dialogu jednak trzeba się nauczyć, nie można po prostu powiedzieć: „OK, porozmawiamy sobie miło i wyjaśnimy wszystkie konflikty interesów”. Skuteczne zarządzanie konfliktami wymaga stałej nauki i posiadania odpowiednich struktur, na co potrzeba czasu. Zaufanie trzeba zdobyć, udowadniając, że podejście to sprawdza się w praktyce. Dlatego też od razu bierzemy się za rozwiązywanie problemów, nie tracąc czasu na teorię, wykłady itd.

NĆ: Podczas prezentacji w Berlinie mówił Pan o audycie społecznym, wspominając, że sposób, w jaki koncepcja ta funkcjonuje obecnie – mam tu na myśli sposób, w jaki jest propagowana w środowisku CSR – jest nieskuteczny. W ostatnich 20 latach wiele mówiło się na ten temat, jednak wciąż zdarzają się sytuacje, jak ta z Nestlé i olejem palmowym. Dlaczego firmom tak trudno kontroluje się te sprawy? Czy mógłby Pan również przedstawić swój punkt widzenia na temat audytu społecznego?

S: Obecnie możemy dyskutować, w jaki sposób można poprawić audyt społeczny, aby wyniki nie były fałszowane przez przekupionych audytorów, ze względu na podwójną księgowość, itd. Możemy to zrobić, lecz pojawia się również kwestia zasobów. Audyt społeczny da się uszczelnić, jednak byłoby to bardzo drogie, a jaki byłby efekt? Sposób myślenia nie zmieniłby się. Są na przykład statystyki na temat Chin mówiące, że wyniki co najmniej 70% wszystkich audytów są w ten czy inny sposób fałszowane. A mimo to aż 80% fabryk nie zalicza pierwszego audytu. Przypomnijmy wszystkim, co to oznacza: że naruszą one prawa człowieka lub dopuszczają się takiej liczby naruszeń, że ocena ich działalności może być jedynie krytyczna. A mówimy zaledwie o pierwszym poziomie pionowego łańcucha dostaw. Rozdźwięk pomiędzy normami i rzeczywistością jest ogromny. Idea audytu społecznego polega na tym, by oddzielać dobre od złego. Jednak widzimy, że gdyby audyt społeczny był prowadzony w konsekwentny sposób, pozostałoby niewiele fabryk, w których moglibyśmy się zaopatrywać. Europejski handel musiałby zrezygnować z 80% dostawców, gdyby poważnie traktował sprawę audytu społecznego. Nie może jednak tego zrobić. Gdyby audyt społeczny był metodologią stosowaną na przykład w Niemczech, wiele krajowych firm też nie przeszłoby testu. Audyt społeczny jest złym narzędziem, stratą czasu i pieniędzy, i służy jedynie temu, by spychać problemy w dół łańcucha dostaw, zamiast kształtować stosunki społeczne na przestrzeni całego globalnego łańcucha dostaw.

NĆ: Jakie jest zatem rozwiązanie tego problemu?

S: Należy zmienić dyskusję na temat sposobu kształtowania stosunków społecznych na przestrzeni całego łańcucha dostaw. W ostatnich dziesięcioleciach włożono wiele wysiłku w urzeczywistnienie idei globalizacji, zmieniono procesy produkcyjne, ustanowiono struktury logistyczne, opracowano przepływy finansowe. Sprawy społeczne pozostają zaś w tyle. Jest to pewnego rodzaju powtórka sytuacji z przełomu XIX i XX wieku, gdy miała miejsce rewolucja przemysłowa. Pracodawcy i pracownicy przekonali się, że muszą znaleźć sposób rozwijania ich relacji społecznych. Obecnie sytuacja jest nieco bardziej skomplikowana, bo mamy nie tylko pracodawców i pracowników. W łańcuchu dostaw uczestniczy wiele organizacji z różnych krajów, mamy marki, mamy mocnych konsumentów. Musimy rozwijać dialog w ramach łańcucha dostaw. Obecne podejście CSR, które stawia konsumenta w centrum procesu, nie sprawdzi się. Relacji społecznych nie da się kształtować w oparciu o oczekiwania tylko jednego gracza: konsumentów i społeczeństwa obywatelskiego.

