Etyczny wymiar dialogu z interesariuszami

Poniższy tekst to fragment artykułu pod tytułem „Kompetencja etyczna. Organizacje uczą się poprzez dialog z interesariuszami.” (oryg. „Ethische Kompetenz. Organisationales Lernen durch Stakeholder-Dialoge.”) opublikowanego w podręczniku „Handbuch Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen.”, wyd. Robert J. Zaugg, Stuttgart 2006 r. Publikacja za zgodą wydawnictwa Haupt Verlag Bern. Tłumaczenie Marta Mistela.

Interesujący jest fakt, że tzw. teoria interesariuszy od początku mogła być dwojako interpretowana – jako strategiczno-techniczne bądź jako etyczno-polityczne podejście do zarządzania (por. Freeman 1984 i 2004). W pierwszym rozumieniu próbowano uwzględnić intencje interesariuszy (np. klientów) w ramach decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie o tyle, o ile były one użyteczne w kontekście strategicznego pozycjonowania przedsiębiorstwa. W drugim podejściu chodziło o etyczne uwzględnienie różnych osób, na które przedsiębiorstwo oddziaływuje w wyniku swoich działań, bez względu na to, czy wiązało się to dla przedsiębiorstwa z jakąś korzyścią czy nie (por. np. Carroll/Buchholtz 2002).

W literaturze dotyczącej etyki biznesu pojawiały się wprawdzie głosy, że koncepcja interesariuszy sama w sobie wiąże się z etycznie uzasadnionymi intencjami przedsiębiorstwa, ale w ostatnim czasie przeważa opinia, że jeśli chodzi o związki pomiędzy organizacją i jej interesariuszami, należy koniecznie zróżnicować odmienne ich rodzaje (zob. np. Roloff 2002).Aby wyjaśnić te odmienne rodzaje związków powołam się w tym miejscu na konstruktywistyczną filozofię dialogu i etyki dialogu, gdzie klasycznie w sytuacji argumentacji rozróżnia się pomiędzy proponentami i oponentami (por. Lorenzen/Lorenz 1978, Lorenzen 1987:60). Argumentację należy przy tym rozumieć jako silnie zdyscyplinowaną praktykę wyrażania się, w której celem jest osiągnięcie zgody lub sprzeciwu ze strony rzeczywistych bądź wyimaginowanych partnerów w rozmowie odnośnie jakiejś wypowiedzi bądź normy. Oznacza to, że w każdej argumentacji musi uczestniczyć przynajmniej jeden proponent i jeden oponent; do krytycznego sprawdzenia wypowiedzi bądź norm może dojść tylko w przypadku, gdy wzajemnie przedstawiane są powody i przeciwne powody dla jakichś stwierdzeń. W modelu uczenia się należałoby więc wyjść z idealistycznego punktu widzenia etyki dialogu z założenia, że proponent i oponent w ich wzajemnym procesie argumentacji tworzą zdanie, które oboje podzielają, wolny konsens – gdyż „rozsądne argumentowanie” według Lorenzen (1987:251) definiuje się poprzez wzajemną gotowość do rewizji własnego zdania (transsubiektywizm). Pociąga to za sobą fakt, że należy być gotowym, zrewidować własne przekonania, jeśli istnieją lepsze argumenty, a więc rzeczywiście uznać te lepsze argumenty (powody) za swoje własne. Zważywszy na to rozróżnienie, ciekawe jest spostrzeżenie, że w praktyce stosunków przedsiębiorstw z interesariuszami można wyróżnić trzy odmienne modele postaw:

