CSR a współpraca międzysektorowa

Już w czasie Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro w 1992 roku współpraca partnerska angażująca sektor publiczny, sektor gospodarczy i organizacje pozarządowe została uznana przez ONZ za podstawę dążenia do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju.

Zgodnie z nową definicją odpowiedzialności społecznej, zawartą w Komunikacie Komisji Europejskiej z 25 października 2011 roku[1], przedsiębiorstwa wypełniają swoje zobowiązania w ścisłej współpracy z zainteresowanymi stronami. W języku CSR te zainteresowane strony to po prostu interesariusze, czyli grupy bądź jednostki, na które organizacja bezpośrednio lub pośrednio oddziałuje i które mają wpływ na działalność danej organizacji. Należą do nich m.in. pracownicy, dostawcy, konsumenci i organizacje pozarządowe. W tym miejscu skupiamy się na przedstawicielach innych sektorów, czyli administracji publicznej oraz sektora obywatelskiego. To szczególni interesariusze, współpraca z nimi nie jest tak oczywista jak z klientami czy pracownikami. Nie bez znaczenia jest także fakt, że każdy z sektorów ma inne cele i zasoby, których połączenie i wykorzystanie może wydawać się trudne.

Wiele jednak zmienia nowe podejście do CSR (zaprezentowane w Komunikacie KE). W jego rozumieniu zdecydowanie rozszerzone zostaje oddziaływanie firmy. Staje się ona nie tylko miejscem pomnażania zysku, ale oczekuje się od niej także pełnego spojrzenia na swoją działalność. Dlatego uwzględnienie współpracy z administracją publiczną i sektorem obywatelskim w projektach CSR jest konieczne. Jest konsekwencją przyjęcia nowej definicji odpowiedzialności społecznej firmy, ale również tego, że wzrastają oczekiwania wobec firm, formułowane przez coraz bardziej świadomych obywateli. Warto więc przyjrzeć się temu, jak współpraca ta wygląda, jakie są w tym zakresie doświadczenia i perspektywy.

Stare role i przekonania

Szeroko pojęta współpraca biznesu z organizacjami pozarządowymi ma długą tradycję również w Polsce. W świetle różnych opracowań – a także zgodnie z wynikami badań przedstawionych w niniejszej publikacji – najczęstszą formą współpracy biznesu z organizacjami jest transfer pieniędzy. Bardzo wyraźny jest podział ról wynikający z charakteru działalności podejmowanej przez przedstawicieli każdego sektora. Związane z tym uproszczone myślenie wygląda tak: firma działa dla zysku, więc dysponuje kapitałem, a organizacja pozarządowa ma misję i cele społeczne, więc ma większą wiedzą na temat danego problemu albo grupy społecznej. Oczywiste więc wydaje się połączenie sił i zrobienie czegoś razem. Najczęściej jednak firma na pewnym etapie się wycofuje. Przekazuje środki, czasami prosi o raport z działań – i to wszystko. Nie czerpie więcej z tej współpracy, aby wzbogacić zasób wiedzy na temat społeczności. Brakuje transferu wiedzy.

We współpracy administracji publicznej z organizacjami także widać wyraźny podział ról. Administracja zazwyczaj zleca wykonanie zadania, z czym wiąże się przekazanie środków finansowych. Organizacja realizuje zadanie i rozlicza się merytorycznie i finansowo. Czy jest to jedyny rodzaj współpracy, której oczekujemy od tych dwóch sektorów? Kiedy organizacja pozarządowa realizuje zadanie w odpowiedzi na konkurs zorganizowany czy to przez administrację publiczną, czy przez biznes, po pierwsze bardzo często dochodzi do jakiejś formy „nagięcia” działań organizacji do wytycznych konkursu, a po drugie – do uzależnienia realizującego zadanie od organizatora konkursu, który jest dysponentem środków. Oczywiście można, jeśli konkurs ogłasza lokalny samorząd, odwołać się do miejscowego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi, który zgodnie z ustawą o działalności pożytku publicznego i wolontariacie powinien być konsultowany z lokalną społecznością i „pocieszyć się”, że wytyczne konkursu to wspólnie wypracowane kierunki rozwoju społeczności. Jeśli takie pocieszenie może działać w wypadku administracji publicznej, która zobowiązana jest do współpracy z organizacjami pozarządowymi, to niestety nie zawsze może w wypadku biznesu. Biznes bowiem zazwyczaj albo przekazuje środki, odpowiadając na konkretne prośby o wsparcie, albo wspiera lokalne organizacje w działaniach, które sam uznał za ważne, bo wynikają one z jego strategii niekoniecznie związanej z lokalnymi potrzebami (a często z globalnej strategii CSR) bądź spotkały się z przychylnością prezesa lub po prostu są efektem powiązań prywatnych lokalnych przedsiębiorców z aktywnymi działaczami społecznymi.

