Problemy etyczne w firmowych działach zakupów

Zachowania nieetyczne są bardzo szerokim pojęciem, pod którym kryją się różnorodne zachowania sprzeczne z ogólnie obowiązującymi zasadami etyki w świecie biznesu: działania na szkodę przedsiębiorstwa, przyjmowanie korzyści majątkowych od kontrahentów pracodawcy, preferowanie wybranego kontrahenta wbrew interesom firmy.

Miesięcznik „Supply Management” szacuje, że odsetek skorumpowanych pracowników zaopatrzenia sięga w Wielkiej Brytanii ok. 20 proc. W Polsce nie były prowadzone podobne badania, ale nie trudno zgadnąć, że skala zachowań nieetycznych na pewno nie jest mniejsza.

Duża podatność kupców na korupcyjne propozycje wynika z różnych motywów zachowań indywidualnych jednostek w organizacji. Nie zawsze maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa musi być zbieżna z celem jednostki, jakim jest maksymalizacja własnych dochodów. Dostawcy ubiegający się o zamówienie bardzo często starają się wykorzystać tę rozbieżność interesów.  Innym motywem do zachowań nieetycznych jest asymetria informacji pomiędzy kupcem a jego klientem wewnętrznym.

Jak wyeliminować dostawców

Ryzyko zachowań korupcyjnych pojawia się już na samym starcie procesu zaopatrzeniowego, tj. w momencie precyzowania potrzeb zakupowych przedsiębiorstwa. Specyfikując przedmiot zamówienia możemy tak określić parametry jakościowe produktu lub usługi, że będą one preferować jednego lub bardzo wąską grupę dostawców. Bardzo częstym ukrytym zachowaniem nieetycznym jest tzw. nadspecyfikacja, kiedy stawiamy wymagania wobec przedmiotu zamówienia, które nie są adekwatne do jego późniejszego zastosowania.

Podobnie jest z kryteriami podmiotowymi stawianymi wobec potencjalnych dostawców. Referencje lub inne wymogi formalne, np. dotyczące kwalifikacji personelu, są stawiane tylko po to, aby ograniczyć równy dostęp dostawców do zamawiającego. Tego typu „preferencje”, na które w nieetyczny sposób wpływają dostawcy, są tym bardziej niebezpieczne, że trudne do udowodnienia przez osoby nadzorujące lub niezależnych audytorów.

Zachowania nieetyczne mogą również mieć przełożenie na warunki kontraktu, terminy dostaw i płatności, choćby nieuzasadnione krótkie terminy płatności lub przedpłaty.

Następnym obszarem, który może być podatny na działania nieetyczne jest proces wyboru dostawcy. Bardzo często kupujący pada ofiarą zmowy rynkowej, kiedy dostawcy umawiają się na wyższy poziom cen, a następnie dodatkową marżę dzielą między sobą. Wraz z postępującą restrukturyzacją wielu gałęzi przemysłu coraz częściej przedmiotem zakupu nie są proste towary
i surowce, lecz złożone usługi realizowane w ramach outsourcingu procesów zakupów, świadczone w dłuższym okresie czasu (rok i dłużej). Takie uwarunkowania sprzyjają niestety zakamuflowanej formie nacisków korupcyjnych dokonywanych przez dostawców.

Jak ograniczyć przekupstwo

Nasuwa się pytanie, w jaki sposób zidentyfikować czynniki, które wpływają na skalę korupcji w organizacji. Prof. Robert Klitgaard z RAND Graduale School w Kalifornii opracował następujący model korupcji w przedsiębiorstwie: C = M +D – A, gdzie C – skala korupcji (corruption), M – monopol na informację (monopoly), D – dyskrecja, swoboda w podejmowaniu decyzji (discretion), A – odpowiedzialność (accountability). Z powyższej formuły wynika, że ryzyko korupcji nasila się, im kupiec ma większy monopol na informację w zakresie potrzeb i rynku dostawców oraz im większą swobodą dysponuje przy podejmowaniu decyzji. Z drugiej strony ryzyko zmniejsza się wraz ze wzrostem odpowiedzialności za podejmowane decyzje zakupowe.

Powyższa formuła może ułatwić skonstruowanie systemowych rozwiązań zmierzających do ograniczenia zjawisk korupcyjnych. Jedynym rozwiązaniem, które skutecznie zmniejszy ryzyko zachowań nieetycznych nie są doraźne kontrole audytu wewnętrznego w departamentach zakupów, a stworzenie rozwiązań systemowych, które zapobiegną powstawaniu sytuacji korupcyjnych:

• Jednoznaczne określenie odpowiedzialności w procesie zakupowym.
• Jasne oddzielenie ról i kompetencji pomiędzy zakupami strategicznymi (strategie sourcing) a operacyjnym składaniem zapotrzebowań i zamawianiem produktów (operational procurement).
• Wprowadzenie odpowiednich standardów dokumentacyjnych (tutaj warto wesprzeć się systemami informatycznymi).
• Wprowadzenie okresowej rotacji kadr w dziale zakupów – bardzo często praktyką jest cykliczna zmiana grupy asortymentowej, którą zarządza pracownik działu zakupów.
• Wprowadzenie kodeksu etycznego, który jednoznacznie określa, co jest niedozwolonym zachowaniem nieetycznym i jakie są sankcje za jego złamanie. Warto taki kodeks etyczny udostępnić również naszym dostawcom.

Zwiększenie przejrzystości procesu wyboru dostawcy i konkurencji wśród dostawców poprzez promowanie rozwiązań takich jak aukcje elektroniczne.

• Okresowy audyt kontraktów przez audyt wewnętrzny lub niezależną firmę doradczą specjalizującą się w zakupach.
• Wdrożenie systemu informatycznego (np. system zaopatrzenia elektronicznego), w którym rejestrowane będą działania związane z punktami krytycznymi procesu.

Artykuł powstał na bazie doświadczeń zgromadzonych w trakcie pracy w firmie Marketplanet, specjalizującej się w usprawnianiu procesu zakupów w organizacjach.

źródło: magazyn Eurologistics