Artykuł ekspercki

Lider to ktoś, komu zależy na dobrobycie jego ludzi

26 lutego 2016

Artykuł ukazał się w Analizie Tematycznej Rola Równowagi: strategiczne podejście do work-life balance.

Menedżer powinien dbać o work–life balance swoich podwładnych z dwóch powodów. Po pierwsze czysto ludzkich, po drugie biznesowych. Każdy z nas ma określoną moc twórczą. Można ją oczywiście próbować „podkręcać” i nadwyrężać – np. dając ludziom liczbę zadań niemożliwą do zrealizowania w czasie pracy czy oczekując wykonywania zadań sprzecznych z systemem wartości pracownika/pracownicy.

Pokusa może być duża, bo dzięki temu często otrzymamy większy zysk w krótkim czasie. Pytanie tylko, co z myśleniem strategicznym. Jak długo wytrzymają nasi ludzie? Jeżeli pracownicy i pracownice zaczną tracić energię, a co za tym idzie – motywację i kreatywność, firma w dłuższej perspektywie zmniejszy jakość wykonywanych zadań i odniesie stratę – również finansową.

Jak zatem dbać o work–life balance podwładnych? Skupię się na trzech wybranych aspektach tego tematu.

Po pierwsze work–life balance zaczyna się od rekrutacji. Jeżeli przyjmujemy ludzi do pracy, sprawdzajmy, czy swoim profilem pasują do stanowiska nie tylko pod względem kompetencji, ale także stylu pracy i osobowości. Pracownicy i pracownice pracujący w warunkach dla nich sprzyjających są w mniejszym stopniu zagrożeni wypaleniem.

Po drugie – umiejętne zarządzanie, m.in. czasem pracy. Z raportu Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, do której należą 34 państwa, wynika, że Polacy zajmują II miejsce pod względem czasu spędzonego w pracy. Ponad 7% osób pracuje więcej niż 50 godzin tygodniowo. Jest to więc zdecydowanie obszar, na którym firmy muszą się skupić. Jak? Pytanie, gdzie tkwi sedno tego zjawiska. Jeżeli jest to problem natury systemowej, należałoby pomyśleć o optymalizacji procesów, które zachodzą w firmie. Czasami jednak wystarczy wyposażyć pracowników w umiejętności np. zarządzania sobą w czasie (szkolenie/coaching) lub pomyśleć nad zmianą podejścia do zarządzania. Cechą charakterystyczną lidera powinno być to, że ludzie sami chcą go naśladować oraz poddają się jego przywództwu. Jedna z dyrektorek, z którą miałem przyjemność pracować, stwierdziła: „Sama mam problem z work–life balance. Nie mam jednak rodziny i jest mi łatwiej zostać po godzinach. Kiedyś niestety wymagałam tego samego od moich ludzi. Zmieniłam to i teraz «wyganiam» ich do domu, gdy siedzą po godzinach. Łapię się jednak obecnie na czymś innym – na tym, że swoją osobą również kreuję styl pracy moich ludzi. Głupio im wychodzić do domu, kiedy ja jeszcze tam siedzę”.

Po trzecie na ludzi należy patrzeć całościowo – nie tylko przez pryzmat wykonywanych zadań i w kontekście firmy, ale także ich życia prywatnego. Pracownik przyjęty 3 lata temu na dane stanowisko jest pewnie dzisiaj w zupełnie innym miejscu pod względem rozwoju, wartości czy choćby stanu rodzinnego. Jeżeli chcemy zatem go zatrzymać i utrzymać jego zaangażowanie, nie możemy traktować go tak jak na początku. Zmiana zarządzania, zwiększenie autonomii i inwestowanie w rozwój może być rozwiązaniem.

Liderzy i liderki polskich przedsiębiorstw już wiele lat temu przestali odbiegać od poziomu swoich zachodnich kolegów pod względem umiejętności i kompetencji w zarządzaniu, a nawet zaczęli ich prześcigać. Traktujmy więc work–life balance na równi z innymi ważnymi obszarami zarządzania firmą – mamy do tego wszystkie niezbędne narzędzia.

Autorzy

Marcin Capiga

Marcin Capiga

Doktor nauk humanistycznych, certyfikowany Coach EMCC (European Mentoring & Coaching Council), Konsultant Belbin Team Roles® oraz certyfikowany trener biznesu.

Dyrektor Zarządzający w firmie szkoleniowo doradczej TRAINING TREE. Wykładowca akademicki na Uniwersytecie Warszawskim.