Wyzwania w kryzysie

Autor: Iwona Kuraszko, Menedżer ds. badań i rozwoju, FOB

Anatomia rynku jest znacznie bardziej wielowymiarowa, niż chociażby sprzed 20 lat. Umiejętność przewidywania trendów, społecznych i ekologicznych na rynku staje się coraz istotniejszym wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Społeczna odpowiedzialność biznesu pomaga firmom zarządzać kwestiami społeczno – ekologicznymi, w które zaangażowane jest społeczeństwo. Dlaczego? Ponieważ pomaga dostrzec potencjalne problemy i kryzysy. Zasady i narzędzia CSR przyczyniają się do tworzenia bardziej progresywnej postawy dzięki głębszemu otwarciu na otaczającą rzeczywistość. Warto choćby przypomnieć, że wyjścia przeciwpożarowe zostały wprowadzone około 100 lat temu w USA na skutek nacisku społecznego…

Interakcja z interesariuszami
Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności to rodzaj reakcji na kwestie ekonomiczne, społeczne i ekologiczne. Corporate Stakeholder Responsibility (spopularyzowany w Polsce w ostatnich latach termin „społeczna odpowiedzialność biznesu” czyli Corporate Social Responsibility coraz częściej jest zastępowany przez termin „odpowiedzialność biznesu wobec interesariuszy”  – Corporate Stakeholder Responsibility) podkreśla to, że firma musi odpowiadać na te trzy aspekty. Jeśli rynek jest całościowy, to naturalnie czynniki społeczne i ekologiczne są istotne w przewidywaniu trendów konsumpcyjnych.Z ostatnich badań światowych i polskich wynika, że firmy nastawiają się na rozwój działań CSR poprzez budowanie relacji z klientami i partnerami biznesowymi. Jednocześnie obserwuje się stopniowe zmniejszenie zaangażowania społecznego, co oznacza, że celem CSR ma być wspomaganie sprzedaży i marketingu, a nie korzyści wizerunkowe. Sytuacja ta może być związana z potrzebą szukania korzyści krótkoterminowych oraz rozwojem podstawowej działalności biznesowej. Chris Laszlo w swej najnowszej książce „Firma zrównoważonego rozwoju” pokazuje innowacyjne sposoby usprawniania systemów zarządzania firm poprzez zasady CSR (w systemach zarządzania łańcuchem dostaw czy procesach projektowania produktów). Według Laszlo większa interakcja z interesariuszami jest dobrym źródłem informacji dla firmy z zakresu doskonalenia i rozwijania biznesu, aby odgrywał rzeczywiście ważną rolę w społeczeństwie (np. oszczędne dystrybuowanie energii) i był bardziej konkurencyjny.

Zmiany rodzą sukces
Kryzys przyczynia się do tego, że firmy obcinają budżety na CSR. Jednak właśnie dzięki temu pieniądze wydawane są w sposób bardziej odpowiedzialny i racjonalny. W ten sposób działania firm nie są kupowaniem wizerunku, ale stają się bliższe rynku i otoczeniu w którym działają. W obecnym kryzysie mamy do czynienia z brakiem zaufania, standardów rachunkowości, sprawozdawczości, nadprodukcją oraz nieodpowiednią wyceną aktywów. Sytuacja kryzysowa przynosi zmiany, pojawia się przestrzeń dla nowych firm, nowych produktów, nowych profili biznesowych. Z pewnością zmiana jest jedyną stałą częścią rynku. Ten, kto dobrze odczytuje zmiany, ten wygrywa.  8 prezesów na 10 przyznaje, że konieczność wprowadzania zmian decyduje o ich sukcesie rynkowym. Jednocześnie, jak wykazało badanie „CEO Study”, w ciągu ostatnich dwóch lat luka pomiędzy zdolnością do zarządzania zmianą a skalą nadchodzących zmian, wzrosła trzykrotnie.  – „Przedsiębiorstwa Przyszłości” to nowi liderzy rynkowi, którzy akceptują zmianę jako stan, który na stałe wpisuje się w działalność każdej organizacji. Dyrektorzy generalni i prezesi, którzy wykazują zdolność do zarządzania dużymi zmianami wiedzą, że docierając do nowej kategorii klientów i zmieniając model biznesowy mogą pokonać konkurencję –  uważa Wojciech Pytel, dyrektor działu IBM Global Business Services.

