Małe wielkie słowo: równowaga

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus z sierpnia 2016 roku.

O równowadze i godzeniu życia zawodowego z prywatnym mówi się coraz więcej i coraz częściej. I dobrze. Ważne jednak, aby nie były to jedynie puste słowa, laurki wystawiane firmom aspirującym do miana „przyjaznym rodzicom”. Jak od słów przejść do czynów? Potrzeba mądrego systemu zarządzania, zbudowanego na otwartości i poszanowaniu obu stron. Nie jest to zadanie łatwe, ale – jak pokazują praktyki firm – nie niemożliwe (1).

Już od ponad 15 lat obserwujemy w Polsce firmy, które podejmują działania z zakresu społecznej odpowiedzialności. Z roku na rok rośnie liczba praktyk zgłaszanych do Raportu „Odpowiedzialny Biznes w Polsce” dotyczących miejsc pracy i stopniowo akcent przesuwa się z działań skierowanych na zewnątrz na te, które adresowane są do pracowników i pracownic. Co może oznaczać taka tendencja? Z jednej strony biznes zaczyna dostrzegać, że to pracownicy są największym kapitałem i jednocześnie najlepszymi ambasadorami przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś – takie podejście to odpowiedź na rosnące oczekiwania pracowników wobec miejsca pracy.

Równowaga – moda czy odpowiedź na rosnące oczekiwania?

Stopniowo zmienia się kultura pracy, co barwnie opisuje socjolog Richard Sennet w książce „Korozja charakteru. Osobiste konsekwencje pracy w nowym kapitalizmie”2. Kiedyś praca przekazywana była z pokolenia na pokolenie, a relacje między pracownikiem a jego miejscem pracy charakteryzowało poczucie przywiązania i lojalności. W przyszłości – podążając za pracą – będziemy gotowi zmienić miejsce zamieszkania, a poszukiwanie nowych wyzwań i pracodawcy spełniającego nasze oczekiwania będzie wystarczającym czynnikiem do zmiany pracy. Teraz jesteśmy w fazie przejściowej, ponieważ na rynku pracy aktywnymi graczami są zarówno 50-latkowie mający w głowach jeszcze ten lojalnościowy etos pracy, jak i 20-latkowie, szumnie nazywani Millenialsami czy pokoleniem Y. I to właśnie oni, będący wkrótce główną siłą napędową gospodarki, cenią sobie zachowanie równowagi między pracą a życiem osobistym. Pokazują to doskonale różne badania, m.in. najnowsze analizy firmy Deloitte3, mówiące o tym, że wybory dokonywane przez przedstawicieli pokolenia Y w kwestii kariery zawodowej opierają się na wartościach osobistych.

Równowaga – perspektywa pracodawcy

Działania z zakresu work-life balance’u to już nie tylko redukcja nadgodzin i polityka „niewtrącania się” w prywatne życie pracowników. To wiele inicjatyw (m.in. prozdrowotnych, rozwijających pasje, wspierających rodziców w miejscu pracy) zebranych coraz częściej w całościową politykę firmy.

Jak pokazuje doświadczenie – przemyślana, długofalowa strategia wdrażania w życie idei work-life balance’u przekłada się na efektywność kadry, czyli w konsekwencji na rozwój całej firmy. Z drugiej strony dbanie o równowagę oznacza większą odporność na stres, mniejszą liczbę zwolnień, mniejszą fluktuację kadry. Dodatkowo zaś pracownicy i pracownice, którym wychodzi się naprzeciw w zakresie zaspakajania różnych potrzeb z zakresu życia prywatnego, będą bardziej lojalni w stosunku do pracodawcy oraz skłonni do większych nakładów pracy w okresach szczególnie „gorących dla firmy” (patrz infografika: „Dlaczego firmy powinny dbać o równowagę w życiu swoich pracowników?”). Korzyści jest zatem wiele, i to płynących dla obu stron.

Równowaga – perspektywa pracownika

I choć o równowadze w życiu i pracy mówi się coraz częściej, to jednak wdrażanie tej idei w miejscu pracy nie jest standardem. Nie można ograniczać się do jej oficjalnego popierania czy do wymyślania kolejnych pomysłów pięknie wyglądających w piśmie. Żadne inicjatywy nie przyniosą bowiem pożądanego efektu, jeśli ani pracownik, ani pracodawca nie uwierzą w sens koncepcji.

