Karty Różnorodności w Europie

Ponad 5500 przedsiębiorstw i instytucji publicznych podpisało Karty Różnorodności (Diversity Charters) w 12 krajach europejskich. Karta Różnorodności to krótki dokument, który firma lub organizacja publiczna podpisuje dobrowolnie. Przedstawia ona podejmowane przez organizację działania na rzecz różnorodności i równego traktowania w miejscu pracy, bez względu na wiek osób, niepełnosprawność, płeć, rasę, pochodzenie etniczne, religię, orientację seksualną itd.

Karty Różnorodności okazują się cennym narzędziem zarówno dla firm, które dopiero wkraczają na drogę ku różnorodności, jak i dla tych, które pragną udoskonalać swoje strategie w tej dziedzinie (Focus Consultancy Ltd, European Academy of Business in Society (EABIS), Instituto Europa para la Gestion de la Diversidad (EIMD) i EIM Business & Policy Research, Continuing the Diversity Journey. Business Practices, Perspectives and Benefits, Komisja Europejska, Bruksela, 2008). Unijna Platforma Kart Różnorodności jest wyjątkowym forum wsparcia przedsiębiorstw w prowadzeniu skutecznych programów różnorodności poprzez odpowiednie narzędzia, umiejętności i struktury (http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/diversity-charters/index_en.htm). Zarządzanie różnorodnością definiuje się jako zespół celowych, kontekstowych i proaktywnych praktyk, które pozwalają tworzyć i utrzymywać środowisko pracy, opierając się na różnicach i podobieństwach.

Podpisując publiczne zobowiązanie do zarządzania różnorodnością i udziału w wymianie wiedzy poprzez sieć sygnatariuszy Kart Różnorodności, przedsiębiorstwa osiągają wymierne korzyści wewnętrzne i zewnętrzne. Takie zobowiązanie jest bowiem środkiem komunikacji wewnętrznej, który pozwala wzmocnić spójność przekazu dla całego personelu na wszystkich szczeblach i we wszystkich lokalizacjach organizacji. Ma to coraz większe znaczenie dla firm w obliczu rosnącej globalizacji. Karta Różnorodności stanowi również wartościowe narzędzie komunikacji zewnętrznej. Dzięki upublicznieniu działań na rzecz różnorodności pracownicy firm zyskują uznanie i wzrasta poziom ich motywacji. To z kolei tworzy wizerunek skutecznego i sprzyjającego integracji przedsiębiorstwa, z którym chętnie robi się interesy i dla którego dobrze się pracuje. Reputacja zaś to wartościowy atut, który ma nieocenione znaczenie dla perspektyw wzrostu w dzisiejszym mocno konkurencyjnym otoczeniu.

Karty Różnorodności a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw

Przystąpienie do Karty Różnorodności oznacza zobowiązanie kierownictwa i wszystkich pracowników do działania na rzecz wykorzystania zjawiska różnorodności w interesie rozwoju przedsiębiorstwa. Karta Różnorodności odgrywa w tym względzie zasadniczą rolę z uwagi na coraz większy nacisk na znaczenie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw i praw człowieka w stosunkach gospodarczych (w czerwcu 2011 roku Rada Praw Człowieka ONZ jednogłośnie poparła wytyczne ONZ dotyczące biznesu i praw człowieka). Sygnatariusze kart wspólnie dokonują przeglądu najlepszych praktyk oraz uczą się korzystania z narzędzi zarządzania różnorodnością, które służą do prowadzenia oceny ryzyka w obrębie organizacji zgodnie z zasadami due diligence.

Zarządzanie różnorodnością ma podstawowe znaczenie w osiągnięciu celów społecznej odpowiedzialności, które określić można jako wielowymiarowe oraz w znacznym stopniu polega na okazywaniu szacunku (Institute for Human Rights and Business, 2011, s. 11; Komisja Europejska, 2011, s. 7. Komisja Europejska wyraziła oczekiwanie, że wszystkie przedsiębiorstwa zrealizują postulat odpowiedzialności społecznej w odniesieniu do praw człowieka zdefiniowanych w wytycznych ONZ. Dostęp z dnia 14 stycznia 2013 roku, patrz http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/human-rights/).