1. Model oznajmujący: Po pierwsze, wiele przedsiębiorstw i związków próbuje „oznajmić” swoją pozycję, pewien punkt widzenia, jako wyłączny proponent, nie biorąc przy tym argumentów oponentów w ogóle na poważnie do wiadomości. Taka sytuacja zachodzi na przykład, gdy na zainscenizowanej konferencji prasowej przedstawiony zostaje raport społeczny przedsiębiorstwa jako dowód jego osiągnięć lub gdy w dyskusji panelowej ogłoszone zostaje stanowisko przedsiębiorstwa lub związku na jakiś temat. W gruncie rzeczy nie chodzi więc w takiej sytuacji o to, żeby organizacja czegoś się „nauczyła”, a jedynie o to, żeby inni zostali „pouczeni”, i to z reguły na temat tego, jakie znaczące osiągnięcia zostały dokonane – i, od czasu do czasu, również trochę na temat tego, jakie trudności się pojawiają. Koncepcja modelu oznajmującego odpowiada więc, idąc tym tokiem rozumowania, strategii public relations ukierunkowanej na monolog.
2. Model obronny: O krok dalej znajdują się te pojedyncze przedsiębiorstwa, które w sytuacji etycznygo dylematu stają wobec tego wyzwania i mają z góry opracowane metody rozwiązania tych problemów, a chcą jedynie (jako proponenci) te rozwiązania obronić przed ich krytykami (oponentami), w celu uzasadnienia własnego postępowania. Argumenty oponentów są więc przyjmowane do wiadomości, ale jedynie po to, aby je obalić, a nie jako przyczynek do sprawdzenia i rewizji własnej pozycji. Przedsiębiorstwo chce w tym przypadku w zasadzie jedynie „dowiedzieć się”, jak brzmią krytyczne pytania oponentów („zarzuty”), ale odpowiedzi proponenta („obrona”) pozostają takie same. W tym sensie na konferencjach prasowych dopuszczane są wprawdzie krytyczne pytania, dotyczące raportowania społecznego, ale w ramach odpowiedzi jest jedynie „zajmowane pewne stanowisko”. Coraz bardziej znaczącą formą interakcji z oponentami staje się przy tym korespondencja w internecie, gdzie udzielane są odpowiedzi na zapytania organizacji pozarządowych i zatroskanej opini publicznej nadchodzące z całego świata.
3. Model uczenia się: Najważniejszy krok w kierunku modelu uczenia się w prawdziwym sensie etyki dialogu stawiają dopiero te przedsiębiorstwa, które podchodzą do dylematycznej sytuacji, w jakiej się znajdują, wraz ze swoimi interesariuszami jako do problemu otwartego na rozwiązania i wspólnie przystępują do wzajemnego procesu argumentacji jako proponenci i oponenci. Jako przykładowe koncepcje chciałbym wymienić tutaj inicjatywy spółek akcyjnych PUMA AG i Novartis AG. PUMA AG od listopada 2003 roku prowadzi doroczne spotkania „Talks at Banz” – dialog ze swoimi interesariuszami, w celu wspólnego poszukiwania możliwości implementacji standardów społecznych (por. DNWE 2002 i 2005). Spółka Novartis AG, a szczególnie fundacja Novartis dla Zrównoważonego Rozwoju, stawia w licznych rozmowach eksperckich z interesariuszami pytanie, jaką odpowiedzialność ponosi multinarodowe przedsiębiorstwo farmaceutyczne, jeśli chodzi o realizację praw człowieka (por. Novartis Foundation for Sustainable Development 2003, DNWE 2006). Rezultaty tych procesów argumentacyjnych są bezpośrednio integrowane do polityki przedsiębiorstwa.

Zasada wzajemnego uczenia się

Zagadnienia, jakie poruszane są w ramach dialogu z interesariuszami, nie są jednakże dobrowolnie wybierane. Jürgen Habermas (1983:73 i nast.) wskazuje w związku z tym na fakt, że etyka dialogu poddaje jedynie formalną metodę, która sama sobie dopiero musi nadać (właściwe) treści merytoryczne ze względu na tą właśnie wyłączną formalność. Tak więc również w otwartym dialogu musi zostać zdefiniowany systematyczny „początek”, który, ze względu na historyczne warunki wolnej konkurencji, wynika z reguły z faktu, że istnieją zamiary działania podmiotu gospodarczego jakim jest „przedsiębiorstwo” (zob. już Kosiol 1972: 173). To prawo przedsiębiorstwa do ustalenia agendy można uzasadnić faktem, że przedsiębiorstwa w warunkach liberalnego systemu wolnej konkurencji mogą zostać zobowiązane jedynie do takich programów działań, które mogą zostać zrealizowane w sposób ekonomicznie efektywny w (globalnej) wolnorynkowej konkurencji. Krytycznej „weryfikacji pod kątem racjonalności” (por. Kant 1781: XI) poddawana jest etyka przedsiębiorstwa, która odzwierciedla się w realizowanych lub planowanych przez przedsiębiorstwo koncepcjach produkt-rynek i w metodach produkcji, – a nie dobrowolne inne tematy, które poza tym mogłyby być istotne z punktu widzenia etyki. Jest to o tyle centralny punkt, że w dialogach z interesariuszami pomiędzy przedsiębiorstwami i NGOs coraz częściej chodzi o konkretne pytanie, jak dalece należy definiować zasięg etycznej odpowiedzialności pojedynczego przedsiębiorstwa. Na przykład: Czy NGOs mogą zażądać od „bogatej” firmy, jaką jest PUMA, aby złożyła ona zamówienie na milion podkoszulków w samodzielnym przedsiębiorstwie produkcyjnym w Meksyku, w celu utrzymania tamtejszych miejsc pracy?