Z badań wynika, że najrzadziej współpracuje biznes z administracją publiczną. Obie strony podkreślają, że brakuje odpowiednich procedur. Ów brak szczególnie podkreśla samorząd, dla którego jest to największa bariera. Organizacje pozarządowe i samorząd postrzegają biznes jako niezainteresowany współpracą, nastawiony na zysk, a nie na cele społeczne.

Nowa definicja CSR stawia sprawę jednoznacznie. Za społeczeństwo, jego rozwój i pomyślność odpowiedzialny jest każdy sektor. Każdy w inny sposób, każdy też winien mieć przy tym na względzie nieco inne wymiary życia społecznego. Efektem takiego podejścia jest nowa rola dla firm.

Firma jako obywatel

„Społeczne” wyzwanie dla biznesu może przyczynić się do tego, że pod starym hasłem zaangażowania społecznego firmy kryły się będą już nie tylko dobroczynność lub organizowanie konkursów grantowych (które są ważnym elementem pobudzającym aktywność lokalną), lecz także odpowiadanie na potrzeby społeczności, co stanie się integralną częścią strategii firmy. Wymaga to jednak nie tylko znajomości narzędzi CSR i rzemieślniczego podejścia do sprawy, lecz także realnego zaangażowania i społecznego wyczucia. Trudno o te postawy w Polsce, gdzie duch społeczeństwa obywatelskiego jest słaby. Przychodzi na myśl przysłowie „wiódł ślepy kulawego” i pojawia się smutna refleksja, że biznes nie za bardzo ma się od kogo uczyć bycia aktywnym obywatelem. Mimo że organizacji pozarządowych w Polsce jest dość dużo, trudno mówić o wysokim poziomie rozwoju trzeciego sektora. Prężnie działające organizacje pozarządowe paradoksalnie same nie są świadomymi obywatelami. Nierzadko skłócone z innymi przedstawicielami swojego sektora, nie przyczyniają się do dbania o dobro wspólne, a ich działalność to konieczna zapchajdziura, będąca efektem nieudolności władzy publicznej.

Firmy coraz częściej prowadzą dialog z interesariuszami. Pomocne są w tym różne narzędzia, przede wszystkim media społecznościowe. Jednak dialog to nie współpraca, to zaledwie jej początek. Mimo że dialog z interesariuszami to komunikacja budująca trwałe relacje, polega ona na wzajemnym informowaniu się, a nie na współdecydowaniu, wypracowywaniu czy wdrażaniu. Istnieje obawa przed powierzchownym traktowaniem współpracy międzysektorowej. Dla wielu sprowadza się ona do transferu środków (granty). Efektem takiego jej postrzegania jest uzależnienie, a nie współpraca. Podobnie jest z partycypacją obywatelską, która sprowadza się do informowania obywateli o planach władzy, a nie jest współdecydowaniem. Dla wielu nawet aktywnych organizacji pozarządowych konsultowanie programu współpracy to szczyt marzeń, jeśli chodzi o wpływ na to, co się dzieje w gminie. Rzeczywiste społeczne zaangażowanie to lekcja do odrobienia i dla organizacji pozarządowych i dla biznesu. Może współpraca międzysektorowa to dobry pomysł na wspólne „douczki” w formie zajęć praktycznych.

Współpraca w praktyce

Jeśli włączymy do współpracy także dialog, okaże się, że to popularny kierunek działań firm. Firmy spełniają oczekiwania klientów bądź lokalnej społeczności. Przykładami takich działań są spotkania z interesariuszami (mRada Bre Banku, okrągły stół Providenta, panele interesariuszy Kompanii Piwowarskiej), badania potrzeb i oczekiwań lokalnej społeczności (DB Schenker, PKN ORLEN). Biznes stara się słuchać, rozmawiać, składa zobowiązania dotyczące wdrożenia, przynajmniej części, wypracowanych wspólnie z interesariuszami postulatów, a także coraz częściej raportuje swoje działania.

Jeśli pójdziemy dalej i potraktujemy współpracę jako pewną wspólną aktywność, to zdecydowanie częściej będzie się ona pojawiać w relacji między dwoma, a nie trzema sektorami.