Inicjatywa ONZ Global Compact dotyczy przedsiębiorstw, które zobowiązały się dostosować swoje działania i strategie do 10 uniwersalnych zasad z zakresu praw człowieka, pracy, środowiska naturalnego i przeciwdziałania korupcji. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) zaleca, by przedsiębiorstwa kierowały się w swojej działalności  oraz nie dyskryminowały żadnej osoby w kwestiach zatrudnienia lub pracy ze względu na rasę, kolor skóry, płeć, religię, poglądy polityczne, narodowość, pochodzenie społeczne itd. (OECD, 2011, s. 35). Cel ten można osiągnąć jedynie poprzez skuteczne programy zarządzania różnorodnością.

Karty różnorodności jako narzędzie wspierania rozwoju przedsiębiorstw

Karty Różnorodności są wyjątkowe, jeśli chodzi o ich strukturę i metodykę. Stanowią inicjatywę przedsiębiorstw, które nimi kierują z pomocą podmiotów mających doświadczenie w realizacji działań na rzecz różnorodności. Udział w tego typu przedsięwzięciach biorą również instytucje publiczne, jednostki administracji lokalnej i/lub ministerstwo lub krajowy podmiot powołany do propagowania równości. Struktury są tanie i elastyczne, więc reagują na zmieniające się warunki funkcjonowania. Sygnatariusze Kart Różnorodności współpracują z wieloma różnymi podmiotami w celu jak najszerszego informowania o korzyściach dla przedsiębiorstw.

Zarządzanie różnorodnością i wspieranie włączania to dwa postulaty, które świat biznesu w coraz większym stopniu uwzględnia w swoich planach strategicznych w odpowiedzi na wzrost zróżnicowania społeczeństwa, klientów, struktury rynku i szeroko rozumianego otoczenia handlowego.

Istnieją dowody na to, że efektywne zarządzanie różnorodnością przynosi znaczące korzyści dla organizacji w zakresie pozyskiwania i utrzymania personelu, innowacyjności i zaangażowania klientów, a dla pracowników – w postaci wzrostu zadowolenia z pracy, motywacji i lojalności (K. Monks, The Business Impact for Equality and Diversity, Dublin: The Equality Authority and the Centre for Partnership and Performance and P. O’Connell, and H. Russell, Equality at Work? Workplace Equality Policies, Flexible Working Arrangements and the Quality of Work [Równość w pracy? Polityka równości w miejscu pracy, elastyczna organizacja pracy i jakość pracy], Equality Authority [Urząd ds. Równego Traktowania], Dublin, 2005). Zarządzanie różnorodnością ma znaczenie nie tylko dla dużych i średnich przedsiębiorstw, może ono być ważnym narzędziem pozyskiwania klientów i zamówień także przez małe firmy, zwłaszcza w przypadku kontaktów z dużymi podmiotami wymagającymi od dostawców prowadzenia polityki na rzecz różnorodności.

Opracowywanie rozwiązań w zakresie organizacji pracy, które w pełni wykorzystywałyby talent pracowników, a w szczególności pozwoliłyby tworzyć zespoły zdolne do motywowania i innowacyjności, należy uznać za nieustające wyzwanie. Ograniczone zasoby wymagają uwrażliwienia na problem różnorodności, umiejętnego stosowania narzędzi z zakresu różnorodności w procesie zarządzania efektywnością oraz powszechnego zaangażowania w tworzenie kultury sprzyjającej integracji, a przez to innowacyjności.

Mierzenie wpływu programów zarządzania różnorodnością

Istnieje pogląd, że liczy się to, co da się policzyć. Różnorodność może przynieść korzyści, które jednak są trudno mierzalne, choćby dlatego, że w ujęciu księgowym postrzega się je przede wszystkim jako koszty. W grę wchodzi także czynnik czasowy: efekty dobrych programów zarządzania różnorodnością uwidaczniają się dopiero po pewnym czasie. Większość przedsiębiorstw stosuje metody pomiaru, które zazwyczaj uwzględniają jedynie skutki pośrednie”, takie jak zmiana demografii siły roboczej, poziomu zadowolenia i nastawienia pracowników.

