Zmierzyć niemierzalne

Wokół społecznej odpowiedzialności biznesu narosło wiele mitów. Różnie też jest ona rozumiana. Niestety, zbyt często jest spłycana i redukowana do niezbyt głębokich działań na peryferiach biznesu, podczas gdy rdzeń strategii biznesowej jest na swój sposób chroniony przed „herezją” zaprzeczającą prymatowi zysków i akcjonariuszy i mówiącą o nie zawsze łatwych do zaakceptowania oczekiwaniach otoczenia, które według tych „heretyckich” teorii miałyby wpisywać się w cele strategiczne przedsiębiorstwa. Jeśli mówimy o podejściu strategicznym i zarządczym, to należy mieć świadomość, że gdybyśmy chcieli słowo „zarządzanie” odmienić przez przypadki, to jednym z nich będzie słowo „mierzenie”, a tu zaczyna się fundamentalny problem…

W warstwie teoretycznej akademicy wydają się akceptować racjonalność koncepcji zarządzania poprzez społeczną odpowiedzialność, godzącej interesy wszystkich stron w tzw. oświeconej teorii interesariuszy – wskazuje ona na to, że zarządzanie relacjami i oczekiwaniami wszystkich grup, na które organizacja istotnie wpływa i które wpływają na organizację, stabilizuje tę ostatnią, a w długim terminie przyczynia się do budowania wartości biznesowej. Podsumowując, pozwala rosnąć bez nieprzewidzianych wahań, w sposób zrównoważony. Niemniej w praktyce biznesowej nie zawsze wygląda to tak optymistycznie. Jako zarządzający, myśląc o długim horyzoncie i budowaniu wartości, zmuszeni jesteśmy podejmować krótkoterminowe decyzje. Z reguły projekty związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu jawią się jako te, których koszty są jak najbardziej realne, mierzalne i do poniesienia w biznesowym „dziś”, podczas gdy korzyści są z reguły dość mgliste i odsunięte w czasie. Choć można przytoczyć przykłady takich działań, których okres zwrotu jest krótki i nie przekracza 12 miesięcy, to dla bardziej złożonych projektów faktycznie uchwycenie i skwantyfikowanie korzyści bywa trudne.

Nie bez powodu od dawna mówi się o „business case” dla CSR, o swoistym dowodzie na jego biznesową opłacalność, o jego mierzeniu. Ostatecznie, zwłaszcza w dobie recesji, decydujący o wydatkowaniu z reguły bardzo ograniczonych środków menedżer zawsze wybierze projekt, który w sposób dość twardy pokazuje prognozowane korzyści, a nie taki, w przypadku którego są one dość mgliste i nie dają się ująć w narzędzia i wskaźniki typowe dla analizy projektów inwestycyjnych. Nawet jeśli firma dysponuje dość dużym budżetem, to wydatki na takie niepewne projekty, siłą rzeczy, będą w pewnym stopniu ograniczone. W obu sytuacjach trudno mieć pretensje do menedżerów podejmujących decyzje, ponieważ ich postępowanie będzie po prostu racjonalne. Nie bez powodu więc przysłowiowa stopa zwrotu z inwestycji w społeczną odpowiedzialność, czy konkretny projekt, jawi się jak swoisty Święty Graal. Wszyscy chcieliby go znaleźć, ale na razie nikomu się to nie udało. Niemniej jego brak sprawia, że podejście do CSR jest dość mało konkretne, a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw ucieka na peryferia biznesu, czasem się marginalizuje.

Ryzykujemy tym, że CSR jako koncepcja zarządzania pozbawiona skutecznych narzędzi zarządczych, które pozwalają ją mierzyć, będzie ulegała erozji. Łatwo opanować społecznie odpowiedzialną retorykę, trudniej odpowiedzialne działania. Jeśli hasło „społeczna odpowiedzialność” jest używane przez menedżerów niczym przecinek w zdaniu, powinno to zacząć wzbudzać podejrzenia. Im częściej społeczna odpowiedzialność będzie wykorzystywana do partykularnych, krótkoterminowych celów, tym ta erozja będzie postępowała, niestety, szybciej.

