Kim jesteśmy
Współpraca
Programy
Konkursy
Baza wiedzy
Wspieranie zawodowych ambicji i prywatnych potrzeb pracowników buduje ich lojalność i pozwala oszczędzać na rotacji.
Kierowca gwałtownie naciska na hamulec. Widok rozbitego auta nie pozostawia wątpliwości: potrzebna jest pomoc. Ale nikt z zebranych wokół wraku nie wezwał lekarza ani policji. Kierowca decyduje: „Pan dzwoni po karetkę, pani po policję, a pan pomoże mi wyciągnąć ofiarę”. Sam zaczyna masaż serca, by w końcu przekazać ofiarę załodze karetki.
W takiej zainscenizowanej sytuacji sprawdzano przytomność umysłu i umiejętności ratownicze w finale konkursu na Kierowcę Roku Cadbury Wedel. Firma organizuje go latem, w ramach programu „Ktoś na Ciebie czeka”, by promować wśród zatrudnionych kierowców bezpieczne zachowania. Nagrodą jest dodatkowe wyposażenie do auta: zmieniarka płyt CD, sportowy fotel itp. Nazwisko zwycięzcy trafia do firmowej gazetki, na tablice informacyjne i do intranetu.
– Chcemy być postrzegani jako bezpieczne miejsce pracy. Realizowane w tym zakresie programy pozwalają na ograniczanie materialnych i społecznych strat wynikających z wypadków na drodze i promują bezpieczeństwo wśród pracowników. Jednocześnie jest to jeden z elementów budowania lojalności i zaufania załogi – tłumaczy Marta Pokutycka-Mądrala, kierownik komunikacji i CSR w Cadbury Wedel.
Prowadzony przez Cadbury program to przykład działań odpowiedzialnego biznesu w miejscu pracy. Ich podstawą jest przestrzeganie przepisów dotyczących m.in. terminów wypłaty wynagrodzeń, wymiaru urlopu, prawa do dokształcania itd. Muszą jednak wykraczać poza nie i być dobrowolnym zobowiązaniem i świadczeniem firmy na rzecz pracowników. Najczęściej dotyczą trzech obszarów: przejrzystej, stałej komunikacji między kierownictwem firmy i resztą zatrudnionych; promocji bezpieczeństwa pracy i współodpowiedzialności; doskonalenia zawodowego i edukacji. Firmy wspierają też społecznikowskie pasje pracowników i rozwijają pracowniczy wolontariat.
– Głównym celem takich działań jest wzrost wartości przedsiębiorstwa. Od motywacji i zaangażowania zatrudnianych zależy bowiem sukces rynkowy i rozwój firmy – przekonuje Małgorzata Domaszewicz, kierownik ds. komunikacji w Provident Polska. I wymienia korzyści, które niesie za sobą realizacja zadań w ramach CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu) w miejscu pracy: pozyskiwanie i utrzymywanie najlepszych pracowników, poprawa relacji ze społecznością lokalną (której częścią są pracownicy i ich rodziny), budowa zaufania i lojalności (pracownik dba o dobro firmy).
Zdaniem Zbigniewa Gajewskiego, dyrektora departamentu PR Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan, świadome prowadzenie działań w ramach wewnętrznego CSR rozpoczęło się w Polsce po akcesji do Unii Europejskiej. Szczególnie popularne stały się w czasach wzrastającej gospodarki: spadało wtedy bezrobocie, pensje szły w górę, a fachowcy przebierali w ofertach pracy. – CSR stał się wówczas narzędziem, które pomagało budować wizerunek firmy, a tym samym umożliwiało zatrudnienie potrzebnych pracowników i zbudowanie ich lojalności, pozwalało ich przekonać, że z tą firmą warto związać swój los – przypomina Gajewski.
Dzisiaj, gdy w związku z gospodarczym spowolnieniem w wielu firmach rozważa się redukcję zatrudnienia, wewnętrzny CSR jest nie mniej potrzebny. – Odpowiedzialność biznesu w takiej sytuacji nie polega na tym, że nie będzie zwolnień, ale na tym, że zostaną one przeprowadzone według jasno określonych kryteriów, a załoga będzie na bieżąco informowana o kondycji pracodawcy i jego planach – podkreśla Michał Dżoga, dyrektor zarządzający firmy doradczej Braun & Partners Polska.