Przykładem partnerstwa dwusektorowego jest partnerstwo publiczno-prywatne (PPP). To chyba jedyna tak ugruntowana w prawie i sformalizowana forma współpracy biznesu z administracją publiczną. PPP jest, najkrócej mówiąc, partnerstwem istniejącym w celu zrealizowania zadań publicznych, czyli tych, które leżą w kompetencjach administracji publicznej. Tych zadań nie formułuje biznes, ale jest on włączany do działań na etapie planowania i wykonywania. Form zaangażowania biznesu w formule PPP jest kilka, od jedynie świadczenia usług po nabycie części majątku publicznego, np. w formie spółki założonej z administracją publiczną. PPP to sposób na pozabudżetowe finansowanie działań publicznych. Różni się od zwykłego przetargu tym, że biznes włączany jest nie tylko do działań na etapie wykonawczym, ale także do procesu zarządzania, co często oznacza, że projektem zarządza się na wzór biznesowy, w domyśle – są większe szanse na jego powodzenie i natrwalsze efekty. Wprawdzie z pewnością dochodzi tu do efektu synergii, który sam w sobie jest bardzo cenny, i partnerstwo publiczno-prywatne ma zapewne wiele innych zalet, lecz dla wielu PPP ma także ciemne strony. Należą do nich choćby kwestia niejasnego powiązania z władzą czy postrzeganie PPP jako prywatyzacji sfery publicznej. Chociaż PPP odrodziło się w odpowiedzi na nieudolność władzy publicznej, przy przestrzeganiu pewnych zasad ma szansę być jedną z dostępnych i całkiem skutecznych form współpracy biznesu z administracją publiczną. Ważne, aby do budowania partnerstw włączać społeczność lokalną, aby proces powstawania takiego partnerstwa był przejrzysty i zrozumiały dla mieszkańców, czyli żeby PPP miało poparcie większej grupy interesariuszy.

PPP to dobry sposób na zaspokojenie bardzo konkretnych, najczęściej infrastrukturalnych, potrzeb, takich jak budowa drogi, kanalizacji, pływalni. Co z resztą sfery publicznej? Jak tu wygląda współpraca międzysektorowa? A raczej: jak tu przejawia się odpowiedzialność biznesu za społeczeństwo?

Jest coraz więcej długofalowych projektów, w które nie tylko w charakterze strony finansującej angażuje się biznes we współpracy z organizacjami pozarządowymi. Aktualnym źródłem informacji na ten temat jest choćby wydawany co roku przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu raport „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki”. Ostatnia edycja publikacji wymienia kilka takich projektów, gdzie zaangażowanie przedstawicieli obu sektorów jest różnorodne i ma dłuższą perspektywę czasową. Do takich partnerskich projektów należy np. projekt Jonatan, w którym firma Indesit angażuje się w przywracanie życiu społecznemu i zawodowemu młodych ludzi – wychowanków zakładów poprawczych, czy domów dziecka. Innym przykładem jest projekt coachingowy PwC polegający na transferze wiedzy i umiejętności między sektorami. Orbis zaangażował się w projekt tworzenia i działania spółdzielni socjalnej samotnych matek, promując ten rodzaj przedsiębiorczości i dając kobietom w trudnej sytuacji życiowej szansę na samodzielne życie, w którym mogą z jednej strony zarabiać, z drugiej mieć czas na wychowanie dzieci.

Przykłady partnerstw trójsektorowych to, rozwijające się od lat 90. w Polsce, partnerstwa lokalne. Idea ta pojawiła się po raz pierwszy w latach 80. w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. „W Polsce ważnym momentem dla rozwoju idei partnerstwa lokalnego była realizacja programu PHARE 2000 i PHARE 2001 na rzecz zwiększenia zatrudnialności oraz dwóch przedsięwzięć finansowanych przez amerykański Departament Pracy: wdrażanego pilotażowo w latach 1998–2000 Programu Rozwoju Zawodowego w zakresie górnictwa węglowego i hutnictwa oraz jego kontynuacji – Programu Partnerstwa Lokalnego. Program ten, realizowany w latach 2002–2004, upowszechniał metodologię Modelu Partnerstwa Lokalnego, dostosowanego do polskich realiów przez koordynatora projektu – Instytut Współpracy i Partnerstwa Lokalnego.”[2]

Po Szczycie Ziemi w 1992 roku dzięki działaniom Fundacji Partnerstwo dla Środowiska w Polsce pojawił się model grup partnerskich na rzecz zrównoważonego rozwoju. Do rozpropagowania idei partnerstw przyczynił się także Pilotażowy Program Leader + (lata 2004–2006). Angażował on partnerstwa międzysektorowe – Lokalne Grupy Działania – na rzecz rozwoju obszarów wiejskich. LGD powstają według ściśle określonych procedur. Muszą mieć osobowość prawną, np. w postaci PPP, stowarzyszeń, fundacji czy związków stowarzyszeń i muszą być partnerstwem przedstawicieli trzech sektorów.

