Artykuł ekspercki

Zrównoważony rozwój a kapitał ludzki

26 sierpnia 2010

W czasach, gdy coraz bardziej zwraca się uwagę na rozwój kapitału społecznego, zasady odpowiedzialności w stosunku do pracowników są kluczowym czynnikiem. Dobre warunki pracy i przyjazna atmosfera pomiędzy pracownikami bezpośrednio wpływają na kreatywność, skuteczność i lojalność pracowników.

Aktywa te mają w dużej mierze przełożenie na budowanie wartości firmy, ponieważ to zachowania ludzi są podstawą skutecznej realizacji wyznaczonych celów strategicznych. Firmy, chcąc podołać konkurencji, nastawione są na tworzenie systemów pracy opartych na wysokiej efektywności, co wymaga też większej innowacyjności, oraz na budowę zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji. Pokazuje to jak ważne jest właściwe wykorzystanie pracowników, inwestowania w ich rozwój, motywowania do osiągania celów firmy, budowy przyjaznych stosunków między pracownikami i dobrej atmosfery.

Podstawą wszystkich procesów jest energia. Nie bez przyczyny wymieniamy obok energii fizycznej energię biologiczną, psychiczną, a co więcej – duchową. W takim kontekście konieczne jest myślenie o integralnym rozwoju człowieka jako najważniejszym dobru wspólnym – to powinno być podstawą dyskusji o rozwoju, także energetyki. Jeśli tak będziemy pojmowali zrównoważony rozwój, to można się na to zgodzić. W innym przypadku każde zrównoważenie rozwoju jest hamowaniem rozwoju (rozwój zawsze jest wynikiem pewnej destabilizacji).
– Andrzej Juros, „Zrównoważony rozwój czy integralny rozwój kogo/czego energetyki – osoby?” – Punkt widzenia psychologa społecznego.

W ramach zarządzania relacjami z pracownikami często stosowanym instrumentem jest program etyczny. To długofalowe przedsięwzięcie, którego celem jest zapewnienie realizacji uznanych norm etycznych we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy. Jednym z podstawowych celów programów etycznych jest integracja pracowników wokół wspólnych wartości i kształtowanie wizerunku firmy. Szereg badań potwierdza pozytywną korelację między etycznymi zachowaniami a motywacją pracowników. Przedsiębiorstwo kładące nacisk na zgodność z ustalonymi zasadami etyki, mające wiarygodną kadrę zarządzającą i wspierające pracowników w praktycznym stosowaniu tych zasad, osiąga wyższy poziom motywacji pracowników i ich identyfikacji z firmą, niż takie, które nie stosuje programów etycznych. Całościowy program etyczny wymaga konsekwentnej pracy i współdziałania ze wszystkimi pracownikami. Istotnym, ale nie jedynym elementem takiego programu jest kodeks etyczny, formułujący wartości ważne dla kultury organizacyjnej, przekładające się na konkretne reguły postępowania, a także długofalowy program kształcenia etycznego. Efektywność programu jest tym większa, im więcej uwagi w codziennym funkcjonowaniu firmy poświęca się promowaniu zachowań etycznych (np. poprzez premie, wyróżnienia), stałemu monitorowaniu przestrzegania norm etycznych i standardów zawodowych, aktywnemu angażowaniu pracowników w podejmowane inicjatywy ekologiczne i społeczne.

Kodeks Etyczny firmy Henkel został stworzony aby pomóc pracownikom, gdy stykają się oni z etycznymi czy prawnymi kwestiami. Kodeks Pracy w Zespole i Przywództwa dostarcza głównych wytycznych postępowania dla zarządu i pracowników. Z kolei Kodeks Corporate Sustainability definiuje cele i oczekiwania zrównoważonych działań biznesowych i społecznej odpowiedzialności firmy.

Tworząc kodeks etyczny zachowano równowagę pomiędzy propozycjami załogi a propozycjami menedżerów, pozostawiono także oryginalne sformułowania stworzone przez pracowników. Takie postępowanie zadecydowało o sukcesie spisu wartości a potem kodeksu etycznego. Dzięki temu, to nie jest „ich” kodeks ale „nasz”. Ludzie mogą się utożsamiać z tak sformułowanymi wartościami. – Ewa Bielicka-Piesyk, PKN ORLEN

Możliwość współdefiniowania przez pracowników podstawowych zasad odpowiedzialności społecznej firmy i świadomość wpływu codziennej pracy na ich realizację, to czynniki wysoce mobilizujące, które pozytywnie wpływają na poziom zaangażowania. Pracownicy odgrywają ważną rolę w dopełnianiu polityki zrównoważonego rozwoju i dlatego to od nich firma powinna zaczynać swoje społecznie odpowiedzialne działania. To pracownicy są często najlepszymi i najefektywniejszymi kanałami informacji. Pracownicy powinni wiedzieć o wszystkich działaniach proekologicznych i prospołecznych firmy, ponieważ wtedy mogą mieć istotny wkład w efektywność tych działań. W wielu firmach wypracowano sposoby angażowania pracowników w projekty poprzez wspólne akcje i zachowania przyjazne środowisku.