We wszystkich tych konkretnych pytaniach „rezultat” dialogu z interesariuszami w formie wspólnie reprezentowanego zamiaru działania nie jest sprecyzowany już od początku procesu argumentacji, ale powinien on zostać dopiero wypracowany jako wynik dialogu. Często pojawiają się pewne propozycje rozwiązań, są one wielokrotnie nawet konieczne, ale należy je rozumieć jedynie jako propozycję do dyskusji z oponentem, aby wspólnie z nim wypracować rezultat dialogu, który będzie możliwy do zaakceptowania przez wszystkie zainteresowane osoby.

Należy zauważyć istotny fakt, że taki model wzajemnego uczenia się nie przenosi całego etycznego obowiązku kształcenia się jedynie na przedsiębiorstwa. Co więcej, zasady etyki dialogu zobowiązują wszystkich uczestników dialogu do zasadniczej gotowości rewizji własnych przekonań, jeśli istnieją przekonujące argumenty. Siła przekonania wynika jedynie z „osobliwej niewymuszonej przewagi lepszego argumentu” (Habermas 1981: 47). Nie może więc chodzić o to, aby wypowiedziom jednej z uczestniczących stron z góry przyznać wyższość moralną, przez co strona ta wtedy w całym procesie dochodzenia do konsensusu w pewnym sensie utrzymałaby przewagę i tym samym musiałaby „zwyciężyć”. W tym kontekście mylne byłoby nie tylko założenie, jakoby przedsiębiorstwa miały z góry rację jeśli chodzi o „wolność przedsiębiorstwa” czy „zapewnienie miejsc pracy”, ale również intuicyjna insynuacja, jakoby krytycy globalnej gospodarki mieli rację a priori, jeśli chodzi o ich zarzuty przeciwko praktyce sweatshopów.

W związku z tym chciałbym na przykładzie dwóch standardowych tematów dyskusji dotyczącej sweatshopów pokazać (por. DNWE 2005), że zawsze chodzi o to, aby zająć się również argumentami strony przeciwnej – tak jak głosi antyczna reguła słuchania według Eurypidesa, Seneki i w końcu św. Augustyna: „Audiatur et altera pars!” (łac. Należy wysłuchać także drugiej (przeciwnej) strony!).

No forced overtime!

W większości standardów zostały uwzględnione mniej lub bardziej jasne regulacje dotyczące wymuszonych nadgodzin. W ramach produkcji tekstyliów i artykułów sportowych, która jest zależna od mody, zdarzają się takie praktyki przede wszystkim w związku z nierzadko ekstremalnie krótkimi terminami zamówień (lead times). Często nie jest możliwe przewidzenie konkretnego popytu już z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, gdyż jest on związany z wieloma wydarzeniami przypadkowymi, jak np. przejście drużyny w mistrzostwach świata do półfinału. Obsłużenie tak zmiennego popytu jest bardzo dochodowym biznesem. Producenci stawiają więc w ofertach takie cele produkcyjne, z których mogą się wywiązać jedynie poprzez „forced overtime”. Z drugiej strony nie należy jednak wychodzić z założenia, że szwaczki są z tego powodu zawsze niezadowolone. W Azji, a szczególnie w Chinach, są to często kobiety (migrujące pracownice), które opuszczają swoje rodziny, aby w jak najkrótszym czasie zarobić jak najwięcej pieniędzy. Stąd w wielu przypadkach są one raczej niezadowolone, gdy mają „wymuszony wolny czas” (w formie ograniczeń czasu pracy), niż gdy mają „wymuszony czas pracy” (w formie dodatkowej szansy na zarobek).

Freedom of association!