Na dyskusji pt. „Czy kryzys finansowy pomoże określić czym jest prawdziwy odpowiedzialny biznes?”, zorganizowanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu 31 marca 2009 roku, dr Ryszard Bugaj, doradca Prezydenta RP ds. ekonomicznych, powiedział, że odpowiedzialny biznes wymaga przede wszystkim zrozumienia współczesnego świata, a nie studiowania pism Tomasza z Akwinu. Bugaj wskazał na potrzebę patrzenia na gospodarkę od strony teorii ekonomii instytucjonalnej, opierającej się na ujęciu systemowym. Każde przedsiębiorstwo to element szerszej infrastruktury, a także tworzące własną strukturę, funkcjonujące w sieci powiązań z interesariuszami. Słynny twórca koncepcji interesariuszy Amerykanin Edward Freeman uważa, że jeśli firma myśli o CSR, najpierw należy odpowiedzieć sobie na pytanie: dla kogo tworzona jest wartość i jak jest tworzona.

Nie tracić reputacji
Można powiedzieć, że biznes reaguje na zmiany,  które sam powoduje. Warto tutaj  przytoczyć przykład firmy Nike, która ratując swoją reputację „musiała stawić czoła zakrojonemu na szeroką skalę bojkotowi konsumentów po tym, jak na początku lat 90. na łamach New York Timesa i w innych mediach (m.in. filmy w Internecie) pojawiła się informacja o złym traktowaniu pracowników, zatrudnianych przez niektórych indonezyjskich dostawców Nike” (1). Pojawiło się wtedy pytanie: gdzie jest granica odpowiedzialności ponoszoną przez firmę? Czy globalny detalista, nie będący właścicielem fabryk obuwia w Indonezji, odpowiada za standardy pracy stosowane w stosunku do pracowników fabryk? W rezultacie firma Nike stworzyła jednolite zasady współpracy z dostawcami, opracowano jeden z najlepszych na świecie kodeksów etycznych.

Badanie analizujące relację pomiędzy reputacją przedsiębiorstw a ich działaniami komunikacyjnymi w tym kierunku, przeprowadzone w 2001 roku przez Council of Public Relations Firms na próbie 600 przedsiębiorstw z 51 branż, będących na liście 500 Fortune, pokazało, że nie jest wyraźne czy reputacja może być naprawdę zarządzana w tradycyjnym znaczeniu biznesowym. Reputacja jest wynikiem wszystkich działań organizacji. Jedynie kilka jej wymiarów jest znacząco spowodowanych lub pod kontrolą funkcji PR/komunikacji korporacyjnej. Reputacja jest koncepcją bardziej istotną dla osób, które nie są związane bezpośrednio z organizacją, z kolei relacje są bardziej istotne dla osób, którzy są bezpośrednimi interesariuszami organizacji (pracownicy, klienci, akcjonariusze i inni, którzy są dla firmy najważniejsi) – tacy, którzy z nią ją budują. Wygląda na to, że to właśnie rozwijanie relacji z kluczowymi interesariuszami może okazać się największym wyzwaniem dla odpowiedzialności społecznej firm.

Według Adamus Matuszyńskiej są dwie główne płaszczyzny społecznej odpowiedzialności, pierwszą jest przestrzeganie prawa i społecznie akceptowanych norm etycznych, drugą podejmowanie zadań, które wspomagają proces budowania wiarygodności firmy i świadomości jej roli społecznej. Spójrzmy, co się kryje pod zakładkami dotyczącymi CSR na stronach internetowych instytucji finansowych. Najczęściej informacje mające pokazać CSR firmy, dotyczą aktywności z zakresu filantropii strategicznej (inicjatywy fundacji korporacyjnych) i wolontariatu pracowniczego, gdzie niestety brak konkretnych informacji związanych z kluczową działalnością firmy i aspektami jej odpowiedzialności w stosunku do społeczeństwa.

(1) Kramer M. R.,  . E., Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna moda, czy nowy element strategii konkurencyjnej, Harvard Business Review, VI 2007, str. 78Artykuł ukazał się w dodatku Boston Media „Odpowiedzialny biznes. Ekologia, Etyka, Społeczeństwo” dystrybuowanym wraz z Rzeczpospolitą 13 maja 2009

Autorzy