Przedstawiciele firm deklarują, że pracodawcy przykładają dużą wagę do dialogu z pracownikami. Zwłaszcza teraz, gdy wiele przedsiębiorstw musi redukować zatrudnienie lub obniżać wynagrodzenia. Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos SA, jest przekonany, że tylko dzięki takiemu dialogowi zimą br. udało się władzom spółki zawrzeć ze związkami zawodowymi i radą pracowniczą pakiet antykryzysowy. – Podczas spotkań z przedstawicielami czteroipółtysięcznej załogi tłumaczyłem, skąd się wzięły słabsze wyniki spółki, co się dzieje w światowej i polskiej gospodarce, podkreślałem znaczenie prowadzonego przez nas programu rozbudowy rafinerii w Gdańsku, na który musimy mieć pieniądze. Nie było łatwo, ale osiągnęliśmy porozumienie. Pracownicy zrezygnowali z podwyżek i nagród w tym roku, zarząd zaś zagwarantował utrzymanie obecnej liczby etatów – opowiada Olechnowicz.
Prowadzenie regularnego dialogu z pracownikami deklaruje także sieć Tesco. Realizuje go poprzez przeprowadzone co pół roku ankietowe badanie opinii 25 tys. pracowników. Wyniki są podstawą układania planów działania. Sprawom bieżącym natomiast poświęcone są organizowane w marketach sieci co dwa miesiące spotkania. Także British American Tobacco Polska (BAT) od 2002 roku cyklicznie pyta pracowników o ich oczekiwania.
Zbigniew Gajewski z PKPP Lewiatan ocenia jednak, że nadal załogi wielu firm czują się niedoinformowane. A brak komunikacji może np. rodzić podejrzenia, że zakład jest w złej kondycji i pracownikom grozi bezrobocie. Dlatego tak potrzebne są choćby firmowa gazetka, intranet czy e-mailing i przekazywane w nich rzetelne, aktualne informacje o firmie. Nie należy zapominać o spotkaniach z załogą, to najlepszy sposób, by komunikowanie nie było tylko informowaniem. – Dzięki partnerskiemu traktowaniu pracownicy stają się współodpowiedzialni za swój zakład. To ułatwia zarządzanie, nie tylko w kryzysie – przekonuje Krzysztof Grad, rzecznik prasowy Grupy Chemicznej Ciech.
Zdaniem Bolesława Roka, wiceprezesa Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), wiele firm w Polsce ma jednak problemy z komunikacją z pracownikami, w wielu zamiast niej stosuje się wewnętrzny PR. – Nie tylko pieniądze motywują ludzi do pracy. Ważne są dla nich także: szacunek ze strony zarządu, bezpieczeństwo i świadomość własnej przyszłości – podkreśla wiceprezes FOB.
Wiele programów CSR dla pracowników ma ułatwić im godzenie obowiązków służbowych z rodzinnymi. Tesco Polska np. chwali się projektem nagrodzonym w pierwszej edycji konkursu „Rzeczpospolitej” i Fundacji Św. Mikołaja „Mama w pracy”: pracownice wracające z urlopów macierzyńskich mogą wybrać między pełnym etatem a jego połową, a zatrudnione w biurach – realizować swoje zadania w domu. Podobne projekty wsparcia dla rodziców prowadzą już inne firmy. Takie rozwiązania pozwalają zatrzymać w pracy wartościowych ludzi i podnoszą ich lojalność, a jednocześnie zmniejszają koszty szkolenia nowych pracowników.
Pojawiły się również firmy, które w ramach CSR zatrudniają osoby niepełnosprawne. Carrefour Polska podjął współpracę z Mazowieckim Oddziałem Polskiego Związku Głuchych. – W 2006 roku uruchomiliśmy program zatrudniania niesłyszących do pracy w kasach, w hali sprzedaży i w magazynach. Przeprowadzamy specjalne szkolenia nie tylko dla niepełnosprawnych pracowników, ale także dla całej załogi marketu, by ułatwić im współdziałanie. W sklepach, w których pracują niesłyszący, zatrudniamy tłumaczy języka migowego – opowiada Maria Cieślikowska, dyrektor ds. komunikacji i PR Carrefour Polska. Jak podkreśla, zatrudnianie niepełnosprawnych to mnóstwo korzyści: integracja pracowników, wzajemne wsparcie, chęć uczenia się od siebie, odpowiedzialność za współpracowników. – Praca osób niepełnosprawnych ma też walor edukacyjny, obala mity na ich temat. A klienci są do nich pozytywnie nastawieni; niektórzy ustawiają się specjalnie do kas obsługiwanych przez niesłyszących – dodaje Maria Cieślikowska. Obecnie sieć zatrudnia 260 osób niesłyszących i prawie 140 osób z inną niesprawnością.
