Cechy organizacji różnorodnych i włączających

W ostatnich latach poprawa zaangażowania i satysfakcji pracowników stała się jednym z kluczowych celów wielu organizacji. Wyniki ostatniego badania Deloitte Global Human Capital Trends 2019 pokazały, że 84% respondentów uznało problem poprawy satysfakcji pracowników za ważny. Zdają sobie oni sprawę z tego, że wysoce zaangażowani pracownicy mogą intensyfikować innowacje, produktywność i wyniki finansowe, jednocześnie minimalizując koszty związane z rekrutacją i utrzymaniem na wysoce konkurencyjnych rynkach. Jednak pomimo tego, że dzisiejsi liderzy firm dobrze rozumieją, jak ważne jest zadowolenie pracowników, tylko 42% respondentów oceniło satysfakcję swoich pracowników z codziennej pracy jako pozytywną (dobrą lub bardzo dobrą). Gdzie należy zatem szukać przyczyn niezadowolenia z pracy?

Czynniki wpływające na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie są bardzo złożone. Cyfrowy, stale funkcjonujący świat pracy stanowi duże wyzwanie zarówno dla organizacji, jak i dla ludzi, których zatrudniają. Chociaż wiele można zrobić, aby poprawić równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, badania pokazują, że najważniejszym ze wszystkich czynnikiem wpływającym na zadowolenie i zaangażowanie pracowników jest sama praca: nadawanie jej sensu, budowanie poczucia przynależności i zaufania. Pracownicy są przede wszystkim ludźmi, a ludzie potrzebują poczucia sensu swoich działań, celu do którego dążą i który ich motywuje oraz napędza do efektywnej pracy. Są istotami społecznymi, potrzebującymi poczucia przynależności i identyfikacji z otoczeniem, w którym się znajdują oraz z czynnościami, które wykonują, czyli np. ze swoją pracą. Aby podnieść satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie w pracę, ważne jest zatem, by upewnić się, że czują sens tego, czym się zajmują, i czy widzą przed sobą jasno postawione cele. Kluczowe jest, czy czują, że praca którą wykonują, jest znacząca dla nich lub dla innych i czy mają poczucie sprawczości. I wreszcie czy wykonują pracę, którą faktycznie lubią, w której mogą się rozwijać.

Prawdziwe ludzkie doświadczenie pracy to takie, które nadaje tej pracy sens i umożliwia każdemu pracownikowi wniesienie wkładu w najbardziej pozytywny, wspierający i osobisty sposób. Milenialsi[1], stanowiący obecnie najliczniej reprezentowaną grupę pracowników na świecie, podkreślają wagę tworzenia kultury współpracy, w której docenia się indywidualne pomysły i podejście oraz znaczenie włączenia społecznego, jako najważniejszego elementu funkcjonowania firm. To włączenie (z ang. inclusion) oznacza politykę i działania firmy, które pomagają wszystkim pracownikom w realizacji ich pełnego potencjału zawodowego. Coraz częściej pracodawcy dostrzegają więc, że niezbędnym elementem budowania poczucia przynależności i zaufania, które umożliwiają pozyskiwanie i utrzymanie najlepszych pracowników, są właśnie działania z zakresu zarządzania różnorodnością i budowania włączającej kultury organizacyjnej.

Jednocześnie sama różnorodność bez włączającej kultury organizacyjnej jest warta zdecydowanie mniej niż połączenie tych dwóch komponentów, a z naszych doświadczeń wynika jasno, że różnorodność + włączające miejsce pracy = lepsze wyniki biznesowe. Firmy w coraz większym stopniu składają się z różnorodnych, multidyscyplinarnych zespołów, które łączą m.in. potencjał kobiet i mężczyzn, osób o różnym pochodzeniu oraz młodszych i dojrzałych pracowników. Zazwyczaj jednak standardowe połączenie różnorodnych osób nie jest wystarczające do zapewnienia wysokiej wydajności i wymaga cech inkluzywnego przywództwa – przywództwa, które zapewnia, że wszyscy członkowie zespołu czują, że są traktowani z szacunkiem i uczciwie, są doceniani i czują się pewni siebie.

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Deloitte[2], włączająca kultura organizacyjna przekłada się na wzrost wydajności pracy. Zespoły kierowane przez inkluzywnego lidera mają o 17% większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników, o 20% częściej twierdzą, że podejmują bardziej trafne decyzje, a także o 29% częściej wskazują na pracę opartą na współpracy.

Wśród 6 najważniejszych cech inkluzywnego lidera wymienić można[3]:

• zaangażowanie na rzecz różnorodności i włączenia w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe,
• odwaga – zabieranie głosu, kwestionowanie status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie,
• uważność na uprzedzenia i stereotypy, gotowość do uczenia się,
• zainteresowanie drugim człowiekiem, otwartość na perspektywę innej osoby,
• swoboda poruszania się wśród osób różnych narodowości/kultur,
• budowanie współpracy w zespole.