Trudności związane z mierzalnością wyników społecznej odpowiedzialności dotykają spółek na bardzo różnych szczeblach analizy. Możemy mówić o problemach, z jakimi borykają się menedżerowie podejmujący codzienne decyzje o angażowaniu lub nieangażowaniu się w konkretne projekty (podejmują je przy bardzo ograniczonej wiedzy). Możemy mówić o trudnościach, jakie mają menedżerowie najwyższego szczebla, którzy analizują wyniki różnych oddziałów i różnych spółek. Możemy też mówić o problemach, jakie mają inwestorzy, tak spółek publicznych, jak i niepublicznych, czy wreszcie kredytodawcy. Oni wszyscy również potrzebują miar, które pozwolą im ocenić realną sytuację konkretnej spółki we wszystkich wymiarach, które w bliższej lub dalszej perspektywie przełożyć się mogą na jej wartość. Zacznijmy od narzędzi, jakie mogą wykorzystywać ci ostatni.

Świat finansów

Na większości liczących się giełd, w tym od listopada 2009 roku na giełdzie warszawskiej, istnieją instrumenty wspomagające inwestorów w ocenie aspektów społecznych i środowiskowych funkcjonowania poszczególnych spółek. Formalnie kryteria oceny zwykło się na rynku kapitałowym określać mianem kryteriów ESG [1], co jest akronimem angielskojęzycznych określeń aspektów związanych ze środowiskiem naturalnym, społeczeństwem i ładem korporacyjnym. Wraz z tymi instrumentami na światowych rynkach rozwija się wręcz segment inwestycji zwanych etycznymi. O ile konkretne fundusze inwestycyjne zostały zbudowane z pobudek wyłącznie etycznych, bo możemy wśród znaleźć np. fundusze religijne, to nie dotyczy to całego rynku. Sceptycy powiedzą, że nie jest rolą jakiejkolwiek giełdy promowanie podejścia prospołecznego czy proekologicznego, lecz zapewnienie platformy wymiany papierów wartościowych w zgodzie z zasadami wolnego rynku. Tak, faktycznie, nie jest, być może, rolą giełdy uczenie kogokolwiek etyki, ale z pewnością rolą giełdy, wpisującą się w pełni w model wolnorynkowy, jest zapewnienie transparentności poprzez ograniczanie efektu asymetrii informacyjnej, która przecież oddala świat realnego rynku od idealnego modelu. Jeśli tak, to istnienie narzędzi, które pomagają inwestorom uzyskać wiedzę na temat różnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, mogących rzutować na jego wartość, jest uzasadnione i pożądane. Jeśli będą one syntetyczne i proste w percepcji, tym lepiej, bo ograniczą czas potrzebny na analizę, czyli obniżą koszty transakcyjne. Nie zmuszają one do inwestowania etycznego, ale dostarczają wiedzę.

Kiedy przyjrzymy się konstrukcji tego typu narzędzi, zobaczymy, że z reguły analizują one kwestie ekonomiczne, społeczne i środowiskowe na co najmniej trzech poziomach. Sprawdzają bowiem, czy firma posiada w danym obszarze strategię lub politykę. Jeśli tak, to czy na pewno za tą polityką idą konkretne procedury i procesy, czyli mechanizmy przekładające jej zapisy na praktykę biznesową. Jeśli warunek ten jest spełniony, weryfikuje się, czy mechanizmy te były stosowane w praktyce, tj. czy czasem nie są to wyłącznie martwe procedury, które tak naprawdę nie chronią spółki przed konkretnym ryzykiem społecznym lub środowiskowym. Tam, gdzie tylko to możliwe, analizuje się konkretne wartości i wyniki (np. wskaźniki wypadkowości). Taka właśnie logika przyświecała konstruowaniu rodzimego indeksu spółek odpowiedzialnych – RESPECT Index. Podobnie funkcjonują też inne narzędzia, choćby RFU Sustainability Rating, który powstał na giełdzie wiedeńskiej, ale uwzględnia także inne podmioty z regionu. Tam z kolei mówi się o: (i) zasadach i strategii, (ii) systemie zarządzania, (iii) produktach i usługach, czyli rezultatach, (iv) programach, aktywnościach i osiągnięciach. Jeśli więc przyjrzymy się temu bliżej, zobaczymy, że różnice mają głównie charakter nazewniczy.