Dwustu niepełnosprawnych zatrudnia w swoim biurze głównym w Warszawie Provident Polska. Osoby te zajmują różne stanowiska, z kierowniczymi włącznie. Ich włączenie do pracy nie wymagało dodatkowych inwestycji, gdyż już wcześniej centrala i oddziały Providenta pozbawione zostały architektonicznych barier.
W ocenie ekspertów od CSR programy nakierowane na różnorodność wśród załóg i walkę z przejawami dyskryminacji ze względu na płeć, wiek czy stan zdrowia będą się rozwijać. Bo wzmacniają lojalność pracowników, która staje się dla firm coraz cenniejsza.
Lojalność zatrudnionych zwiększa też możliwość rozwoju zawodowego i zaspokajania ambicji. Dotyczy to szczególnie kadr o pożądanych przez firmę kwalifikacjach. – Kapitał intelektualny, kompetencje ludzi i ich aktywne podejście do zmian zachodzących w branży stanowią o sile i rynkowych perspektywach firmy – przekonuje Paweł Olechnowicz z Lotosu. Dlatego firmy coraz częściej wspierają pracowników, którzy chcą się dokształcać i zdobywać nowe kwalifikacje, np. dopasowując ich czas pracy do rozkładu zajęć na wyższej uczelni, finansując kursy i szkolenia lub udzielając dodatkowych urlopów na naukę.
Jeszcze dalej poszedł Ciech, który wraz z Politechniką Warszawską uruchomił w ub.r. roczne studia podyplomowe dla swoich inżynierów. – Gdy wprowadzaliśmy nową technologię, okazało się, że wspieranie doszkalania to za mało, że potrzebujemy ludzi, którzy będą mogli ją stosować, ludzi o bardzo konkretnych kwalifikacjach – wyjaśnia Krzysztof Grad, rzecznik prasowy grupy. Uczelnia opracowała autorski program nauki zgodny z oczekiwaniami Ciechu, a firma zapłaciła za swoich pracowników czesne. W ten sposób zyskała pożądanych fachowców, a ci zdobyli dodatkowe kwalifikacje. Swoim najlepszym menedżerom firma oferuje też studia MBA, a pracownikom do 35. roku życia – cały program podnoszenia kwalifikacji i kompetencji, nazwany Promocja Talentów.
Bolesław Rok z FOB-u podkreśla, że programy edukacyjne dla pracowników są wręcz konieczne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, które działają w oparciu o nowoczesne technologie – ich szybki rozwój wymaga stałego podnoszenia kwalifikacji pracowników. We wszystkich branżach takie projekty są elementem wiążącym pracowników z firmą.
Przedsiębiorstwa nawiązują współpracę z uczelniami, w ramach której ich specjaliści dzielą się ze studentami swoją wiedzą i kompetencjami. Korzystają na tym szkoły, które poszerzają ofertę o zajęcia z praktykami, korzystają też pracownicy firm, zdobywając prestiż i znaczący punkt w CV. Z kolei firmy z jednej strony docierają do studentów z informacją: „Jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą, u którego będziesz się rozwijał”, z drugiej – realizują z uczelniami różne projekty naukowo-badawcze. Ciech nawiązał taką współpracę z siedmioma uczelniami technicznymi; na politechnikach Warszawskiej i Poznańskiej procesom produkcyjnym zakładów grupy poświęca się prace dyplomowe. Podobne działania podejmuje Grupa Lotos – dzięki jej ekspertom na Wydziale Chemicznym Politechniki Gdańskiej uruchomiono specjalizację z przemysłu rafineryjnego i petrochemicznego. Z kolei w Szkole Głównej Handlowej oraz na uniwersytach Warszawskim i Jagiellońskim specjaliści Providenta prowadzą wykłady m.in. z zarządzania personelem, komunikacji wewnętrznej, marketingu, lobbingu i PR.