Dążenie do równowagi między życiem prywatnym a zawodowym to proces. Nie chodzi jedynie o skrócenie liczby przepracowanych nadgodzin, choć tu także wiele jest do zrobienia. Według badań OECD Polacy zajmują trzecie miejsce wśród wszystkich państw europejskich pod względem liczby godzin spędzanych w pracy. Przeciętny Polak pracuje średnio rocznie 1923 godziny4 (wyprzedzają nas Litwini oraz Grecy), a ponad połowa polskich pracowników przyznaje się do myślenia o obowiązkach zawodowych po wyjściu z pracy. Dzieje się tak w związku z niepewną sytuacją na rynku pracy, nadal stosunkowo wysokim poziomem bezrobocia5 i – co za tym idzie – obawami o utrzymanie stanowiska pracy.

Widać więc wyraźnie, że dużo zależy od kultury pracy. Mówienie o balansie między pracą zawodową a życiem prywatnym może mieć zatem miejsce dopiero wówczas, gdy pracownik będzie czuł się bezpiecznie w miejscu pracy, gdy nie będzie obawiał się zwolnienia, gdy nie będzie czuł się „napiętnowany” w przypadku braku gotowości na pracę po godzinach czy w weekendy i gdy otwarcie może przyznać, że czas ten woli spędzić z rodziną.

Filary mądrego zarządzania WLB

Współcześnie coraz więcej mówi się o dążeniu do zachowywania równowagi między życiem rodzinnym a zawodowym (work-life balance – WLB), o znajdowaniu czasu na bycie rodzicem i na realizację swoich pasji. W grę zaczynają wchodzić coraz bardziej zaawansowane narzędzia z zakresu HR-u czy w ogóle całościowej polityki firmy. Jednak co zrobić, aby nie były to tylko puste narzędzia, pięknie wyglądające na papierze, gdy firma tylko chwali się, że jest „odpowiedzialna społecznie” lub „przyjazna rodzicom”? Podpowiedzią może być sześć podstawowych filarów zarządzania.

1. Edukowanie

Znajomość zagadnień związanych z work-life balancem i samoświadomość pracowników w tym zakresie jest w Polsce nadal niewielka. Dlatego edukowanie i komunikacja są kluczowe dla powodzenia działań organizacji. Świadomy pracownik lepiej skorzysta z oferowanych narzędzi i udogodnień. W jaki sposób wdrożyć w życie tę zasadę? – patrz ramka: „Wskazówki skutecznej edukacji”.

2. Współodpowiedzialność

Ani organizacja, ani pracownicy nie są w stanie zapewnić równowagi między pracą a życiem prywatnym w pojedynkę. Wsparcie mogą zapewnić jedynie wspólne działania – zrozumienie wartości płynących z równowagi i zaangażowanie zarówno ze strony organizacji, jak i pracownika. Kluczowe elementy w tym obszarze to:

  • włączanie pracowników w procesy opracowywania działań (np. badanie potrzeb pracowników, tworzenie mechanizmów wspierania inicjatyw pracowniczych);
  • podkreślanie współodpowiedzialności pracownika i organizacji za zachowanie przez niego równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym (np. prowadzenie edukacji w zakresie work-life balance’u, informowanie o możliwościach kształtowania czasu pracy przez pracownika);
  • ułatwianie godzenia ról zawodowych i życia prywatnego (np. wprowadzanie elastycznego czasu pracy, rozwiązań skierowanych do rodziców, możliwość pracy zdalnej).

3. Indywidualne podejście

Nikt nie jest bardziej świadomy swoich potrzeb niż pracownik. Rozwiązania systemowe muszą pozwalać na indywidualne podejście do każdego pracownika i zostawiać mu swobodę w zakresie wyboru rozwiązań wspierających go. Kluczowe elementy indywidualizacji to:

  • dostarczanie narzędzi przygotowanych z myślą o różnych grupach pracowników (np. pakiety adaptacyjne dla pracowników z niepełnosprawnościami, urlopy opiekuńcze dla pracujących rodziców, elastyczne godziny pracy dla studentów);
  • otwarte i indywidualne podejście do pracowników (np. tworzenie możliwości dostosowania rozwiązań do potrzeb określonego pracownika, uwzględnianie specyfiki różnych obszarów życia pozazawodowego);
  • oferowanie szerokiej gamy benefitów każdemu pracownikowi (proponowanie zróżnicowanych możliwości wszystkim pracownikom, a nie tylko wybranym grupom).

