User-driven innovation – jak tworzyć innowacje w oparciu o potrzeby klientów?

Artykuł pochodzi z publikacji Wspólna odpowiedzialność. Rola innowacji

Liczba źródeł pochodzenia innowacji jest właściwie nieograniczona – mogą one być wynikiem badań prowadzonych przez działy Research and Development, efektem analiz rynku i konkurencji, mogą też być tworzone przez placówki naukowe współpracujące z przedsiębiorstwem, bądź nawet pojedynczego pracownika. Wszystkie te rozwiązania obarczone są dużym ryzykiem nieodpowiadania na realne potrzeby i wymagania klientów. Bezpieczniejszym sposobem na wprowadzanie innowacji jest konsultowanie ich projektów bezpośrednio z ich przyszłymi odbiorcami, a więc z klientami (obecnymi lub potencjalnymi) firmy. O angażowaniu klientów w proces tworzenia innowacji mówi koncepcja user-driven innovation (pojęcie tłumaczone jest na polski jako „popytowe podejście do innowacji”).

Jedna z definicji koncepcji user-driven innovation określa ją jako: „proces wykorzystania wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji, który bazuje na  prawdziwym zrozumieniu potrzeb użytkowników i systematycznie angażuje użytkowników w proces rozwoju przedsiębiorstwa.”[1]

Innowacje, zgodnie z tym rozumowaniem, powinny opierać się na dogłębnym zrozumieniu potrzeb klientów, zarówno tych uświadomionych jak i nieuświadomionych. Do kategorii user-driven innovation zaliczyć można zarówno innowacje, które powstały dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu klientów, jak również te, które wprowadzane są w odpowiedzi na zapotrzebowania rynkowe, zmieniające się gusta klientów, czy pojawiające się nowe style życia. Do podstawowych cech charakteryzujących UDI należą:

  • produkowanie tego, co się sprzedaje, a nie sprzedawanie tego, co jest już wyprodukowane;
  • inwestowanie w umiejętności, zasoby w celu lepszego zrozumienia konsumentów i ich potrzeb;
  • wykorzystanie w procesie innowacyjnym nie tylko technicznych i biznesowych narzędzi, ale także
  • wykorzystanie fachowej wiedzy i kompetencji innych użytkowników;
  • bardziej bezpośrednie włączenie konsumentów w działania innowacyjne – poprzez obserwację procesów i współuczestnictwo w tworzeniu innowacyjnych produktów/usług.[2]

Bezpośrednie angażowanie użytkowników w konsultacje dotyczące projektów innowacyjnych może przybrać wiele form – od tradycyjnych badań marketingowych (grupy fokusowe, wywiady indywidualne, ale także coraz popularniejsze badania etnograficzne, które pozwalają przyjrzeć się życiu codziennemu konsumentów), po formy korzystające z nowoczesnych technologii – strony internetowe, czy fora poświęcone tworzeniu innowacyjnych rozwiązań. Niezależnie od przyjętej metody, proces angażowania użytkowników powinien przyjąć odpowiednie ramy. Julie Schlack, odpowiedzialna za innowacje w firmie komunikacji marketingowej communispace, wskazuje na 5 zasad, którymi powinny kierować się osoby odpowiadające za projekty współtworzenia innowacji z klientami, bądź innymi interesariuszami danej firmy[3]:

  1. Dobierz właściwe osoby. Zapraszając konkretne osoby do współpracy warto kierować się nie tylko ich cechami demograficznymi czy emocjonalnym związkiem z firmą lub marką, ale także zdolnościami do kreatywnego myślenia i nastawieniem na rozwiązywanie problemów;
  2. Nadaj procesowi ramy. Otwarte pytanie się o oczekiwania w stosunku do nowego produktu czy usługi powoduje, że konsumenci wskazują na rozwiązania podejrzane u konkurencji lub takie, które uważają za pożądane przez firmę. Dużo lepsze efekty da praca, którą ograniczą pewne ramy – np. wstępne propozycje;
  3. Zarządzaj swoimi oczekiwaniami. Pamiętać należy, że konsumenci tworzą pomysły w oparciu o swoje potrzeby i nie mają odpowiedniej wiedzy z zakresu możliwości finansowych czy produkcyjnych. Istotne dlatego jest zaangażowanie działu R&D, który może powstałe idee przepuścić przez filtr możliwości technicznych i finansowych i w ten sposób je urealnić;
  4. Liczą się bardziej potrzeby niż konkretne rozwiązania. Zacząć należy od określenia niezaspokojonych potrzeb bądź występujących barier. One powinny być bazą wyjściową do procesu kreatywnego, w który zaangażowani będą konsumenci. Chociaż powstałe w ten sposób pomysły mogą nie być gotowe do wdrożenia na etapie produkcyjnym, to na pewno pomogą w dogłębnym zrozumieniu potrzeb konsumentów, co przełoży się na stworzenie odpowiadających na te potrzeby produktów i usług.
  5. Poszukuj świeżego spojrzenia przy ewaluacji projektu. O ocenę danego rozwiązania należy pytać nie tylko osoby, które zaangażowane były w  proces jego tworzenia, ale również osoby z nim niezwiązane.

