Zrównoważona orientacja przedsiębiorstwa, czyli jak – nie mając strategii CSR – być firmą odpowiedzialną

Zrównoważona orientacja przedsiębiorstwa, czyli jak – nie mając strategii CSR – być firmą odpowiedzialną

Artykuł pochodzi z publikacji Forum Odpowiedzialnego Biznesu z cyklu „Wspólna odpowiedzialność” – tym razem poświęconej tematowi strategii CSR. Publikacja jest do pobrania w BAZIE WIEDZY O CSR.

Czy tak naprawdę strategia CSR jest potrzebna? Może to obecna moda? A może jedynie kolejny wizerunkowy krok? CSR, Circular Economy, Shared Value, Sustainability, Sharing Economy i wiele, wiele innych – to koncepcje, filozofie czy może mody, które przeminą? Ciągle słyszymy, iż CSR/zrównoważony biznes musi być wdrażany na poziomie strategicznym. Firmy, które biorą udział w konkursach i rankingach, pytane są o to, czy mają strategię CSR, raport CSR, koordynatora CSR bądź czy „weryfikują dostawców pod kątem zrównoważonego rozwoju” (co na ogół oznacza kwestionariusz, z którym nic następnie się nie dzieje)…

Robiąc krok wstecz – czy firmy doprawdy potrzebują strategii CSR? Lata już temu, pytany w wywiadzie o postrzeganie CSR jako PR, stwierdziłem, że warto wspomnieć o błędnym rozumieniu i spłycaniu obydwu pojęć – CSR do PR-u, i PR-u do promocji. Czy zatem nie tkwimy wyłącznie w błędnym postrzeganiu? Potrzebujemy strategii CSR czy może… dobrego zarządzania; koordynatorów CSR czy prawdziwych liderów?

Budowa i zarządzanie wartością firmy

W globalnej gospodarce rynkowej przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa determinuje jego potencjał do długoterminowej kreacji wartości. Miarą sukcesu firmy przestał być bieżący zysk, co stwarza potrzebę nowego podejścia do zarządzania, mierzenia i komunikowania wyników działalności. Koncepcją, która pozwala uporządkować całość spraw kształtujących wartość firmy oraz zaprojektować i wdrożyć mechanizmy wpływania na jej wzrost, jest zarządzanie wartością firmy (Value Based Management) (1). Zgodnie z nią podstawowym celem jest kreacja wartości dla akcjonariuszy, poprzez jasną strategię wzrostu wartości przełożoną na system zarządzania, cele i plany poszczególnych jednostek organizacyjnych czy wręcz poszczególnych menedżerów. Ma to zapewnić zaangażowanie całej organizacji, systematyczny pomiar i weryfikację oraz komunikację osiąganych wyników.

Wielu zwolenników idei społecznej odpowiedzialności biznesu, słysząc tak popularny cel wielu przedsiębiorstw (będący niejednokrotnie składnikiem wizji i misji), jakim jest „kreacja wartości dla akcjonariuszy”, oburza się i potępia takie podejście, wskazując na konieczność „budowy wartości dla interesariuszy”. W rezultacie otrzymujemy dwie pozornie sprzeczne koncepcje przeciwstawiające sobie akcjonariuszy i interesariuszy. Sedno sporu tkwi we właściwym zrozumieniu istoty wartości dla akcjonariuszy.

Wyzwania zrównoważonej orientacji przedsiębiorstw

Podsumowując powyższe rozważania definicyjne, systematyzując je oraz odnosząc do koncepcji zarządzania strategicznego, jestem zwolennikiem wprowadzenia nowego pojęcia – zrównoważonej orientacji przedsiębiorstw.
Orientację organizacji można zdefiniować jako swoisty „zbiór fundamentalnych zachowań”, uszczegółowiając: „orientacja to przyjęty w organizacji zestaw szczególnie istotnych kryteriów służących podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, jak również zasad kierujących postępowaniem pracowników w ich działalności operacyjnej”2.
W literaturze wyróżnia się dotychczas w sumie cztery kluczowe rodzaje orientacji różniące się pomiędzy sobą skupieniem uwagi (i zasobów) na innej podejmowanej przez organizację funkcji.