Pomiar wiąże się z oczywistymi ograniczeniami. Trudno jest zmierzyć prosty, bezpośredni związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy wzrostem konkurencyjności, kreowaniem wartości, innowacyjnością i różnorodnością. Dla przykładu, wiele korzyści ma charakter kontekstowy, czyli dotyczy strategii lub pozycji rynkowej konkretnych przedsiębiorstw lub zależy od uwarunkowań krajowych. Przedsiębiorstwa różnią się pod względem wielkości, strategii, branży i pozycji rynkowej. Odmienne są też ich strategie na rzecz różnorodności, podobnie jak koszty i korzyści, a same tego typu strategie stanowią jedynie jeden z wielu czynników poprawy wyników. Instytut badawczy Chartered Institute of Personnel Development (CIPD) wskazuje na co najmniej cztery zmienne pośredniczące, które wpływają na efekty różnorodności:

• charakter zadań pracowniczych
• strategia korporacyjna
• różnorodność i kontekst organizacyjny
• różnorodność i kontekst

(CIPD, Managing Diversity Measuring Success, Londyn, 2006)

Niewiele jest dowodów na stosowanie metodologii pomiaru w postaci kart różnorodności (diversity scorecard) w przedsiębiorstwach europejskich. Model karty różnorodności opracowany przez Hubbarda (2004) obejmuje sześć elementów: skutki finansowe, szerokie partnerstwo z klientami/społecznościami, profil pracowników, kultura pracy, zobowiązanie do przywództwa w zakresie różnorodności oraz nauka i wzrost).

Instytut CIPD podkreśla znaczenie oceny i pomiaru dla wykazania, że działania z zakresu różnorodności „są zgodne z celami działalności firmy” (Chartered Institute of Personnel and Development, 2005, s. 3–16).  Ośrodek CSES (Centre for Strategy and Evaluation Services, październik 2003, s. 14) dostrzega z kolei potrzebę wypracowania „modelowego” podejścia złożonego z trzech komponentów:

• realizacja programu
• efekty różnorodności
• korzyści dla przedsiębiorstwa.

Sygnatariusze Kart Różnorodności oceniają swoje działania w zakresie różnorodności pod względem wpływu na:

• demografię siły roboczej – możliwość pomiaru tych zmian przez firmy zależy od krajowych przepisów o ochronie danych osobowych
• kulturę zatrudnienia/środowisko pracy – doświadczenie firm w mierzeniu zmian kulturowych w celu określenia skutków podejmowanych działań.

Dane dotyczące konkretnych przedsiębiorstw gromadzone są na podstawie opinii, analiz przypadków i ankiet. W ramach Unijnej Platformy Kart Różnorodności (http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/diversity-charters/index_en.htm) powstała grupa robocza sygnatariuszy Kart Różnorodności, której zadanie polega na dokonaniu przeglądu aktualnych rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie pomiaru skutków polityki i programów różnorodności. Doświadczenie wskazuje, że istnieje wiele różnych sposobów gromadzenia danych. Przedsiębiorstwa-sygnatariusze kierują się wskaźnikami opracowywanymi na podstawie oceny planów różnorodności, w szczególności zaś tymi, które bezpośrednio odnoszą się do priorytetowych celów w zakresie różnorodności. Poniżej przedstawiono przykłady danych dotyczących poszczególnych aspektów różnorodności:

• Struktura stażu pracy: procent pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.
• Mechanizmy odchodzenia z pracy: procent odchodzących pracowników, którzy odbywają rozmowę końcową (exit interview), ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres.
• Wskaźnik rotacji personelu: procent odchodzących pracowników we wszystkich działach.
• Wskaźnik absencji: wskaźniki absencji, wypadków, strajków, zwolnień lub nieusprawiedliwionych nieobecności ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres.
• Wskaźnik zachorowalności: czy obserwuje się ponadprzeciętny poziom zachorowań w odniesieniu do określonych grup pracowników ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres.
• Wskaźnik mobbingu: wskaźniki nękania pracowników ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres.
• Nauka i szkolenia: liczba dni nauki i szkoleń dla zróżnicowanego grona uczestników ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres; liczba oferowanych zajęć szkoleniowych z zakresu różnorodności; struktura uczestników pod względem różnorodności i długości stażu w organizacji.
• Kierownictwo: wizerunek kierownictwa w organizacji; zróżnicowanie uczestników szkoleń (mentoringu) przygotowujących do stanowisk kierowniczych; zróżnicowanie kandydatów zaproponowanych, wybranych i zatrudnionych do prowadzenia ważnych i eksponowanych projektów; zróżnicowanie kandydatów odbywających odpowiednie szkolenia kierownicze ogółem w firmie, w jednostce organizacyjnej lub za dany okres.