Młode generacje oczekują już nie tylko podejmowania działań i programów z zakresu różnorodności i włączającego środowiska pracy, ale przede wszystkim uczynienia z nich podstawowego aspektu funkcjonowania organizacji i włączenia do codziennych praktyk oraz doświadczeń pracowników. Okazją do poddania ocenie praktyk zarządczych w zakresie różnorodności i budowania włączającej kultury organizacyjnej jest udział w Diversity & Inclusion Rating, drugiej już edycji inicjatywy, której organizatorem jest Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Rating pozwala na obiektywną i przejrzystą ocenę zarządzania różnorodnością w organizacji. Pracodawca może ją wykorzystać m.in. do wyznaczenia mierzalnych celów i budowy planów działań. Poddanie się ocenie pozwala lepiej zdefiniować szanse i ryzyka związane z zarządzaniem różnorodnością oraz obszary do rozwoju w procesie budowania włączającej organizacji.

Jak wskazują badania Deloitte[4], kreowanie włączającego miejsca pracy składa się z czterech ważnych elementów: zapewnienia uczciwego traktowania i poczucia szacunku dla pracowników; budowania atmosfery pracy, w której wszyscy pracownicy czują się częścią firmy; tworzenia środowiska pracy, które jest bezpieczne i otwarte; a także dbania o sprawczość i rozwój pracowników.

Przykładem inkluzywnej kultury organizacyjnej, cechującej się płaską strukturą, jest tak zwana kultura start-upowa.

Cechy inkluzywnej kultury organizacyjnej:

• Uczciwość i szacunek – równe traktowanie jest punktem startu dla budowania inkluzywnej kultury organizacyjnej i przejawia się brakiem nieuzasadnionego faworyzowania wybranych osób przy podejmowaniu decyzji o awansach czy podwyżkach.
• Poczucie docenienia i przynależności – kwestia podkreślana zwłaszcza przez milenialsów, którzy z jednej strony bardzo cenią sobie indywidualizm, przejawiający się w dostrzeganiu i docenianiu indywidualnych osiągnięć, z drugiej strony zaś oczekują zadbania o poczucie przynależności do grupy.
• Poczucie bezpieczeństwa objawiające się swobodą wyrażania opinii – kluczowy element świadczący o inkluzywnej kulturze to brak strachu przed wyrażaniem swojej opinii.
• Wsparcie w realizacji własnego potencjału i rozwoju – działania, które sprawiają, że ludzie dają z siebie to, co najlepsze, w wykonywanej pracy.

Inkluzywna kultura organizacyjna może stać się znaczącym narzędziem do kreowania wartości biznesowej. Jednak, aby móc z tego narzędzia skorzystać, konieczne jest szerokie przeanalizowanie i przemodelowanie podejścia do zarządzania różnorodnością.

Włączająca kultura organizacyjna a wybór pracodawcy

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Deloitte oraz Billie Jean King Leadership Initiative (BJKLI)[5], 80% pracowników wskazuje działania związane z włączeniem pracowników jako istotny czynnik wyboru pracodawcy. 39% badanych wskazało, że zrezygnowałoby z obecnego miejsca pracy na rzecz bardziej inkluzywnej organizacji.

Dodatkowo, jak wynika z badania[6], istnieje luka pomiędzy oczekiwaniami potencjalnych pracowników a kulturą funkcjonującą w organizacji. Każdego roku wiele organizacji podejmuje próby kreowania włączającego miejsca pracy poprzez specjalne programy i szkolenia. Według szacunków Deloitte[7], odsetek przedstawicieli kadr zarządzających, którzy wskazywali kreowanie włączającej kultury organizacyjnej jako jeden z priorytetów działalności, wzrósł o 32% pomiędzy rokiem 2014 a 2017. Przyczyną tego znaczącego wzrostu może być z pewnością walka o pozyskanie oraz utrzymanie pracowników. Przykładem są milenialsi, którzy jako generacja są zdolni do najczęstszych zmian pracodawcy. Jak wynika z badań Gallupa[8], 60% milenialsów jest otwartych na nowe możliwości pracy, a 21% wskazuje, iż dokonało zmiany pracy w ciągu ostatniego roku. W ramach globalnego badania Deloitte Global Millennial Survey 2019 aż 49% milenialsów wskazało, że podjęłoby decyzję o zmianie pracy, gdyby było to możliwe[9]. Jest to najwyższy wynik w historii przeprowadzanego badania. Czy włączająca kultura organizacyjna może wpływać również na utrzymanie pracowników?