W przeprowadzonym w 2008r. przez Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami (Society for Human Resource Management) badaniu proekologiczności miejsc pracy respondenci – pracownicy działów personalnych wymienili następujące najlepsze praktyki proekologiczne:

  • udostępnianie programów recyklingowych dotyczących artykułów biurowych z takich materiałów jak plastik, szkło, puszki i styropian
  • używanie energooszczędnego oświetlenia i osprzętu, np. czujników wypełnienia pomieszczenia, używanie sprzętu z certyfikatem Energy Star oraz przejście z komputerów stacjonarnych na laptopy
  • instalowanie automatycznych wyłączników sprzętu
  • zakup i leasing odnowionych materiałów, np. tonerów, fotokopiarek, drukarek, faksów, opon bieżnikowanych i oleju podwójnie rafinowanego
  • promocja spacerów, jazdy na rowerze i korzystania z publicznych środków transportu
  • współpraca z dostawcami i firmami przyjaznymi środowisku
  • minimalizowanie zanieczyszczeń podczas produkcji, np. emisji zanieczyszczeń do powietrza i wody
  • udział lub finansowanie lokalnych projektów i inicjatyw, takich jak dzień sadzenia drzew i zbiórka pieniędzy na ochronę przyrody.

Kierownicy działów personalnych pełnią bardzo ważną rolę w budowaniu świadomości ekologicznej wśród pracowników i w całej firmie. Strategie nie obejmują wyłącznie działalności operacyjnej. To także kształcenie pracowników, wydobywanie z nich pomysłów i innowacji, a także wykorzystywanie ochrony środowiska w budowaniu marki pracodawcy, dla którego nowi pracownicy chcą pracować. Bez zaangażowania działu personalnego strategia zrównoważonego rozwoju nie ma wielkich szans – wiele osób nie zdaje sobie sprawy jak wiele kwestii leży w gestii tych działów.

W 2007 roku Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Personelem (Society for Human Resource Management – SHRM) zorganizowało badanie pilotażowe z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. Okazało się, że zaledwie 34% respondentów z działów personalnych monitoruje wpływ działalności firmy na środowisko i tylko 27% współpracuje z przyjaznymi dla środowiska firmami i dostawcami. Z kolei przebadani pracownicy działów personalnych wskazali, że odpowiedzialność ekologiczna oznacza dla nich przekonywanie pracowników do działania w bardziej przyjazny dla środowiska sposób. Przykłady takich działań to na przykład obustronne kopiowanie i drukowanie, używanie energooszczędnych żarówek w lampach biurkowych, opuszczanie żaluzji latem w celu zaoszczędzenia energii, a także wyłączanie nieużywanych komputerów.

W realizacji strategii zrównoważonego rozwoju i HR najlepiej zacząć od otwarcia firmy na zewnątrz i zbadania jej wpływu na społeczność, gospodarkę i środowisko. Jako, że wiele firm publikuje swe raporty na temat zrównoważonego rozwoju w Internecie, Frost sugeruje kierownikom działów personalnych, aby wykorzystywali te raporty do poznawania działań proekologicznych konkurencji.
– Tony Frost, konsultant i dyrektor generalny Sirocco Strategy Management, Stellenbosch

Według badania przeprowadzonego w 2007 r., przez amerykańską firmę audytorską Grant Thornton LLP, wśród 500 pracowników szczebla kierowniczego, coraz więcej przedstawicieli zarządów potwierdza, że zrównoważony rozwój może pozytywnie wpływać na ich firmy i osiąganie strategicznych celów. Zrównoważony rozwój oznacza zdolność firmy do osiągania zysków bez poświęcania zasobów ludzkich, lokalnych czy naturalnych. Według badania największe korzyści płynące z programów działań zgodnych z zasadami zrównoważonego rozwoju to pozytywny wpływ na opinię publiczną i stosunki z klientami, a także przyciąganie do firmy nowych pracowników i ich długoterminowe przywiązanie. W efekcie 77% respondentów planuje zwiększyć inwestycje w programy ekologiczne.

