Budowanie kultury feedbacku

Metryka praktyki

Firma: Orange Polska,
Branża: Telekomunikacja,
Obszar tematyczny: Praktyki z zakresu pracy
Kategoria: Partycypacja pracownicza
Dokument źródłowy: Raport 2018

Cele Zrównoważonego Rozwoju

Praktyka realizuje cele:
- Cel 8 - Wzrost gospodarczy i godna praca

Strategia Orange Polska na najbliższe lata opiera się na dwóch filarach – na poprawie wyników biznesowych i zwiększeniu efektywności, oraz na zmianie kultury organizacyjnej. Początkiem rozmowy o zmianie kulturowej było badanie satysfakcji wśród pracowników, które pozwoliło ocenić m.in. styl zarządzania, atmosferę, poczucie odpowiedzialności czy komunikację wizji firmy i jej zrozumienie przez pracowników.

Celem praktyki jest zbudowanie kultury otwartości, w której feedback jest stałym elementem-jako podsumowywanie spotkań, projektów, informacja zwrotna 1:1. Działania rozpoczęto od edukacji. W wewnętrznej kampanii komunikacyjnej feedback pokazywany był jako najskuteczniejsze narzędzie zmiany osobistej i biznesowej, pozwalające upewnić się, że zmierzamy we właściwym kierunku lub skorygować działania, dopasować do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Dla pracowników przygotowane zostały webinaria, a dla menedżerów warsztaty wzmacniające umiejętności pracy z informacją zwrotną. Następnie zaprosiliśmy wszystkich pracowników do badania feedback 360 (wcześniej tylko dla menedżerów). Informacje z 360 były wykorzystywane podczas rozmów rozwojowych. Menedżerów zachęcaliśmy do omówienia swojego raportu z zespołem. Wprowadziliśmy „rytuały feedbackowe” – feedback po spotkaniach oraz badanie Pulsometr dla zespołów-comiesięczna ankieta daje informację na temat atmosfery w zespole i poczucia osiągania celów.

Efektywność działań feedbackowych była mierzona na kilka sposobów. Pierwszym z nich była frekwencja pracowników:

• W webinarach wzięło udział ponad 1200 pracowników

• W warsztatach – prawie 1400 menedżerów (74%)

• Feedback 360 – ponad 113 tys. wypełnionych ankiet (66%) , prawie 13 tys. wygenerowanych raportów (66%)
• W efekcie rozmów rozwojowych 75 % pracowników ma wyznaczone cele rozwojowe

• Pulsometr – co miesiąc ok 30-35% zamkniętych ankiet

Zgodnie z kulturą feedbacku ważna była również informacja zwrotna od uczestników feedbacku 360 i rozmów rozwojowych. Dlatego przeprowadzono badanie w 10 różnych grupach pracowników (pracownicy etatowi, współpracownicy, menedżerowie z całej Polski). W sumie wysłuchano opinii od ponad 100 osób. Zdecydowana większość uczestników uznała doświadczenie feedbacku 360 i rozmów rozwojowych jako wartościowe, inspirujące i potrzebne oraz oczekuje kolejnej edycji.

Uczestnicy w/w badania docenili w feedbacku 360 możliwość spojrzenia na siebie z różnych perspektyw i poszerzenia wiedzy o sobie samym. Szczególnie ważny okazał się feedback jakościowy udzielany jako odpowiedzi na pytania otwarte. Spotkania wokół raportu 360 menedżera, zostały uznane za otwierające i budujące, choć nie łatwe.

Korzyści ze wszystkich podjętych w ramach budowania kultury feedbacku działań to:

• zwiększenie świadomości roli feedbacku w podnoszeniu efektywności

• wzmocnienie umiejętności z nim związanych

• większa obecność feedbacku dzięki wprowadzonym rytuałom

Dodatkowo, podczas spotkań i w badaniach ankietowych pracownicy wskazują obszar informacji zwrotnej jako ten, w którym zaszła największa zmiana.

Planowana jest kolejna edycja feedbacku 360 oraz wzmacnianie rytuałów z nim związanych. Kontynuowanie działań rozwojowych – jak przekazywać feedback, jak go przyjmować, jak unikać pułapek, jak reagować na informacje i wykorzystywać je w planowaniu rozwoju, jak rozmawiać z zespołem o wynikach. Rytuały feedbackowe, czyli feedback po spotkaniach i rozmowy wokół wyników Pulsometru. Nowym działaniem, które planujemy wdrożyć będzie rytuał feedbacku pomiędzy zespołami, sprzyjający efektywnej współpracy crossowej.