Formą partnerstwa lokalnego są również klastry (zwane także gronami, wiązkami produkcyjnymi czy lokalnymi systemami produkcyjnymi; z ang. cluster – grono)[3]. Klaster to grupa instytucji i organizacji, w tym przedsiębiorstw, które są ze sobą powiązane, działają na określonym terenie, najczęściej są związane z określoną branżą (np. Klaster Automatyki Przemysłowej w Gdańsku, Śląski Innowacyjny Klaster Czystych Technologii Węglowych, czy jedno z najsłynniejszych gron – Klaster Technologii Informatycznych w Dolinie Krzemowej w USA). Cechą klastrów jest występowanie w nich zarówno przedsiębiorstw, jak i instytucji działających w sferze badawczo-rozwojowej. Między sferą rozwojową, a przedsiębiorstwami następuje transfer technologii. Instytucje naukowe przekazują efekty swojej pracy w postaci wiedzy, a same otrzymują wsparcie finansowe i możliwość wykorzystania wiedzy i dostosowania jej do realiów świata przemysłu.

Partnerstwa dzielą się ze względu na okres funkcjonowania (partnerstwo projektowe), kwestie wymagające rozwiązania (partnerstwo tematyczne/branżowe) czy geograficzny obszar działania (partnerstwo lokalne). Ze względu na sposób realizacji działań można wyróżnić partnerstwo koordynujące oraz partnerstwo wykonawcze. Partnerstwo koordynujące polega na wdrażaniu wielu działań w różnych obszarach i funkcjonuje dzięki grupom zadaniowym. Partnerstwo wykonawcze zaś przypomina projektowe – w tym wypadku cały zasób partnerstwa jest zaangażowany w realizację danej inicjatywy. Ważne jest też, że partnerstwa mogą mieć charakter formalny (osobowość prawną) bądź nie. Każda definicja partnerstwa i każda charakterystyka jego rodzaju podkreśla element połączenia różnych i komplementarnych zasobów, wiedzy, kompetencji i korzyści dla wspólnego celu – i z korzyścią dla wszystkich partnerów i dla dobra wspólnego. Podkreśla się kwestię dzielenia się ryzykiem, odpowiedzialnością i władzą, a także równouprawnienie w partnerstwie, czyli taki sam wpływ różnych partnerów na pracę grupy, bez względu na status partnera i jego pozycję w społeczności. Wydaje się to bardzo ważne, zwłaszcza że nierzadko barierą jest kwestia dysproporcji między sektorami, która rzutuje na jakość współpracy.

Przykładem partnerstwa tematycznego o skali ogólnokrajowej jest Koalicja Cyfrowego Włączenia Generacji 50+ „Dojrzałość w Sieci”, powołana przez firmę UPC Polska i Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Innym przykładem partnerstwa tego typu jest porozumienie dotyczące internetyzacji polskich bibliotek publicznych zawarte w 2009 roku między Ministerstwem Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Ministerstwem Spraw Wewnętrznych i Administracji, Telekomunikacją Polską oraz Fundacją Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.

Zaufanie społeczne

Zaufanie to podstawowy warunek skutecznego działania partnerstwa, które staje się coraz bardziej powszechnym narzędziem zarządzania sprawami publicznymi. Zarządzania, które opiera się na szerokiej współpracy między władzą publiczną a przedstawicielami społecznymi i gospodarczymi. Jak wynika z badań istotna jest zależność między poziomem zaufania a zaangażowaniem społecznym, a jeszcze większa między zaufaniem społecznym a deklarowaną gotowością do podjęcia współpracy.[4]

Zaufanie to zasób, który powinien wnieść do partnerstwa przedstawiciel każdego z sektorów. Badania wskazują jednak, że jest to deficytowe dobro: „Z deklaracji Polaków wynika, że (…) do partnerów w interesach należy mieć ograniczone zaufanie. Zdaniem ponad dwóch piątych badanych (42%) zbyt duża ufność w tym względzie zazwyczaj nie przynosi nic dobrego”[5]. Takie odpowiedzi respondentów nie pocieszają. Zasadne wydaje się stwierdzenie, że taką będziemy mieć współpracę, jaki mamy kapitał społeczny i jak wygląda aktywność obywateli.