Zrównow
ażony rozwój i odpowiedzialność społeczna nie mogą być pozostawione jedynie staraniom i wysiłkom kilku osobom w firmie. Wszyscy indywidualnie musimy mieć swój wkład – każdy pracownik i każdy obywatel. – Prof. dr Ulrich Lehner, Chairman of the Management Bard, ABB

Przykład:
Amerykańska firma produkująca batony energetyczne zachęca pracowników do zachowań pro-ekologicznych poprzez różne świadczenia. Pracownicy dojeżdżają do pracy, mieszkają i pracują bardziej ekologicznie.

  • W ramach zachęty dotyczącej silników hybrydowych można otrzymać nawet 5 tys. dolarów na zakup odpowiedniego samochodu. Clif Bar wypłaca z góry pożyczkę, a następnie umarza ją w wysokości 1 tys. dolarów rocznie. Ponadto firma Clif Bar nagradza pracowników punktami za każdy dzień, w którym do pracy dotrą pieszo, rowerem, metodą transportu koleżeńskiego lub publicznym środkiem transportu. Pracownicy mogą wymieniać punkty na masaże wykonywane w miejscu pracy, firmowe pamiątki, karty upominkowe do wykorzystania w sklepach Whole Foods [amerykańska sieć supermarketów ze zdrową żywnością – przyp. tłum.] i kawiarniach lub bilety komunikacji miejskiej. Osoby bardziej zaangażowane w działalność proekologiczną mogą wymieniając punkty wesprzeć działania różnych organizacji ograniczające skutki emisji dwutlenku węgla. Organizacje te inwestują uzyskane środki m.in. w badania nad energią odnawialną, technologię energooszczędną i zalesianie. Niedawno firma wprowadziła zachętę o nazwie „Fajny rower” (Cool Bike), w ramach której pracownicy za zakup nowego lub modernizację starego roweru i przystosowanie go na potrzeby dojeżdżania do pracy mogą otrzymać nawet 500 dolarów.

Gdy firma przyciągnie i zatrzyma nowych pracowników, jej dział personalny powinien przełożyć entuzjazm tych pracowników dla inicjatyw proekologicznych na ich aktywny udział. Wiele osób stosuje dobre praktyki ekologiczne w domu i w życiu, istnieje zatem potencjał, aby zapał ten ukierunkować na firmę. Polacy starają się oszczędzać energię, wyłączać telewizor, komputer oraz światła wychodząc z domu, ale czy robią to samo wychodząc z pracy? Nie zawsze, dlatego szefowie działów personalnych mogą zmniejszyć tę różnicę. Ludzie w domu starają się oszczędzać energię, jednak nie robią tego w pracy. Częściowo wynika to z pewnego rodzaju obojętności w pracy. W domu, kto nie wyłącza świateł – ten płaci. Pracownicy mogą myśleć: skoro biur jest 800, jaką różnicę zrobi wyłączenie jednego światła?

Podczas badania dotyczącego wpływu działań firm w zakresie ochrony środowiska na wartość ich marek zapytano respondentów, które inicjatywy są ich zdaniem najbardziej skuteczne w ich miejscach pracy. Najwięcej głosów – 59% – zdobyły programy związane z recyklingiem. Inne popularne inicjatywy to wykorzystywanie przyjaznych środowisku materiałów, takich jak papier z odzysku (55%) oraz zmniejszenie zanieczyszczeń wody i emisji ścieków (43%).

Ponad 1/3 respondentów stwierdziła, że najskuteczniejszym sposobem na zmniejszenie emisji dwutlenku węgla przez ich firmy są zasady dotyczące ograniczania podróży, zaś kolejne 29% przyznało, że dobrą inicjatywą ekologiczną w ich miejscu pracy byłaby telepraca. Na przykład firma telekomunikacyjna Vodafone wdrożyła we wszystkich strukturach program ograniczania podróży, zgodnie z którym każdy pracownik musi uargumentować, dlaczego danego spotkania wymagającego podróży nie da się zastąpić wideokonferencją. W ten sposób Vodafone zmniejszył roczną liczbę lotów o 13,5 tys. Ta mniejsza liczba lotów oznacza roczne ograniczenie zużycia węgla o 5,5 tys. ton. Co więcej, dzięki zaoszczędzonym pieniądzom w ciągu jednego roku firmie zwróciła się cała inwestycja w wideokonferencje. Ludzie, zwłaszcza ci młodzi są coraz bardziej świadomi wyzwań związanych ze zrównoważonym rozwojem, chcą też zmieniać świat na lepsze. Niestety mają brak odpowiedniej wiedzy na temat biznesu i tworzenia proekologicznych strategii biznesowych. Wygląda na to, że może to być wyzwaniem dla działów personalnych, które mogłyby uczyć pracowników podejścia całościowego.

Autorzy

Iwona Kuraszko