NĆ: Gdy słucham o rozwiązaniach, o których Pan mówi, o procesie współpracy z menedżerami i pracownikami, mam wrażenie, że na to potrzeba czasu, natomiast często w rozmowach z menedżerami ds. zaopatrzenia słyszę: „Ale tu jest chaos. W bazie danych mam prawie trzy tysiące dostawców i nie mogę kontaktować się z każdym z nim, a poza tym oni tak szybko się zmieniają, że nawet nie mam czasu, aby porozmawiać o normach”.

S: Jest to decyzja, jaką musi podjąć marka. Gdy stosunki z kontrahentami są krótkoterminowe, możliwości wywarcia wpływu są ograniczone. Niektórzy próbują zaradzić temu problemowi, opierając się na certyfikatach; na przykład ISO 26000 rodzi pewne nadzieje. Nie można jednak zażądać od rynku czegoś, co nie istnieje. Strategia typu „zaopatruję się jedynie w fabrykach z SA 8000 lub ISO 26000″ nie jest żadną strategią. Zdecydowana większość fabryk nie osiągnie takiego poziomu w najbliższej przyszłości. Przykro mi, jestem bardzo szczery. Te koncepcje powstają przy biurku, a nie w fabrykach. Załóżmy, że w przyszłym roku będziemy chcieli, by 10% naszych dostawców posiadało certyfikat SA 8000. Jest to zupełnie nierealistyczne. Jeśli marka lub kupujący chce coś zmienić, być może powinien przemyśleć własne praktyki biznesowe. Opracować strategię poprawy sytuacji w oparciu o dostępne zasoby. W większości przypadków możliwości poprawy są ogromne. Jednak dopóki konsumenci i społeczeństwo obywatelskie wymagają od marek przestrzegania, a nawet narzucania norm społecznych, dopóty marki będą miały ograniczone pole działania. Tak czy owak, marki odgrywają centralną rolę – rolę wąskiego gardła łańcucha dostaw pomiędzy produkcją i konsumentami. Zamiast dać się uwięzić podejściu normatywnemu, powinny one przede wszystkim wspierać wspomniany dialog w ramach łańcucha dostaw, np. będąc pośrednikiem w kontaktach między konsumentami a fabrykami.

NĆ: A co z konsumentami? Czy mogą pełnić ważną rolę we wprowadzaniu lepszych norm w zakresie zaopatrzenia?

S: Idea CSR opiera się na mechanizmie regulacyjnym kierowanym przez rynek. Konsumenci znajdują się w centrum uwagi, a badania często potwierdzają, że chcą kupować produkty, które są zgodne z normami społecznymi i ekologicznymi. W badaniach zadaje się konsumentom pytanie: „Czy kupiłbyś rzecz wyprodukowaną przez dziecko?”. Oczywiście 80% lub 90% odpowiada, że nie. Inne pytanie: „Czy wolałbyś kupić produkt wyprodukowany zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej?”. Oczywiście 70% odpowiada, że tak. Jakiej odpowiedzi można byłoby oczekiwać od menedżera fabryki na pytanie: „Czy chciałbyś płacić pracownikowi dwu- lub trzykrotność pensji minimalnej?”. Wyniki byłyby podobne: odpowiedzi twierdzących byłoby 80-90%. Nikt jednak nie pyta konsumenta, ile z kupowanych przez niego produktów jest produkowanych zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej lub przyjaznych dla środowiska. Zadajemy konsumentom niewłaściwe pytania. Tylko niektóre badania dotyczą rzeczywistych zachowań zakupowych konsumentów. Wyniki takich badań wprawiłyby nas w rozpacz. Uważam zatem, że badania te w pewnym sensie wprowadzają w błąd. Czy konsumenci naprawdę chcą z własnej woli płacić więcej? Może kilku, o ile wszyscy musieliby płacić więcej. Konsumenci korzystają na wyzysku w ramach łańcucha dostaw. Jest to oczywisty fakt, tylko mało kto ma odwagę o tym mówić. Czego oczekujesz, kupując parę spodni dla dziecka za 3,50 euro lub dla dorosłego za 9,95 euro? Nie potrzebujesz audytu społecznego: cena mówi sama za siebie. Najdziwniejsze jest to, że wszystkie te produkty są poddawane tzw. testom product sustainability i je zaliczają. Ponadto konsumenci spychają problem w dół łańcucha dostaw, żądając produktów, które są atrakcyjne cenowo, wysokiej jakości i oczywiście spełniają normy społeczne i środowiskowe. Konsumentów należy zatem edukować i włączać w dialog w ramach łańcucha dostaw. Każdy musi wnieść wkład w rozwiązanie tego problemu. Tu jednak mówimy w większym stopniu o wizji. Jesteśmy pragmatyczni i mamy świadomość istnienia układów i zależności w ramach globalnych łańcuchów dostaw. Dlatego skupiamy się na pracy w fabrykach. Uważamy, że CSR jest tym, co dzieje się w fabrykach, a nie tym, o czym pisze się w badaniach, magazynach czy raportach na temat zrównoważonego rozwoju.