Ilustrując powyższe orientacje, za przykłady mogą służyć:

  • Orientacja na produkcję – najlepszy klasyczny przykład to oczywiście Henry Ford ze swoim Modelem T, we wszystkich kolorach, pod warunkiem że będzie to czarny. Biznes opierał się głównie na efektach skali w produkcji powtarzalnego produktu.
  • Orientacja na produkt – tu doskonałym przykładem są nasze smartfony, a przynajmniej spora część z nich – z ilu funkcji smartfona korzystacie?
  • Orientacja sprzedażowa – kto z was ostatnio nie kupił czegoś „na przecenie”? Albo w promocji „2 + 1”? Mało firm ma model biznesowy w całości oparty na tym podejściu, lecz jest dużo firm regularnie je stosujących.
  • Orientacja marketingowa – skupiaj się na kliencie i jego potrzebach. Klasycznym przykładem są początki działalności firmy Dell, które zapewniły jej pozycję światowego lidera. Firma zawdzięcza pierwotnemu pomysłowi montażu i sprzedaży komputerów na indywidualne zamówienie klientów po umiarkowanej cenie.Dało to niemożliwą do zastąpienia żadnymi analizami rynkowymi wiedzę o istotnych potrzebach użytkowników.Na tej podstawie projektowane były „linie” komputerów dla różnych grup klientów. Dzięki analizie potrzeb klientów, możliwości technicznych i organizacji pracy Dell stal się prekursorem sprzedaży internetowej komputerów.

Dla mnie to podejście Dell jest równocześnie świetnym zadatkiem na przykład zrównoważonej orientacji przedsiębiorstwa – firma wprawdzie koncentruje się głównie na kliencie, ale równocześnie: nie ma zbędnej produkcji „na sklep” – czyli nie zużywa niepotrzebnie surowców, nie magazynuje produktów, nie transportuje ich do sklepów na całym świecie, a zarazem – dzięki produkcji na indywidualne zamówienie – ogranicza ilość zwrotów, czyli logistyki zwrotnej.

Jednym z podstawowych elementów CSR jest zagadnienie interesariuszy – ich wpływu na organizację i jednocześnie uwzględniania ich oczekiwań przez organizację, dwustronny dialog przyczyniający się do rozwoju i zdobywania przewagi konkurencyjnej. Zrównoważona orientacja przedsiębiorstwa oznacza strategiczną filozofię działania, w ramach której następuje dążenie do kreowania wartości i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, poprzez angażowanie interesariuszy na wszystkich trzech płaszczyznach: ekonomiczno-finansowej, społecznej i ekologicznej. Firma poprzez swoją zrównoważoną działalność − maksymalizując wkład w społeczeństwo, minimalizując swój negatywny wpływ na środowisko, a zarazem dążąc do długofalowego wzrostu swej wartości − przyczynia się do zrównoważonego rozwoju w skali makro. Istotne w powyższej definicji jest to, że ani angażowanie interesariuszy, ani koncentracja na ekonomicznym, ekologicznym bądź społecznym aspekcie działalności przedsiębiorstwa nie jest celem samym w sobie. To swoista droga do celu, którym jest społeczna odpowiedzialność i zrównoważona orientacja przedsiębiorstwa przekładające się na długofalową strategię budowy wartości przedsiębiorstwa.