W urzędzie, firmie i w organizacjach pozarządowych, wszędzie tam pracują ludzie – obywatele. Ich gotowość do działania na rzecz dobra wspólnego oraz umiejętność podejmowania współpracy mają jedno źródło – to wychowanie i edukacja. Oprócz więc ważnej bieżącej pracy nad podejmowaniem partnerstw i tworzeniem dla nich dogodnych, przyjaznych warunków – ważne jest także działanie długofalowe, jakim jest kształtowanie w kolejnych pokoleniach ducha zaufania, otwartości, kooperacji i samorządności. To konieczne warunki do zawiązywania skutecznych partnerstw.

Trudności i korzyści

Współpraca nie należy do najłatwiejszych form działania. Często w skali mikro wolimy działać sami, bo szybciej, łatwiej i „bez nerwów”, tylko że z pewnością nudniej i mniej pomysłowo. Dlatego wyzwaniem jest walka ze stereotypami oraz minimalizowanie trudności i dostrzeganie korzyści związanych z podejmowaniem współpracy.

W wypadku współpracy międzysektorowej kluczowa jest praca nad postrzeganiem siebie w partnerstwie oraz roli i pozycji pozostałych partnerów. Każdy z partnerów powinien poznać realia funkcjonowania pozostałych, ich ograniczenia i mocne strony. Konieczna jest rezygnacja z myślenia w kategorii siły oraz „wyrwania” jak najlepszej części dla siebie. To jednak nie powinno wykluczać formułowania korzyści, jakie daje angażowanie się w partnerstwo. Korzyści nie tylko dla dobra wspólnego, ale także dla każdego z partnerów, bo to największa siła motywująca do podejmowania tej trudnej aktywności. Korzyści te powinny być jasno określone i zrozumiałe dla partnerów. Dla biznesu działanie w partnerstwie to doskonała okazja do wyczuwania społecznych nastrojów i potrzeb, daje możliwość „bycia na czasie”, „trzymania ręki na pulsie”. Definicja CSR zaciera potrzebny, ale nieco sztuczny podział życia społeczno-gospodarczego na trzy sektory, obarczając je wszystkie wspólną odpowiedzialnością za pomyślność społeczeństwa, bo „żadna lokalna wspólnota na Ziemi nie powstała bez zaangażowania umiejętności, wiedzy, zasobów i darów ludzi, którzy w niej żyją.”[6]

Ewa Albińska pracuje w Forum Odpowiedzialnego Biznesu na stanowisku Menedżerki projektów. Od lat związana ze środowiskiem organizacji pozarządowych. Pracowała w Stowarzyszeniu Klon/Jawor, zajmując się bazami danych i informatorami o organizacjach pozarządowych w Warszawie. Od marca 2004 do maja 2008 była dyrektorką Stowarzyszenia Bank Drugiej Ręki, odpowiedzialną za wszystko – od rozwoju merytorycznego, budowanie zespołu – po pozyskiwanie funduszy i koordynację projektów. Absolwentka Instytutu Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego, uczestniczka różnych szkoleń.

 

[1] http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:PL:PDF

[2] Kwartalnik Trzeci sektor, numer specjalny 2011/2012, „W stronę partnerskiej współpracy”, Instytut Spraw Publicznych, str. 60, http://www.isp.org.pl/kompas_old/index.php?v=pismo&id=36&rr=a

[3]„PRZEZ WSPÓŁPRACĘ DO SUKCESU. Partnerstwo lokalne na rynku pracy”, MPiPS, Warszawa 2007, str. 15

http://www.mpips.gov.pl/userfiles/File/Departament%20Rynku%20Pracy/Podrecznik.pdf

[4] Komunikat z badań BS/29/2010 Zaufanie społeczne, marzec 2010, Fundacja Centrum Badania Opinii Społecznej, http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2010/K_029_10.PDF

[5] j.w.

[6] „Jak przetworzyć Miejsce. Podręcznik kreowania udanych przestrzeni publicznych”, adaptacja i tłumaczenie oraz przygotowanie polskiej wersji: Tomasz Jeleński, Wojciech Kosiński, Fundacja Partnerstwo dla Środowiska, http://sak.org.pl/index.php/pMenuId/33/isess/87d7a85a746c950e9ea7dbd6a04ed2bd

Autorzy