Nie bez powodu wspomniano o ryzyku. Albowiem z perspektywy inwestorów, kryteria ESG są w znaczącym stopniu istotne z punktu widzenia ryzyka. Ryzyko społeczne i środowiskowe, zbyt często jeszcze bagatelizowane, jest takim samym ryzykiem jak każde inne ryzyko biznesowe i wymaga stosowania podobnych narzędzi. Należy je identyfikować, mapować i po prostu nim zarządzać, często w sposób aktywny szukając możliwości jego eliminacji, ograniczenia, a jeśli okaże się to niemożliwe, kompensowania otoczeniu. Jeśli jednak rozwiązania, które mają danemu ryzyku pomóc przeciwdziałać, są tylko pustymi hasłami, niewiele spółce pomogą. Analogicznie, jeśli samo ryzyko nie zostało zidentyfikowane, bo nie obejmuje go mapa zarządzania ryzkiem, tym bardziej trudno oczekiwać, że gdyby miało się zrealizować, spółka będzie na nie skutecznie przygotowana.

Ankiety, takie jak ankieta RESPECT Index, mierzą takie właśnie aspekty – każdy element jest punktowany, a suma punktów decyduje o ocenie. Spółki z najwyższą oceną kwalifikują się do indeksu. Pierwotnie GPW publikowała oceny ratingowe dla wszystkich spółek biorących udział w badaniu, ale zrezygnowała z tej praktyki, ograniczając się jedynie do podawania listy spółek z indeksu. Równocześnie na rynku zaczęły być dostępne inne analizy, które realizowane są przez agencje ratingowe takie jak np. GES Services.

Agencje ratingowe, oceniające aspekty ESG, prowadzą analizy według podobnej logiki. Niemniej oceny i raporty, jakie dostarczają, są często o wiele bardziej szczegółowe. Wykraczają poza ocenę relatywnie prostych pytań jedno- lub wielokrotnego wyboru i podejmują się analizy wskaźników jakościowych. Na ostateczną ocenę ratingową składa się wiele pomniejszych, które mierzą poszczególne aspekty funkcjonowania danej spółki.

Również podobną logiką posługują się banki udzielające kredytów, które zwłaszcza w przypadku dużych inwestycji przemysłowych lub infrastrukturalnych bywają bardzo rygorystyczne, jeśli chodzi o przestrzeganie rekomendacji w zakresie ochrony interesów lokalnych społeczności i środowiska naturalnego. Niestety, na polskim rynku banki komercyjne, mówiąc np. o odpowiedzialności społecznej, mówią raczej o swoim bezpośrednim, acz relatywnie niewielkim oddziaływaniu. Trudno znaleźć odniesienia do pośredniego oddziaływania, tj. oddziaływania poprzez wywieranie presji na kredytobiorcach, by zachowywali się w określony sposób. Na przykład polityka Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju określa bardzo wyraźnie oczekiwania banków wobec inwestorów, a ich realizacja podlega weryfikacji i pomiarowi przez osoby działające w imieniu kredytodawcy.