Zespół Economist Intelligence Unit, badając w 2009 roku znaczenie zrównoważonej orientacji dla strategii organizacji, wykazał, iż wciąż 33% przebadanych przedsiębiorstw nie robi wystarczająco dużo, by zintegrować CSR ze strategią biznesową (3). Wśród kluczowych czynników wymienianych dla przyjęcia zrównoważonej orientacji jako integralnej części strategii są:

  • jasne wytyczne od liderów i menedżerów wyższych szczebli (64%), co bezpośrednio
    implikuje wizję i zaangażowanie po ich stronie,
  • zaangażowanie menedżerów wyższych szczebli (60%),
  • powiązanie CSR z celami przedsiębiorstwa (43%),
  • wystarczające nakłady finansowe (38%) (4).

Badanie wskazuje równocześnie na konieczność strategicznego zaadresowania tematu. W opinii 87% respondentów zrównoważona orientacja jest ważna bądź bardzo ważna dla przyszłych planów rozwoju przedsiębiorstwa. Kluczowe jest równocześnie dążenie do bycia liderem w tym zakresie, gdyż właśnie taka postawa przekłada się na przewagę konkurencyjną i wyniki finansowe.

W badaniu CSR Leadership Study (5) zdefiniowano czynniki sukcesu w zakresie odpowiedzialnego przywództwa:

  • wiodące przedsiębiorstwa w oparciu o CSR przemyśliwują obecny model biznesowy, redefiniują go i wkraczają na nowe rynki,
  • liderzy wdrażają struktury, systemy organizacyjne i zarządcze silnie ukierunkowane na CSR, a w szczególności cross-funkcjonalne struktury koordynacji przenikające całe przedsiębiorstwo. Co ciekawe, często nie mają ogólnej, sformalizowanej strategii CSR, lecz na przykład strategie funkcjonalne,
  • liderzy przechodzą z poziomu wizji i deklaracji do implementacji CSR na pozostałych poziomach przywództwa w organizacji, jak mierzenie wydajności, system zachęt i wynagrodzeń.

Odpowiedzialność za łańcuch wartości

Zrównoważona orientacja przedsiębiorstwa wymusza na nim systemowe i kompleksowe postrzeganie własnej działalności i otoczenia konkurencyjnego. Jedną z podstawowych metod analizy procesów i relacji będących na styku organizacji i środowiska, w którym operuje, jest koncepcja łańcucha wartości (Value Chain) upowszechniona przez M.E. Portera (6).
Istotą tej koncepcji jest twierdzenie, że dane przedsiębiorstwo stanowi jedno z wielu ogniw łańcucha podmiotów (producent, dostawca, podwykonawca, dystrybutor, sprzedawca itd.) tworzących wartość dodaną dla końcowego nabywcy. Przedsiębiorstwa stosują obecnie, równolegle, dwie strategie budowy przewagi konkurencyjnej – z jednej strony można zaobserwować rosnącą specjalizację i koncentrację na kluczowych kompetencjach, z drugiej coraz częstsze wydzielanie funkcji pomocniczych, outsourcing procesów na zewnątrz. W rezultacie coraz częściej mówi się wręcz o konkurencji już nie pojedynczych podmiotów, lecz całych łańcuchów wartości. Sytuacja ta ma oczywiste implikacje dla przedsiębiorstwa o zrównoważonej orientacji. Podmioty te są z jednej strony połączone siecią powiązań i relacji, z drugiej strony natomiast każde z osobna oraz wspólnie wywierają wpływ na otoczenie.
Przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne nie tylko za swoją działalność, lecz za cały łańcuch wartości, w ramach którego wytwarza i dostarcza produkty nabywcom końcowym. Jednocześnie pozostałe podmioty w ramach łańcucha są istotnymi interesariuszami, kluczowymi dla działalności i konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Perspektywa inwestorów

Na ciekawą rzecz zwraca uwagę raport Investing For a Sustainable Future, MIT Sloan Management Review oraz The Boston Consulting Group – znaczącą barierą dla wielu firm jest brak stosownej wizji czy narracji w odniesieniu do zarządzania kwestiami zrównoważonego rozwoju. Większość firm dostrzega znaczenie tych kwestii i ich wpływ na konkurencyjność, lecz niewielki procent z nich opracowało tzw. business case, czyli założenia finansowe czy przełożenie na model biznesowy odnośnie do angażowania się w kwestie zrównoważonego rozwoju. Co to w skrócie może znaczyć? Mówiąc potocznie: strategia CSR i działania w tym zakresie sobie, a strategia biznesowa sobie.