4. Elastyczność i otwartość

Działania firmy muszą być odpowiedzią na oczekiwania i potrzeby pracowników, a te często odkrywane są później lub zmieniają się z biegiem czasu. Przy tworzeniu polityki WLB nie należy o tym zapominać, a pomóc nam może:

  • umożliwienie elastycznego czasu i trybu pracy;
  • tworzenie możliwości, nie zmuszanie do konkretnych rozwiązań (powstrzymywanie się od podejmowania arbitralnych decyzji nt. tego, co jest najlepsze dla pracow­nika);
  • pozostawienie pracownikom swobody wyboru;
  • otwartość na zmiany;
  • otwartość na sytuacje wyjątkowe i nietypowe zgłaszane przez pracowników.

5. Badanie potrzeb

Chcąc tworzyć mądrą politykę, trzeba oprzeć się na dobrych założeniach. Aby to się powiodło, należy badać potrzeby pracowników, stopień ich realizacji czy wpływ działań z zakresu work-life balance’u na organizację. Kluczowe elementy obejmują:

  • monitorowanie realnego wpływu działań na pracowników (np. badanie satysfakcji pracowników, uwzględniając korzystanie przez nich z wprowadzonych rozwiązań);
  • badanie przyczyn zachwiania równowagi, a nie tylko skutków (np. analiza czynników negatywnie wpływających na poziom zadowolenia pracownika z życia pozazawodo­wego);
  • podejmowanie decyzji w zakresie WLB z wykorzystaniem obiektywnych danych (operowanie na prowadzonych badaniach i sygnałach odbieranych od pracowników);
  • wykorzystywanie wyników badań do aktualizowania działań i udoskonalania ich (prowadzenie ewaluacji realizowanych działań pod kątem ich popularności, skuteczności i subiektywnej oceny uczest­ników).

6. Uwzględnienie podejścia WLB w stylu przywództwa

Wdrażanie polityki wymaga zaangażowania na wszystkich szczeblach zarządzania. Jeżeli działania podejmowane w celu wspierania work-life balance’u nie idą w parze z promowanym stylem zarządzania, przekłada się to w sposób negatywny na realne efekty. Warto zatem zastanowić się nad:

  • promowaniem zorientowania kierowników na ludzi, a nie na cel (np. uwzględnianie aspektów związanych z zarządzaniem zespołem w ocenie okresowej);
  • stosowaniem kontroli ogólnej i zwiększaniem autonomii pracowników (np. promowanie zarządzania przez cele);
  • edukacją menedżerów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (np. poprzez szkolenia, wymianę doświadczeń);
  • otwartością na odmienne style pracy (np. minimalizowanie liczby procedur, rozwijanie alternatywnych metod wykonywania zadań);
  • realizacją działań związanych z zarządzaniem różnorodnością (np. podpisanie „Karty Różnorodności”, udział w szkoleniach i konferencjach z zakresu work-life balance’u, promowanie dobrych praktyk).

Firmo – otwórz się… na rodzica w miejscu pracy!

Wyzwaniem zasługującym na szczególną uwagę jest moim zdaniem sytuacja rodziców na rynku pracy. Nie chodzi tu jedynie o kobiety, mimo że problem ten w dużej mierze dotyka właśnie pań. Podejście pracodawcy do kobiet, które chcą realizować się jako matki, a jednocześnie być aktywne na rynku pracy, jest nie do przecenienia. Jak pokazują badania CBOS-u z 2013 r., dla co drugiej kobiety w wieku 18–33 lat nieplanującej potomstwa (51 proc.) barierą zamierzeń prokreacyjnych jest sytuacja materialna, a dla ⅓ z nich (31 proc.) – spodziewany konflikt między rolami zawodowymi a rodzinnymi. Na szczęście stosunkowo niewielki jest odsetek kobiet, które straciły pracę po powrocie z urlopu macierzyńskiego lub wychowawczego (10 proc.)6.