Wzrost popularności popytowego podejścia do innowacji spowodowany jest kilkoma czynnikami. Jednym z nich jest rozwój technologii informatycznych, dzięki którym konsumenci mają dostęp do ogromnej ilości informacji – są w stanie bardzo szybko i łatwo porównać ceny, znaleźć szczegółowe informacje na temat produktów, przeczytać rekomendacje bliższych, dalszych, jak i zupełnie nieznajomych osób. Dostępność dotyczy nie tylko informacji, ale także produktów – jednym kliknięciem można obecnie kupić produkt z dowolnego miejsca na świecie, konsument nie jest już skazany na ofertę najbliższego sklepu. W efekcie rosną wymagania konsumentów, a w raz z nimi rośnie presja na producentów, którzy zmuszeni są poszukiwać coraz to nowych, innowacyjnych rozwiązań dla swojego biznesu. Bardzo popularne kilka lat temu sformułowanie „prosument” nie straciło na swojej aktualności – konsumenci są bardzo aktywni, posiadają szeroką wiedzę o interesujących ich produktach i usługach, ich decyzje zakupowe są świadome. Jednocześnie chętnie angażują się we współtworzenie wybranych przez siebie marek. Procesy globalizacyjne z jednej strony zwiększają konkurencję między przedsiębiorstwami, ale z drugiej strony ułatwiają im dostęp do wysoko wykwalifikowanych pracowników, co przekłada się na możliwości realizacji innowacyjnych projektów.

Jak każdy projekt, również ten oparty na popytowym podejściu do innowacji, powinien posiadać odpowiednią strukturę i kolejność podejmowanych działań. Autorzy ekspertyzy przygotowanej na zlecenie Ministerstwa Gospodarki[4] opracowali 6 kroków, które zawierać powinien proces wdrażania innowacji realizowany zgodnie z zasadami UDI:

Krok pierwszy – obserwacje konsumentów. Obserwacje konsumentów, szczególnie tych nieusatysfakcjonowanych, doprowadzić mają do rozpoznania ich potrzeb, zarówno uświadomionych jak i nieuświadomionych. Z pomocą przychodzą tu techniki badawcze, takie jak obserwacja, wywiady indywidualne lub grupowe.

Krok drugi – projektowanie rozwiązań i kreowanie nowych pomysłów. Już na tym etapie klienci powinni zostać aktywnie włączeni do prac na konkretnymi rozwiązaniami. Praca kreatywna może dotyczyć np. rozwoju produktów, procesów, działalności marketingowej, czy struktur organizacyjnych.

Krok trzeci – zdolności i możliwości technologiczne. Polega on na rozpoznaniu możliwości technologicznych implementacji proponowanych rozwiązań, a także wstępnym szacowaniu ich kosztów, co jest niezbędne do określenia finalnej rynkowej ceny (w przypadku innowacyjnej usługi lub produktu).

Krok czwarty – oszacowanie możliwości rynkowych. Analiza możliwości rynkowych dla nowych produktów i usług jest procesem wysoce skomplikowanym i obarczonym dużą dozą ryzyka błędnego oszacowania tych możliwości. Na etapie tym powinny również zostać oszacowane koszty wdrożenia innowacji wraz z kosztami marketingowymi. Wszystko to sprawia, że wiele inicjatyw zostaje na tym etapie zatrzymanych z powodu zbyt wysokich przewidywanych kosztów lub zbyt niskiego potencjału rynkowego.