Badanie MIT Sloan Management Review oraz The Boston Consulting Group jest kolejnym z serii badań prowadzonych od lat na kadrze zarządzającej. W 2016 roku prezentuje perspektywę inwestorów, pogłębioną analizę ich zdolności powiązania wyników w zakresie zrównoważonego rozwoju z konkurencyjnością i ogólnymi wynikami przedsiębiorstw jako czynnika decyzyjnego dotyczącego inwestycji. Badanie to równocześnie pokazuje, co powinni robić liderzy firm, by takie inwestycje pozyskać.

Podsumowując kilka kluczowych obserwacji wynikających z badania na próbie ponad 3000 menedżerów i inwestorów w ponad 100 krajach:

  • Percepcja inwestorów przez menedżerów jest przestarzała – 75% inwestorów zgadza się, iż wyniki firmy w zakresie zrównoważonego rozwoju są istotnym czynnikiem w podejmowaniu decyzji o inwestycji. Jednakże jedynie 60% menedżerów firm notowanych na giełdach jest tego samego zdania.
  • Inwestorzy wierzą, iż CSR kreuje namacalną wartość – 75% z nich wspomina o lepszych wynikach finansowych oraz zwiększonej efektywności operacyjnej jako o ważnych przesłankach do inwestycji. Ponad 60% wierzy, iż dobre zarządzanie kwestiami zrównoważonego rozwoju znacząco ogranicza podatność na ryzyka. Analogicznie 60% uważa, że to wpływa również na obniżony koszt kapitału.
  • Inwestorzy są gotowi do wyjścia z inwestycji – niemal połowa badanych inwestorów twierdzi, iż nie zainwestowałaby w firmę o słabych wynikach w zakresie zrównoważonego rozwoju. 60% członków zarządów firm inwestycyjnych utrzymuje, że są gotowi wyjść z inwestycji w takie firmy.
  • Są wyraźne braki w komunikacji wewnątrz firm notowanych oraz wewnątrz firm inwestycyjnych, jak również pomiędzy nimi – 80% członków zarządów firm inwestycyjnych wierzy, że ich firmy są zaangażowane w „odpowiedzialne inwestowanie”, gdy tymczasem 73% ich menedżerów i 62% szeregowych pracowników ma to samo przekonanie. W firmach notowanych 80% członków zarządów i 85% wyższej kadry menedżerskiej uważa, iż jest w pełni poinformowana o wynikach firmy w zakresie zrównoważonego rozwoju. Natomiast jedynie 53% starszych menedżerów oraz 31% kadry niższego szczebla i pracowników ma tę wiedzę. Analogicznie luka w komunikacji między firmami notowanymi i inwestycyjnymi jest spora. Inwestorzy twierdzą, że jedynie podczas 54% rozmów z inwestorami czy spotkań z akcjonariuszami poruszane są kwestie zrównoważonego rozwoju.
  • Indeksy zrównoważonego rozwoju tracą na atrakcyjności – jedynie 44% badanych menedżerów twierdzi, że bycie częścią takiego indeksu jest ważne; co istotne, inwestorzy są tu nawet bardziej sceptyczni – jedynie 36% uważa, iż notowanie w ramach takiego indeksu stanowi ważny czynnik decyzyjny w kontekście inwestycji.
  • Pomimo że posiadanie strategii CSR jest uważane za ważne, niewiele firm ją ma – to spostrzeżenie powtarza się od lat w badaniach. W 2016 roku 90% respondentów twierdziło, iż strategia CSR/zrównoważonego rozwoju jest kluczowa dla konkurencyjności przedsiębiorstw. Jednocześnie wyłącznie 60% korporacji taką strategię ma. Co ważniejsze – mimo iż jasny business case jest kluczowy dla takiej strategii – wyłącznie 25% przedsiębiorstw go opracowało.