Z drugiej jednak strony cieszyć może fakt, że z roku na rok coraz więcej firm stara się wyjść naprzeciw różnorodnym potrzebom rodziców. Zaczyna mówić się o ojcu w miejscu pracy7, promować branie urlopów ojcowskich (np. w firmie Aterima), a niektóre firmy dają trzy (w miejsce jednego) dni okolicznościowe z okazji narodzin dziecka (np. ING Bank Śląski). Pojawia się coraz więcej rozwiązań dla matek, m.in. rozszerzona opieka zdrowotna dla przyszłych matek (np. Nutricia), możliwość telepracy czy elastycznych godzin pracy (np. Żywiec Zdrój), dofinansowanie żłobków i przedszkoli (np. PGNiG), przygotowywane są specjalne pomieszczenia dla matek karmiących (np. Volksvagen Polska, Bank Millennium) czy dla rodziców, którzy w awaryjnej sytuacji muszą zabrać dziecko do pracy (T-Mobile Polska, Ministerstwo Finansów). W niektórych miejscach rodzice mogą liczyć na wsparcie finansowe, jeśli znajdą się w trudnej sytuacji, np. choroby dziecka (np. PKN Orlen), albo wsparcie psychologiczne (warsztaty dla rodziców – ArcelorMittal). Ważną rolę pełnią również akcje uświadamiające rodziców o ich prawach i obowiązkach wynikających z kodeksu pracy (taki przewodnik przygotowano np. w firmie Henkel) czy też podtrzymywanie kontaktu z osobami przebywającymi na urlopach rodzicielskich (poprzez np. elektroniczny biuletyn – Provident Polska).

T-R-U-S-T

Na koniec warto wspomnieć o tak zwanej zasadzie TRUST, która może być pomocna w projektowaniu wartościowych rozwiązań z zakresu work-life balance’u.

Zasada TRUST

  • T – trust your people (z ang. ufaj swoim ludziom).
  • R – reward results not hours (z ang. wynagradzaj za osiągnięcia, a nie za przepracowane godziny).
  • U – understand the bussines case (z ang. zrozum kontekst biznesowy).
  • S – start the change from the top (z ang. zmianę zaczynaj do góry).
  • T – treat people as individuals (z ang. podchodź indywidualnie do każdego).

Szanujmy ludzi i dbajmy o tych, którzy są naszym największym kapitałem.

Przypisy

1 Patrz: https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2016/02/Analiza_Tematyczna_Work_Life_Balance.pdf, dostęp: 22 czerwca 2016 r.

2 R. Sennett, Korozja charakteru. Osobiste konsekwencje pracy w nowym kapitalizmie, Warszawa 2006.

3 The 2016 Deloitte Millennial Survey, http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/millennial-survey-2016.html, dostęp: 22 czerwca 2016 r.

4 Patrz: http://stats.oecd.org/, dostęp: 22 czerwca 2016 r.

5 10 proc. zarejestrowanych bezrobotnych – stan na I kwartał 2016 r. – dane GUS-u.

6 Patrz: http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2013/K_029_13.PDF, dostęp: 22 czerwca 2016 r.

7 Patrz: http://odpowiedzialnybiznes.pl/publikacje/urlopy-dla-ojcow-w-kontekscie-roznych-modeli-polityki-rodzinnej-w-europie/, dostęp: 22 czerwca 2016 r.

8 M. Buzała, E. Leśniowolska (opr.), komentarz Katarzyny Piecuch, Rola równowagi: strategiczne podejście do work-life balance, „Analiza Tematyczna”, 1/2016, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, s. 10.

Agata Gruszecka-Tieśluk

Pracuje w FOB od marca 2013 roku. Interesuje się problematyką jakości życia, zrównoważonego rozwoju i lokalności, w tym partycypacji obywatelskiej oraz współpracy środowiska biznesowego z trzecim sektorem. Zainteresowania te rozwija w przygotowywanej obecnie pracy doktorskiej pisanej pod kierunkiem dr hab. Urszuli Jareckiej na temat międzynarodowego ruchu kulturowego Slow, promującego sprzeciw się wobec „tyranii chwili” oraz przyspieszenia tempa życia.

Nauczycielka akademicka (wykłada w Akademii Pedagogiki Specjalnej w Warszawie) i doświadczona koordynatorka projektów społecznych, która wierzy w potęgę łączenia wiedzy z praktyką społeczną. Jako badaczka i ewaluatorka projektów społecznych współpracowała z różnymi środowiskami, w tym z organizacjami pozarządowymi (min. Fundacją Wspólna Droga, Fundacją Centrum Edukacji Obywatelskiej, Stowarzyszeniem Mierz Wysoko, Stowarzyszeniem Miasta w Internecie) i instytucjami badawczymi (min. Pracownią Badań i Innowacji Społecznych „Stocznia”). Ma również duże doświadczenie w pracy jako trenerka – prowadzi szkolenia między innymi z zarządzania projektami, współpracy grupowej, komunikacji międzykulturowej.

Prywatnie – niepoprawna optymistka, kochająca to, co w życiu najlepsze, czyli dobrych ludzi, smaczne jedzenie, dalekie rejsy i koty. Lubi słuchać.