Przedsiębiorstwa przedstawiają również dane szczegółowe, takie jak:

• Liczba projektów na rzecz różnorodności, w których kierownictwo wysokiego szczebla bierze aktywny udział lub odgrywa rolę sponsora.
• Liczba komunikatów na temat różnorodności, np. przemówień, broszur, notatek informacyjnych kierownictwa wysokiego szczebla.
• Liczba menedżerów posiadających kwalifikacje w dziedzinie różnorodności, liczba menedżerów posiadających kwalifikacje i umiejętność stosowania zasad różnorodności na wszystkich poziomach zwierzchnictwa w organizacji.

Wnioski

Skuteczne zarządzanie różnorodnością wymaga zorientowanych i kompetentnych pracowników, którzy prowadziliby działania sprzyjające włączeniu w  świadomy i widoczny sposób, aby wykorzystać je jako  źródło korzyści dla przedsiębiorstwa. Unijna Platforma Kart Różnorodności definiuje zarządzanie różnorodnością  zarówno w kontekście organizacyjnym, jak i społecznym jako podejście do procesów biznesowych w oparciu o zasadę włączenia. Celem jest wspieranie  włączenia wszystkich osób, zapobieganie dyskryminacji, znoszenie stereotypów oraz propagowanie społecznej odpowiedzialności biznesu, innowacyjności i rozwoju przedsiębiorstw.

Analiza i ocena skutków pełnią zasadniczą rolę w tych obszarach, podobnie jak we wszystkich innych dziedzinach działalności komercyjnej. To zaś wymaga podejmowania decyzji o wyborze najlepszych systemów gromadzenia danych, odpowiednich wskaźników i skutecznych mechanizmów sprawozdawczych. Jedynie poprzez refleksję, ustrukturyzowane przeglądy i śledzenie wyników będziemy mogli wskazywać osiągnięte postępy i konieczne zmiany, wyciągać wnioski oraz oceniać skutki działań na rzecz różnorodności w obrębie przedsiębiorstwa.

Maria Hegarty – ekspertka ds. różnorodności, równości i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, ekspertka projektu Dyrekcji Generalnej ds. Sprawiedliwości Komisji Europejskiej VT 2009/005 „Wsparcie inicjatyw własnych promujących zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy w całej UE”

Bibliografia

• R. Berger, Dream Team Better than Quotas – Successful Diversity and Inclusion Management, Roland Berger Strategy Consultants, Monachium, 2010.
• Catalyst, The Bottom Line: Connecting Corportate Performance and Gender Diversity, Catalyst, USA, 2004.
• Centre for Strategy and Evaluation Services, The Costs and Benefits of Diversity – A Study on Methods and Indicators to Measure the Cost-Effectiveness of Diversity Policies in Enterprises, Komisja Europejska, Bruksela, październik 2003.
• Chartered Institute of Personnel and Development, Managing Diversity: Linking Theory and Practice to Buisness Performance, CIPD, Zjednoczone Królestwo, 2005.
• Komisja Europejska, Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Komisja Europejska, Bruksela, 2011.
• Focus Consultancy i The Conference Board, The Business Case for Diversity: Good Practices in the Workplace, Komisja Europejska, Bruksela, 2005.
• Focus Consultancy, Continuing the Diversity Journey: Business Practices, Perspectives and Benefits, Komisja Europejska, Bruksela, 2008.
• E. E. Hubbard, The Diversity Scorecard: Evaluating the Impact of Diversity on Organisational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004.
• Institute for Human Rights and Business, The „State of Play” of Human Rights Diligence – Anticipating the Next Five Years, IHRB, Londyn, 2011.
• K. Monks, The Business Impact of Equality and Diversity, Urząd ds. Równego Traktowania, Dublin, 2007.
• OECD, Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw międzynarodowych, wydanie z 2011 r., OECD Publishing, 2011.
• N. Pauser, M. Wondrak, Praxisbuch Diversity Management, Facultas Verlag, Wiedeń, 2011.
• S. Vinnicombe, R. Sealy, J. Graham, E. Doldor, The Female FTSE Board Report 2010: Opening Up the Appointment Process, Cranfiled School of Management, Zjednoczone Królestwo, 2010.

Artykuł ukazał się w „Raporcie dobrych praktyk 2012”, wydanym przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Autorzy