Nowe modele biznesowe

Jedną z trzech najważniejszych grup interesariuszy dla przedsiębiorstwa gwarantujących wzrost jego wartości obok inwestorów/właścicieli i pracowników są klienci. Debata wokół CSR i klientów najczęściej sprowadza się do pytania: „czy klient jest w stanie zapłacić więcej za produkty firmy społecznie odpowiedzialnej?”. Takie, dość powszechne, przedstawienie tej kwestii znacząco spłyca istotę zagadnienia. Mówiąc o odpowiedzialności względem klientów i budowaniu wartości dla niego, najistotniejsza odpowiedzialność dotyczy klasycznej dla marketingu koncepcji 4P, czyli:

Kto z nas nie zna przykładów firm promujących się jako odpowiedzialne, a posiadających produkty szkodliwe czy nieetyczne? Co pozostanie po najbardziej ekologicznym produkcie, jeśli jest wytwarzany w procesie, w ramach którego równocześnie łamane są prawa człowieka? A jeżeli jest sprowadzany z drugiego krańca świata, zamiast kupowany od lokalnych dostawców? Kto nie dał się oszukać na pozornej promocji w supermarkecie bądź ze
zdziwieniem odkrył ukryte koszty usługi finansowej banku zdobywającego laury najbardziej etycznej firmy? Jak mawiają eksperci – w komunikacji marketingowej ważne jest to, co nie zostało powiedziane. Komunikacja reklamowa dociera do nas zewsząd, lecz tylko nieliczne firmy stosują się w niej do jakichkolwiek standardów etycznych. A wszystko to niejednokrotnie ma miejsce w firmach posiadających strategię, raport, a nawet koordynatora czy
cały zespół CSR.

Na drugim biegunie pojawiają się nowe, mocno ze sobą powiązane trendy wywracające odpowiedzialność za 4P do góry nogami, a mianowicie – Circular Economy, czyli gospodarka obiegu zamkniętego, oraz Sharing Economy – czyli gospodarka współpracy/współdzielenia.
Circular Economy zakłada całościowe spojrzenie na produkt oraz produkcję i minimalizację negatywnego wpływu na środowisko w całym cyklu życia. Koncepcja ta proponuje kilka poziomów, na których można podjąć działania: począwszy od wydłużenia cyklu życia (ponownego wykorzystania − czyli np. leasing zamiast sprzedaży produktów − naprawy bądź przetworzenia i dalszego wykorzystywania), poprzez redystrybucję (czyli na przykład oddanie używanego i już niepotrzebnego, lecz funkcjonalnego sprzętu osobom potrzebującym), przetworzenie (czyli odzysk całych kawałków czy elementów), skończywszy na recyklingu.

Jednym z kluczowych założeń jest minimalizacja ilości odpadów, jakie wytwarzamy. Koncepcja ta powoduje konieczność redefinicji modelu biznesowego czy wręcz tworzy cały szereg nowych modeli biznesowych. Wiele firm podchodzi do tematu, zaczynając od odpadów, kończąc na produkcie. Koncerny odzieżowe zbierają zużyte ubrania, koncerny meblowe mogą już niedługo zacząć „wypożyczać” swoje produkty. Na przykład łóżeczko dziecięce – raczej długo u nikogo miejsca nie zagrzeje, zatem zamiast je sprzedawać, można je poddać leasingowi zwrotnemu, następnie naprawić, odświeżyć i ponownie wystawić.