Niemniej, choć tego typu narzędzia kompleksowej oceny społecznej odpowiedzialności spółki są wciąż ulepszane, należy mieć świadomość ich ograniczeń, tak jak również należy mieć świadomość ograniczeń narzędzi zarządzania ryzykiem. Nie ma bowiem narzędzi doskonałych. Mogą one pomóc przygotować się na ryzyko, ograniczyć jego prawdopodobieństwo lub poziom strat, ale nie uczynią spółki w pełni odpornej na ryzyko. Nie wchodząc w tym miejscu w szczegóły, wystarczy zobrazować to przykładem BP. Koncern był przez wiele lat notowany w najważniejszych indeksach spółek społecznie odpowiedzialnych. Był też liderem rankingów CSR. Żadne z narzędzi oceniających nie było w stanie przewidzieć katastrofy, która miała miejsce w Zatoce Meksykańskiej. Jednak czy oznacza to, że powinniśmy zarzucić pracę nad narzędziami pomiaru, czy wręcz odwrotnie – tym bardziej je udoskonalać? Pytanie wydaje się retoryczne. Im mniejsza będzie strefa naszej niewiedzy, a im ocena inwestorów lepiej będzie radziła sobie z pomiarem poszczególnych zjawisk związanych z ESG, tym mniejsza będzie niepewność i tym bliżej będziemy idealnego modelu wolnego rynku, który zakłada pełną wiedzę i doskonały przepływ informacji.

Zarządzający

Na wstępie wspomniano o trudnościach, z jakimi może borykać się menedżer stojący wysoko w hierarchii zarządczej, któremu podlega szereg spółek czy oddziałów. Ogrom informacji, wynikający z bardzo szerokiego zakresu społecznej odpowiedzialności, zdecydowanie nie ułatwia sprawy. Oczywiście, mądra i przemyślana strategia społecznej odpowiedzialności skupia się na kilku wybranych celach, kluczowych z punktu widzenia organizacji. Nie zmienia to jednak tego, że wszystkie inne obszary, które nie są sednem strategii, trzeba monitorować. Nie można, mówiąc kolokwialnie, ich sobie odpuścić. Jeśli znikną z radaru zarządzających, prędzej czy później ryzykują oni tym, że niezarządzane obszary staną się przyczyną problemów. Czym zatem dysponują? Jakimi narzędziami?

Ponownie, tak jak w przypadku zarządzania ryzykiem, można tu zastosować narzędzia analogiczne do tych, które sprawdziły się dawno w innych obszarach. Przede wszystkim warto wspomnieć o zrównoważonej karcie wyników [2], która pozwala przełożyć długoterminowe cele na szereg działań dających się osadzić w czasie i monitorować. Wystarczy jedynie wyjść poza tradycyjne cele, do których karta z reguły bywa wykorzystywana, uzupełniając ją o aspekty związane np. ze środowiskiem naturalnym. Łatwiej wówczas jest rozmawiać z podległymi menedżerami, bo rozmowa zaczyna sprowadzać się do mierzalnych konkretów, do celów, które zostały osiągnięte lub nie.

Niemniej jeśli chodzi o proste monitorowanie organizacji jako takiej, które pozwala na porównanie kilku organizacji (spółek zależnych lub oddziałów jednej organizacji), warto pokusić się o wykorzystanie narzędzia pozwalającego na dokonanie syntetycznej oceny, tj. jednego wyniku, którego zmieniającą się wartość można obserwować w czasie lub porównywać pomiędzy organizacjami. Wówczas warto wykorzystać kwestionariusz, który w pewnym stopniu w sposób podobny do ankiet stosowanych przez inwestorów będzie weryfikować obecność pewnych rozwiązań i działań, przyrównując spółkę do wzorca stanowiącego poziom idealny, do którego każda firma powinna dążyć. Można tu np. oprzeć się na normie ISO 26000, która opisuje właśnie pewien pożądany stan idealny. Tego typu narzędzie osobiście wykorzystuję od czasu do czasu w ocenie poziomu odpowiedzialności spółek, jako uzupełnienie analizy jakościowej. Składa się ono z kwestionariusza zawierającego ok. 200 prostych pytań, na które wypełniający może udzielić wyłącznie odpowiedzi „tak”, „nie”, „nie dotyczy”. Mimo dużej ilości pytań, odpowiedzenie na nie zajmuje poszczególnym spółkom mniej niż godzinę. Finalna ocena jest wartością z przedziału od –100% do 100%, gdzie –100% oznacza skrajną nieodpowiedzialność, a 100% jest pewnym stanem idealnym bliskim temu, o którym mówi ISO 26000. Równocześnie organizacja uzyskuje informacje o swoich wynikach w poszczególnych obszarach CSR, które zostały przez standard ISO zdefiniowane, tj. w obszarze:

• ład korporacyjny i styl zarządzania,
• prawa człowieka i szacunek dla jednostek,
• praktyki w miejscu pracy,
• pośrednie i bezpośrednie oddziaływanie na środowisko naturalne,
• praktyki rynkowe,
• kwestie konsumenckie,
• zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności.

Wynik takiej przykładowej oceny (dla hipotetycznej spółki) pokazuje rysunek 1 poniżej.

Rys. 1 Przykładowa wizualizacja wyników (dla hipotetycznej spółki)

Niestety, żadne z powyższych narzędzi nie daje odpowiedzi na podstawowe pytanie dotyczące opłacalności działań CSR. Wszystkie one w najlepszym razie, lepiej lub gorzej, starają się odpowiedzieć na pytanie o to, czy działanie spółki jest odpowiedzialne wobec otoczenia, a nie czy takie podejście jest z ekonomicznego punktu widzenia korzystne. To dwa zupełnie różne pytania. Co jeśli odpowiedzialność zwyczajnie się nie opłaca? Właśnie narzędzi pomiaru opłacalności CSR, a nie tylko pomiaru samego CSR, poszukujemy.

Nim jednak spróbujemy przybliżyć się do odpowiedzi na to pytanie, musimy zdać sobie sprawę z dwóch rzeczy. Po pierwsze mierzenie opłacalności oznacza monetaryzację, czyli przeliczenie wyników działań na pieniądze. Po drugie wspomniana opłacalność ma dwa wymiary: opłacalność dla przedsiębiorstwa i akcjonariuszy oraz opłacalność dla otoczenia.

Jeżeli chodzi o pierwszy ze wspomnianych problemów, za monetaryzacją przemawia przede wszystkim szansa sprowadzenia bardzo różnorodnych zjawisk i miar im towarzyszących do pewnego wspólnego mianownika. Inaczej mówiąc, wyniki społeczne, środowiskowe i ekonomiczne, które składają się na zrównoważony rozwój, dają się porównywać miarą typową dla wielkości ekonomicznych. Bez jednej miary nie będzie porównań, ale sam ten fakt sprowadzania do wspólnego mianownika wzbudza kontrowersje. Wystarczy, że przyjrzymy się tzw. ścisłej definicji zrównoważonego rozwoju, która neguje substytucyjność poszczególnych kategorii zasobów. Przyjmowanie wspólnej miary poniekąd domyślnie taką substytucję zakłada, ponieważ ustala swoistą cenę na każde z dóbr, w tym właśnie na dobra społeczne i środowiskowe. Tu pojawiają się pytania natury etycznej – czy mamy prawo wszystko wyceniać? Czy w efekcie wszystko jest na sprzedaż? Czy i jak wycenić bezcenne lasy, unikalne zabytki, ostatniego reprezentanta ginącego gatunku czy wreszcie życie człowieka? To nie są pytania, na które łatwo odpowiedzieć, i na pewno nie powinno się ich ignorować, przechodząc nad nimi do porządku dziennego. Warto też w tym miejscu zauważyć, że uciekanie od wyceny niektórych zjawisk będzie oznaczało dla niektórych w praktyce, że zostaną one czasem wycenione jako darmowe lub częściej będą się zwyczajnie gubić. Pomijanie niektórych niematerialnych i trudnych do uchwycenia aspektów wartości pewnych dóbr będzie też prowadziło do sytuacji, w której wartość bezcennej puszczy dziewiczej ktoś sprowadzi do wartości metrów sześciennych drewna, bezcenny średniowieczny kościół wyceni w koszcie odtworzeniowym budynku o podobnej powierzchni i kubaturze, a dzieło sztuki malarskiej w koszcie płótna i farb potrzebnych do jego namalowania. Powyższe przykłady są nieco absurdalne, choć… dwie sytuacje z przedstawionych zdarzyły się naprawdę. Czy na co dzień, w krajach wysokiego ryzyka, nie spotykamy się z postawami, u których podłoża stoi m.in. przekonanie o niskiej wartości ludzkiego życia i jego zastępowalności? Ostatecznie po co dbać o BHP, skoro pracownika, który zostanie okaleczony, można zastąpić kolejnym? Niestety, życie gospodarcze bywa znacznie bardziej brutalne od proponowanych narzędzi. Dobra, które są zbyt tanie, czy wręcz bezpłatne, nie są, niestety, szanowane. Ekonomia od dawna zna choćby pojęcie „dóbr publicznych” i dylemat „wspólnego pastwiska”. Takich „wspólnych pastwisk” jest, niestety, zbyt wiele we współczesnym świecie, a ich zły stan rodzi zrozumiały sprzeciw społeczny.