Również żądanie wolności związków zawodowych znajduje swoje miejsce prawie we wszystkich kodeksach i postulatach organizacji pozarządowych. Zważywszy na panującą w wielu miejscach samowolę stosunków pracy należy ten standard w gruncie rzeczy uznać za uzasadniony. Jeśli przyjrzeć się tej sytuacji dokładniej, jest jednakże również tutaj konieczna pewna relatywizacja. Za przykład weźmy Meksyk: Utarło się, że każdy tamtejszy przedsiębiorca w branży tekstylnej zakłada równocześnie ze swoim przedsiębiorstwem możliwie lojalny zakładowy związek zawodowy, tzw. „żółty związek zawodowy”. W konsekwencji związek ten jest faktycznie niezdolny do jakiejkolwiek opozycji. Jako że w każdym zakładzie dozwolony jest tylko jeden jedyny związek zawodowy, aktywiści postulują zatem zastąpienie tych zakładowych związków „niezależnymi związkami zawodowymi”. Ale i tu często trudno jest w ogóle mówić o „niezależnych związkach zawodowych”, gdyż są one często pod presją wpływowych reprezentantów interesów USA, którzy dążą jedynie do przeforsowania własnej polityki.

Te przykłady mają za zadanie ukazać, że nie można rozwiązać etycznych dylematów, które pojawiają się w globalnych łańcuchach dostaw, w ramach moralnej diagnozy na odległość ze środkowoeuropejskich gabinetów refleksji. Tak funkcjonuje jednakże – niestety dość powszechnie praktykowana – bezkrytyczna „perspektywa obserwatora”, którą przyjmuje społeczeństwo, uważające się za dostatecznie krytycznie nastawione, czy też zarząd, uważający się za dostatecznie sprawiedliwy. Etyka dialogu z interesariuszami wymaga przede wszystkim tego, aby starać się przyjmować „perspektywę uczestnika” oraz aby pozostawać otwartym na informacje od interesariuszy, prowadząc dialog w sposób niezaaranżowany. Etyka dialogu wymaga również prezentowania na bieżąco własnych stanowisk oraz ocen moralnych, aktywnego udziału w wymianie opinii. Jedynie bezpośrednie doświadczenie z perspektywy uczestnika, może doprowadzić do wzajemnego zrozumienia między stronami dialogu.

Bibliografia

• Carroll, Archie B.; Buchholtz, Ann K. (2002): Business and Society. Ethics and Stakeholder Management, 5th edition, Cincinnati/OH 2002.
• Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) (wyd.) (2002): Thema: Preis für Unternehmensethik 2002: PUMA AG, Herzogenaurach. W: Forum Wirtschaftsethik, nr 4/2002, s. 1-21.
• Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) (wyd.) (2005): Thema: Banzer Gespräche.
• Praxiserfahrungen im Stakeholder.Dialog bei PUMA. W: Forum Wirtschaftsethik, nr 4/2005, s. 1-59.
• Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) (wyd.) (2006): Thema: Preis für
• Unternehmensethik 2006 für Novartis AG. W: Forum Wirtschaftsethik, nr 1/2006, s. 1-59.
• Freeman, Robert E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Pitman 1984.
• Freeman, Robert E. (2004): The Stakeholder Approach Revisited. W: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik (zfwu), nr 3/2004, s. 228-241.
• Habermas, Jürgen (1981): Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt a. M. 1981.
• Habermas, Jürgen (1983): Diskursethik – Notizen zu einem Begründungsprogramm. W: Moralbewußtsein und kommunikatives Handeln, wyd. Jürgen Habermas. Frankfurt a. M. 1983, s. 53-125.
• Kant, Immanuel (1781): Kritik der reinen Vernunft. Riga 1781.
• Kosiol, Erich (1972): Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Reinbek 1972.
• Lorenzen, Paul (1987): Lehrbuch der konstruktiven Wissenschaftstheorie. Mannheim/Wien/Zürich 1987.
• Lorenzen, Paul; Lorenz, Kuno (1978): Dialogische Logik. Darmstadt 1978.
• Novartis Foundation for Sustainable Development (wyd.) (2003): Human Rights and the Private Sector. International Symposium Report. Basel 2003.
• Roloff, Julia (2002): Stakeholdermanagement – Ein monologisches oder dialogisches Verfahren? W: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik (zfwu), nr 1/2002, s. 77-95.

Autorzy