Tym, na co Circular Economy kładzie nacisk, są działania w całym łańcuchu wartości, tak by było to podejście systemowe. Mój ulubiony przykład to mój klient – mała firma rodzinna, zakład wytwarzający produkty z włókniny – FIBERI (http://www.fiberi.pl/). Ich działania są kompleksowe i dopasowane do skali działalności:

  1. Pozyskiwanie surowców:
    • wykorzystują materiały z odzysku – część włóknin, których używają, jest wyprodukowana
    ze ścinków z własnej produkcji,
    • wykorzystują materiały ekologiczne – część włóknin, których używają, jest wyprodukowana
    z włókien poliestrowych otrzymywanych z ponownego przetworzenia
    używanych butelek PET.
  2. Administracja i produkcja:
    • produkują od niedawna zieloną energię – mają instalację fotowoltaiczną,
    • oszczędzają energię – stosują oświetlenie LED.
  3. Odpady:
    • Nie generują odpadów produkcyjnych.
    • Przetwarzają ścinki produkcyjne:
    – na włókninę do ponownego wykorzystania,
    – co nie nadaje się na ich potrzeby – włókninę zmieszaną z dzianiną przekazują do
    firmy przetwarzającej je na własne potrzeby,
    – ścinki z pianki z dzianiną nienadające się już zupełnie do odzyskania przekazują
    warsztatowi terapii zajęciowej – z przeznaczeniem na terapię manualną dla osób
    z niepełnosprawnością.
    • Przetwarzają odpady foliowe na rękaw foliowy do wykorzystania w działalności
    operacyjnej.
  4. Logistyka:
    • wykorzystują w transporcie kartony z odzysku,
    • wykorzystują istniejące procesy odbioru/dostarczania towarów, by równocześnie
    transportować odpady do ponownego przetworzenia.

Koncepcja Circular Economy w najwyższym stopniu zaawansowania to dążenie do zastępowania produktów usługami – co natomiast jest esencją kolejnego podejścia, a mianowicie Sharing Economy.
Podstawowym założeniem ekonomii współpracy (Sharing Economy) jest „dostęp do dobra w miejsce posiadania”, czego znakomitą ilustracją jest dylemat – „Kto z nas ma wiertarkę? Niemal każdy. Jak często w ciągu roku jej używamy? Kilka razy. Czego zatem potrzebujemy? Wiertarki czy dziury w ścianie?”. Odpowiedzi niech każdy z nas udzieli sobie sam.

W oparciu o ten nurt powstał cały szereg nowych firm i biznesów, żeby tylko wymienić kilka, wspomnę o Airbnb czy BlaBlaCar. Temat jest tak szeroki, że należałoby poświęcić mu kolejny artykuł.

Dwa światy

Strategiczna odpowiedzialność biznesu czy zrównoważona orientacja są możliwe bez posiadania strategii CSR. Choć taka osobna strategia może stanowić pierwszy krok do zarządzania CSR. Z czasem jednak, jeśli mamy na myśli podejście całościowe, systemowe, obejmujące cały łańcuch wartości przedsiębiorstwa i cykl życia produktu, wówczas w mojej opinii strategia CSR musi zostać bezpośrednio zintegrowana ze strategią biznesową. Jako analogię można tu podać kwestię raportowania – raporty nieuchronnie zmierzają w stroną raportowania zintegrowanego, ponieważ uważa się, że tylko w takiej formie inwestorzy i pozostali interesariusze otrzymają stosowne informacje. W innym przypadku pozostaniemy na poziomie dwóch różnych światów: CSR-owego i biznesowego, bez szans na wzajemne
korzyści i realną budowę wartości przedsiębiorstwa.

 

1. K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Kreowanie wartości jako cel nadrzędny[w:] (red.) A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008, s. 53.

2. J. Mazur (red. nauk.), Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002, s. 15.

3.Management magnified, Sustainability and corporate growth, Economist Intelligence Unit, London, 2009, s. 2, 10.

4. Ibidem.

5. E.G. Hansen, R. Reichwald, CSR Leadership Study, Leading Corporate Responsibility in Multinational Corporations, Institute for Information, Organization and Management, TUM Business School, Technische Universität München, Munich, Germany, 2009, s. 15−16.

6. Więcej na temat łańcucha wartości w: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, 1985.