Wszechobecna tendencja biznesu do czynienia kosztów działalności publicznymi, a przywłaszczania sobie korzyści z niej płynących, jest chyba podstawową przyczyną wszystkich tarć na linii: biznes – otoczenie. Nasze „wspólne pastwisko”, a z nim my wszyscy musimy ponosić koszty tego, że ktoś inny się bogaci. W ten właśnie sposób dochodzimy do drugiego z problemów: oceny i wyceny kosztów i przychodów w dwóch płaszczyznach, tj. z punktu widzenia przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy oraz z punktu widzenia otoczenia. Choć samo podejście do ich szacowania jest w sumie podobne, należy mieć świadomość istnienia obu kategorii i tego, że wielkości te mogą się bardzo różnić. Oczywiście, najlepszym rozwiązaniem jest to, w którym zarówno spółka, jak i jej otoczenie zyskują. To nic innego jak działania opisywane przez M. Portera i M. Kramera w koncepcji CSV (Creating Shared Value [3] – koncepcja wartości ekonomiczno-społecznej). W innych przypadkach, tj. kiedy np. firma zyskuje kosztem otoczenia lub kiedy otoczenie zyskuje kosztem firmy, w ogóle należy zastanowić się, na ile mówimy o tworzeniu wartości, a na ile tylko o jej transferowaniu. Doskonale opisuje to tzw. macierz transferu wartości. Jeżeli chodzi o próby oszacowania kosztów i korzyści społecznych, tj. z punktu widzenia otoczenia, najczęściej wykorzystuje się metody badawcze służące wycenie dóbr nierynkowych, takie jak WTP i WTA [4]. Wykorzystują je m.in. modele, takie jak dostępny dla wszystkich zainteresowanych, model proponowany przez SROI Network [5].

Rys. 2 Macierz transferu wartości

Warto też spróbować podejść w sposób usystematyzowany do szacowania korzyści biznesowych z danego działania CSR. To jest problem, który w praktyce ogranicza menedżerów i którego nierozwiązanie może przyczyniać się do erozji samej koncepcji społecznej odpowiedzialności. Jeśli przyjrzymy się korzyściom z CSR, to można je zredukować do trzech kategorii:

• odnosząca się do rynku,
• odnosząca się do oszczędności poprzez optymalizację procesów,
• odnosząca się do ryzyka.

Poszczególne aspekty społeczne, środowiskowe i związane z ładem korporacyjnym oddziałują na jedną lub więcej kategorii, a w efekcie poprzez nie na klientów lub ewentualnie na pracowników i dostawców. Jak wspomniano na samym wstępie, problemem nie jest oszacowanie kosztów, a przychodów.