NĆ: Załóżmy, że ma Pan możliwość wygłoszenia kilku słów zachęty dla polskich firm, by w większym stopniu koncentrowały się na zarządzaniu zrównoważonym łańcuchem dostaw. Jakich argumentów by Pan użył? Dlaczego powinni oni przejmować się tymi sprawami?

S: Nie zajmujcie się kwestiami społecznymi, bo tego wymaga klient. Zajmujcie się nimi, by po pierwsze ustabilizować sytuację waszej firmy, a po drugie zwiększyć zyski. Są to tak czy owak dwa priorytety, jakie tradycyjnie powinny przyświecać firmie. W ostatnich dwudziestu latach zglobalizowana gospodarka miała idealne warunki do rozwoju. Były Chiny, które chętnie grały rolę taniej fabryki świata. To już jednak przeszłość i obecnie żaden kraj na świecie nie jest w stanie wypełnić tej luki. Przyszłością Chin jest ogromny rynek wewnętrzny i to na jego potrzeby będzie przeznaczana większość produkcji. Ceny towarów importowanych z Chin do UE już rosną. Dostawcy będą mieli coraz silniejszą pozycję w stosunkach z kupującymi. Marki będą starały się ustabilizować swoje łańcuchy dostaw, np. poprzez koncentrację dostawców i nawiązywanie długoterminowych stosunków w zakresie zaopatrzenia. Ta zmiana nie przyniesie automatycznie korzyści MŚP. Konkurencja pozostanie zacięta lub wręcz się zaostrzy. Wciąż żyjemy w warunkach zglobalizowanej gospodarki, więc ciągłe wzmacnianie konkurencyjności jest koniecznością. Hasła społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju mogą posłużyć za narzędzie ciągłego unowocześniania sposobu zarządzania i działania waszej organizacji. Tematyka ta jest atrakcyjna dla interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych, może służyć przezwyciężaniu barier wewnętrznych i w zakresie łańcucha dostaw, opiera się na określonej filozofii, co pozwala na zrównoważenie poszczególnych obszarów organizacji, uwzględnia wreszcie możliwości uczenia się. Możecie utracić zyski w krótkim horyzoncie czasowym, a zmiany zawsze są trudne, jednak taka jest specyfika inwestowania. Wiele przykładów świadczy o tym, że korzyści długoterminowe są znacznie wyższe. Nie działajcie odgórnie. Działajcie kolegialnie, z udziałem wszystkich stron, aby w pełni uwolnić drzemiący potencjał firm.

Sebastian Siegele – założyciel i właściciel firmy konsultingowej Sustainability Agents. Od 1999 roku jest zaangażowany w promocję standardów społecznych i prawa pracy, współpracując w tym zakresie z czołowymi niemieckimi sprzedawcami. W jego projektach wzięło udział ponad tysiąc dostawców z różnych sektorów z 15 krajów Europy Wschodniej, Afryki i Azji. Pracował nad wdrażaniem standardów społecznych w setkach fabryk i jest wyspecjalizowany w komunikacji na temat standardów społecznych i prawa pracy na wszystkich poziomach organizacji. Więcej informacji na stronie Sustainability Agents.

Autorzy