Wpływ włączającej kultury organizacyjnej na utrzymanie pracowników

Jak wynika z badania Deloitte[10], wśród najważniejszych aspektów uwzględnianych przy wyborze przyszłego pracodawcy wymieniane są kryteria nawiązujące do doświadczenia związanego z inkluzywną kulturą organizacyjną. 47% respondentów wskazało jako najważniejszy czynnik atmosferę pracy, w której pracownicy mogą czuć się swobodnie i być sobą, 39% środowisko, w ramach którego odczuwalne są cel oraz możliwość przyczyniania się do generowania pozytywnego wpływu, a 36% elastyczne środowisko pracy (pod kątem możliwości pracy zdalnej, urlopu rodzicielskiego oraz elastycznych godzin pracy). Dodatkowo, respondenci wskazują również, iż nie poszukują środowiska pracy, w ramach którego otaczałyby ich osoby o podobnym charakterze czy z podobnym doświadczeniem. Wśród aspektów docenianych w ramach organizacji najrzadziej wskazywano na współpracowników o podobnym doświadczeniu życiowym oraz otoczenie, w ramach którego reprezentowane są wartości i opinie podobne do ich własnych.

Pracownicy coraz częściej poszukują miejsca pracy, w którym będą mogli czuć się swobodnie i być sobą, a jeśli to kryterium nie może zostać spełnione, nie mają oporów przed zmianą miejsca zatrudnienia. Spośród 23% przepytanych w badaniu[11] osób, które potwierdziły zmianę pracy oraz miejsca na inne, cechujące się bardziej włączającą kulturą organizacyjną, najczęstszym powodem odejścia była atmosfera, w której pracownik nie czuł się komfortowo będąc sobą. Jako najrzadszy powód odejścia wskazywano natomiast brak różnorodnej grupy pracowników, co może świadczyć o tym, że coraz częściej włączająca kultura organizacyjna wiąże się z lepszym doświadczeniem i samopoczuciem pracowników. W dzisiejszych czasach pracownicy częściej poszukują miejsca, w którym doceniana jest autentyczność, z którym będą mogli czuć się związani, a także w którym będą mogli się rozwijać bez konieczności kompromisów w zakresie własnej tożsamości.

Co ważne, różnorodne zespoły nie muszą być jednoznaczne z włączającym miejscem pracy. Różnorodność zespołów jest niezwykle ważna, jednak inkluzywność uwypukla moc różnorodności, wzmacniając kulturę organizacyjną, w ramach której wszyscy mogą czuć się komfortowo. Szczególnie istotne jest zatem podejście inkluzywnego przywództwa, w którym szacunek dla ludzi stanowi priorytet kultury organizacyjnej.

Biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w Polsce i na świecie, w ramach opracowania polityki różnorodności rośnie znaczenie zarządzania międzygeneracyjnego, a także kwestia zatrudniania osób innej narodowości w organizacji. Pomimo iż co roku przybywa firm, które wdrożyły rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnością, a także wypracowały kierunki działań i własne programy, nadal istnieją takie, które w ramach tego obszaru nie podejmują żadnej aktywności. Warto wspomnieć, że od początku 2017 r. obowiązuje dyrektywa KE (Dyrektywa 2014/95/UE), która wprowadza obowiązek raportowania polityki różnorodności stosowanej w odniesieniu do władz spółek (zarząd, rada nadzorcza). Spółki zobowiązane są do raportowania celów polityki różnorodności, sposobu jej realizacji oraz skutków.

Wdrożenie zarządzania różnorodnością i inkluzywnej kultury organizacyjnej stanowi wyzwanie, przed którym stoi większość współczesnych organizacji. Sprostanie mu jest możliwe tylko dzięki odpowiedniemu zaplanowaniu oraz kompleksowemu wdrożeniu na poziomie wartości i strategii całej firmy.

***

[1] Osoby urodzone między 1980 a 2000 rokiem.

[2] Badanie przeprowadzone przez Deloitte Australia pośród 105 liderów, którzy podlegali ocenie pod kątem 6 cech inkluzywnego lidera oraz wyników prac.

[3] The six signature traits of inclusive leadership, Thriving in a diverse new world, Deloitte 2016.

[4] Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion: The new maturity model, 2017.

[5] Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017

[6] Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.

[7] Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.

[9] The Deloitte Global Millennial Survey 2019.

[10] Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.

[11] Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.

Autorzy

Marta Orzęcka

Senior Consultant w zespole Sustainability Consulting Central Europe Deloitte wspiera projekty doradcze w zakresie odpowiedzialności biznesu, zrównoważonego rozwoju oraz zarządzania różnorodnością. Specjalizuje się w projektach związanych z weryfikacją sprawozdawczości pozafinansowej. Realizuje również projekty doradcze w obszarze raportowania zrównoważonego rozwoju oraz zintegrowanego, a także opracowywania programów społecznych i wolontariatu pracowniczego.