Rys. 3 Obszar korzyści z CSR

Rys. 4 Obszar korzyści z CSR

W efekcie całość sprowadza się do relatywnie prostej macierzy 3 x 3, której poszczególne pola po zsumowaniu pozwalają oszacować całkowitą korzyść (przychody, oszczędności) z wprowadzenia danego działania z uwzględnieniem wymiaru społecznego, środowiskowego i zarządczego.

Oczywiście, jedno to sama struktura modelu, drugie to oszacowanie wartości poszczególnych komponentów. O ile jeszcze oszczędności (np. z prognozowanego ograniczenia zużycia energii) dość łatwo oszacować, o tyle nieco trudniej będzie z ryzykiem (tu można szacować je w uproszczeniu jako iloczyn potencjalnej wartości szkody i jej szacowanego prawdopodobieństwa). Największym wyzwaniem będzie jednak chyba określenie efektów rynkowych. Niemniej nie jest to niemożliwe. Odpowiednio skonstruowane pytania w badaniu rynkowym mogą pomóc uzyskać wiedzę na temat tego:

• czy i w jakim stopniu klienci będą skłonni kupić produkt z nową cechą,
• na ile wprowadzenie nowej cechy produktu przyczynić się może do zwiększenia całego rynku,
• czy i ile więcej klienci mogą być skłonni za nowy produkt zapłacić.

Odpowiedzi na tego typu pytania już dość łatwo przeliczyć a potencjalne dodatkowe przychody. Analogicznie można przełożyć je na relacje z dostawcami i pracownikami, np. na ile jakieś działanie (np. dofinansowanie studiów podyplomowych) może skłonić nowych pracowników do zainteresowania się pracą w firmie, na ile w zamian za nie są oni skłonni zaakceptować oferowane warunki płacowe (może będzie to poziom niższy niż gdyby takich dodatkowych świadczeń świadczeń nie było). Oczywiście, to tylko przykłady, acz uwidaczniają, że wbrew pozorom jesteśmy w stanie krok po kroku, dokonując pewnej dekompozycji korzyści na elementy pierwsze, zacząć szacować ich wpływ, a w konsekwencji, łącząc ponownie je w całość, oszacować korzyść z konkretnego działania.

Nie sposób opisać tu bardziej szczegółowo każdego z podejść. Szersze informacje na temat poszczególnych narzędzi można znaleźć w innych publikacjach, które są dostępne. Celem tej publikacji jest wyłącznie zwrócenie uwagi na problem i krótkie scharakteryzowanie narzędzi, które już dziś są w zasięgu ręki. Ich wykorzystanie i dalsze rozwijanie jest niezbędne, by społeczna odpowiedzialność stała się faktem. Potrzebuje ona zdecydowanego odmitologizowania, ponieważ obrosła w zbyt wiele stereotypów i, niestety, nie jest na dziś koncepcją, która w sposób szczery i jednoznaczny przekonywałaby do siebie zarządzających. Jeśli nie są oni w stanie zwymiarować efektów, nie mogą skutecznie zarządzać. Jeśli nie mogą skutecznie zarządzać, nie będą ryzykować powierzonych im środków. Tak długo jak taki stan rzeczy się utrzymuje, ponosimy wszyscy ryzyko erozji koncepcji CSR. Ryzyko, że pozostanie ona pustym sloganem, wizerunkową wydmuszką, a o jej zarządczym wykorzystaniu zapomni się w tym samym dniu, w którym z firmy odejdzie osoba, która próbowała nowy, „heretycki” sposób myślenia w organizacji zaszczepić. Miarą społecznej odpowiedzialności nie jest bowiem częstotliwość, z jaką w wypowiedziach prezesów jest ona przywoływana, ale konkretna wartość społeczna i biznesowa.

Rys. 5 Obszar korzyści z CSR

Przypisy

[1] Environmental, Social, Governance
[2] R.S. Kaplan, D.P. Norton: „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 1992
[3] M. Porter, M. Kramer: „Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January/February 2011
[4] Willingness to Pay, Willingness to Accept
[5] www.thesroinetwork.org

Autorzy