Jedną z form wewnętrznego CSR jest wspieranie wolontariatu pracowników. W Polsce nie należy to jeszcze do działań popularnych: jak wynika z badań przeprowadzonych jesienią ub.r. przez Kinoulty Research na zlecenie Centrum Wolontariatu w 207 wielkich przedsiębiorstwach (z listy 500 największych polskich firm „Rzeczpospolitej”), wolontariat stosuje 7 proc. badanych. Najczęściej firmy organizują konkursy wolontariackich projektów, najlepsze nagradzają pieniędzmi na ich realizację. W Cadbury raz do roku zdobyć można w ten sposób jeden z kilkunastu grantów w wysokości 2–10 tys. zł, w Providencie co pół roku rozdzielanych jest 25–30 grantów po 3–4 tys. zł.
Jak mówi Michał Dżoga z Braun & Partners, najkorzystniejsze zarówno dla zaangażowanych w wolontariat, jak i beneficjentów są projekty długofalowe, które pozwalają poznać rzeczywiste potrzeby tych drugich. Tak jak w BAT: pracownicy spółki już od 2004 roku wspierają mieszkańców Domu pod Sosnami, podopiecznych Fundacji „Revita” – Stowarzyszenia Opiekunów i Przyjaciół Osób Niepełnosprawnych Umysłowo. Dwa razy w roku spotykają się z nimi, pomagają w pracach porządkowych i drobnych remontach. Wykonane przez podopiecznych fundacji przedmioty kupują przed świętami podczas licytacji, a pieniądze przekazują „Revicie”.
Zdaniem Pawła Łukasiaka, prezesa Akademii Rozwoju Filantropii, wolontariat pracowniczy to sposób na wprowadzenie do firmy społecznych wartości: solidarności, empatii, zaufania, otwartości na potrzeby innych oraz dumę z tego, że wspólnie robi się coś wartościowego. Sprawia, że pracownicy czują się związani ze sobą i z zakładem pracy, który im te działania umożliwił. Poza tym zyskują dodatkowe kompetencje, których nie zdobyliby, wykonując służbowe obowiązki. Tak jak pracownica produkcji Cadbury – aby uzyskać grant na odnowienie pomieszczeń domu dziecka, musiała nauczyć się komputerowego programu do prezentacji, a potem także kierowania grupą wolontariuszy.
Firma musi jednak uważać, aby wolontariusze nie poczuli się przez nią wykorzystywani. Dlatego np. trzeba starannie wybrać moment, od którego zaczyna się komunikować takie działania na zewnątrz. – Najlepiej poczekać, aż program wolontariatu okrzepnie, a wolontariusze i ich podopieczni sami zaczną o nim opowiadać – sugeruje Paweł Łukasiak z ARF.
W ogóle komunikowanie o wewnętrznym CSR jest potrzebne, by wpływał on pozytywnie na wizerunek firmy. Tymczasem przedsiębiorstwa, które wdrażają tego typu projekty, niechętnie o tym informują na zewnątrz, często w obawie, by pracownicy nie poczuli się wykorzystani jako element PR. – Skąd zatem starający się o pracę ma czerpać wiedzę na temat przedsiębiorstwa i swoich w nim perspektyw? Jak potencjalny partner ma ocenić kapitał ludzki firmy, potrzebny do wspólnej realizacji ambitnych projektów? – pyta Michał Dżoga z Braun & Partners, przekonując do informowania o wewnętrznym CSR. Zrealizowane przez tę firmę badanie „CSR 24/7” pokazuje, że informacje na temat działań dotyczących pracowników podaje na stronach internetowych zaledwie 16 proc. przebadanych przedsiębiorstw.
Tymczasem do komunikowania nie trzeba wiele, wystarczy umieszczenie stosownych informacji (a jeszcze lepiej – profesjonalnego raportu CSR) na stronie internetowej, zorganizowanie konferencji prasowej, udział w gremiach specjalizujących się w tematyce CSR i poświęconych mu konferencjach. Jest to o tyle uzasadnione, że – jak przypomina Zbigniew Gajewski z PKPP Lewiatan – Strategia CSR musi być jawna, także dla pracowników, a poza tym zakłada nie tylko wprowadzanie dobrych praktyk, ale też ich upowszechnianie w celu edukowania partnerów biznesowych i społeczeństwa.
Najważniejsze jednak, by z już rozpoczętych programów nie rezygnować, nawet gdy trzeba ciąć koszty. – Kryzys to normalny element cyklu gospodarczego. Gdy się skończy, ci, którzy łamali słowo i prawo, będą mieli trudności w odzyskaniu społecznego zaufania – podkreśla Michał Dżoga z Braun & Partners.