Krok piąty – projektowanie strategii innowacji. Przyjęcie odpowiedniej strategii, wpisującej się również w całościową strategię przedsiębiorstwa, ułatwi skuteczne zaprojektowanie nowych rozwiązań oraz ich wdrożenie na rynek.

Krok szósty – wdrożenie. Ostatni etap procesu, czyli wprowadzenie produktu lub usługi na rynek, nie kończy pracy nad nim. Konieczna jest ciągła ewaluacja zachowań konsumentów, oceny wprowadzonej innowacji, tak aby w razie potrzeby można było szybko zareagować na zmiany na rynku, ulepszając produkt lub tworząc nowy.

User-driven innovation – to działa!

Przyjrzyjmy się bliżej dwóm przykładom praktycznego zastosowania UDI przez firmy. Pierwszy z nich posługuje się metodą crowdsourcingu, a więc bezpośredniego angażowania ogromnej rzeszy osób do generowania nowych pomysłów lub rozwiązywania danych problemów. Odkąd, wraz z rozwojem internetu, dostępne są techniczne możliwości korzystania z wiedzy i kreatywności ludzi zainteresowanych taką formą współpracy, crowdsourcing jest coraz bardziej popularną formą pozyskiwania pomysłów na innowacje.

Klasycznym przykładem wykorzystania tej formy angażowania odbiorców, jest projekt My Starbucks Idea. Największa na świecie sieć kawiarń uruchomiła w 2008 r. portal internetowy[5], za pomocą którego jej klienci mogą zgłaszać pomysły na ulepszanie marki i jej produktów. Hasło portalu to: „Share. Vote. Discuss. See”, a więc „Dziel się. Głosuj. Dyskutuj. Zobacz.” i dokładnie takie aktywności proponuje Starbucks użytkownikom portalu. Mogą oni przede wszystkim zgłaszać innowacyjne pomysły, które ich zdaniem powinny zostać przez firmę wprowadzone. Dotyczyć one mogą trzech obszarów: pierwszy to pomysły związane z produktami firmy – kawą, herbatą, innymi produktami oferowanymi przez firmę, kartą stałego klienta czy muzyką graną w lokalach. Drugi dotyczy lokalizacji kawiarń, atmosfery w nich panującej, obsługi klienta, sposobów zapłaty. Trzeci obszar dotyczy zaangażowania klientów – tego jak budować społeczność czy jak rozwijać społeczną odpowiedzialność firmy. Wszystkie pomysły poddawane są następnie pod głosowanie i dyskusję innych użytkowników. Na portalu stale dostępni są „Idea Partners”, czyli pracownicy Starbucks, którzy odpowiadają na pytania, pilnują żeby cały proces przebiegał sprawnie. Każdy ze aktualnie zgłoszonych 120 000 pomysłów, oprócz oceny i komentarzy otrzymanych od społeczności, posiada również jeden z trzech możliwych statusów: „rozpatrywany” (ang. under review), „wkrótce” (ang. coming soon), „rozpatrzony” (ang. reviewed) i w końcu – „wdrożony” (ang. launched). W ten sposób śledzić można na jakim etapie wdrażania jest pomysł zgłoszony przez siebie, bądź jakikolwiek inny. Dodatkowa opcja dostępna na portalu to „tablica liderów”, czyli klasyfikacja najaktywniejszych użytkowników, zarówno pod względem zgłoszonych pomysłów, ale także napisanych komentarzy. Nie jest to jedyny sposób nagradzania pomysłodawców. Najaktywniejsi z nich otrzymują również np. zniżki w kawiarniach.

W Polsce na podobnej zasadzie działa platforma internetowa Bank Pomysłów[6] stworzona w 2009 r. przez Bank Zachodni WBK. Użytkownicy portalu zgłaszać mogą pomysły i sugestie dotyczące funkcjonowania banku. Dotyczą one zarówno bankowości elektronicznej, obsługi przez telefon, w oddziałach, wszelkich ofert banku, jak również samego projektu Bank Pomysłów. Propozycje zgłoszone przez użytkowników są oceniane i komentowane przez innych członków społeczności. Wdrożone zostają pomysły dobrze ocenione przez społeczność oraz mające wysoki potencjał biznesowy, o czym decydują pracownicy banku. Każdy z pomysłów ma przypisany jeden z 6 statusów:

  • wdrażany – trwają prace w banku, których celem jest realizacja pomysłu;
  • konsultowany w banku – pomysł został skierowany do odpowiedniej jednostki, która przeprowadza jego analizę;
  • wdrożony – pomysł został zrealizowany;
  • częściowo wdrożony – jeden z elementów pomysłu został zrealizowany;
  • odrzucony – bank nie przewiduje wprowadzenia pomysłu;
  • już funkcjonuje – pomysł zrealizowany został przed zgłoszeniem;

Autorzy najlepszych zrealizowanych pomysłów otrzymują nagrodę finansową 100 zł. Na stronie dostępne są również rankingi użytkowników zgłaszających najlepsze pomysły, najlepsze komentarze oraz tych, którzy są najbardziej aktywni. Do tej pory zgłoszono ponad 650 pomysłów, z czego ponad 400 zostało wdrożonych.

Innym przykładem user-driven innovation są produkty, usługi, czy nawet całe firmy powstałe jako odpowiedź na pojawiające się trendy konsumenckie. Do takiego trendu zaliczyć można szybko rosnącą liczbę wegan i wegetarian. Brakuje wiarygodnych danych dotyczących liczebności tej grupy zarówno w Polsce, jak i na świecie. Szacuje się jednak, że w Polsce liczba wegan i wegetarian znajduje się w przedziale od 500 tys. do nawet 3 mln, w Wielkiej Brytanii szacunki mówią o 10% społeczeństwa. Jest to zatem grupa liczna i, biorąc pod uwagę dotychczasowy brak sprofilowanej oferty na rynku, atrakcyjna pod względem potencjału biznesowego. Jest to tym istotniejsze, że ich wybory konsumenckie podyktowane obranym stylem życia nie ograniczają się jedynie do produktów żywnościowych, a dotyczą wszystkich kategorii produktów, które zawierać mogą składniki odzwierzęce.

Firmą, która jako jedna z pierwszych stworzyła model biznesowy odpowiadający na potrzeby wegan i wegetarian jest powstała w 1990 r. w Brighton w Wielkiej Brytanii Vegetarian Shoes – produkująca buty bez używania składników odzwierzęcych. Założyciel firmy, Robin Webb, początkowo był jedynym pracownikiem firmy i sam szył buty. Z czasem firma się rozrosła i marka Vegetarian Shoes znana jest wśród wegetarian i wegan na całym świecie. Oferuje pełną gamę obuwia wyprodukowanego bez użycia materiałów odzwierzęcych, a także paski, torby, rękawiczki – wszystko w wersji wegańskiej.

Innym przykładem innowacyjnego biznesu odpowiadającego na potrzeby wegan i wegetarian jest wegański sex shop. Działająca w Stanach Zjednoczonych firma The Vegan Sex Shop oferuje analogiczne produkty do tych dostępnych w „tradycyjnych” sex shopach, gwarantując jednak, że żaden z nich nie posiada w swoim składzie składników odzwierzęcych.

Analogiczny model biznesowy zastosować można w każdym obszarze rynku, w którym produkty odzwierzęce są wykorzystywane, a więc przede wszystkim żywność, kosmetyki i środki czyszczące oraz ubrania. Na blogu thevegantruth.blogspot.com znaleźć można listę 100 wegańskich firm z całego świata, są wśród nich m.in. piekarnie, cukiernie, pizzerie, ale także kampingi, firmy konsultingowe i agencje PR, a także fundusz inwestycyjny, który gwarantuje, że środki mu powierzone inwestowane będą jedynie w przedsięwzięcia nie przyczyniające się do pogorszenia dobrostanu zwierząt.

W Polsce również zaobserwować możemy zwiększone zainteresowanie tworzeniem produktów i usług skierowanych do wegan i wegetarian. Sukces na skalę krajową odniosła sieć barów szybkiej obsługi Green Way, działająca na zasadzie franczyzy. Pierwszy bar pod marką Green Way powstał w 1997 r. w Sopocie. Obecnie działa ponad 60 barów w całej Polsce, a także po jednym w Wiedniu i Oslo. Pojawiają się również modele biznesowe odpowiadające na potrzeby wegetariańskich i wegańskich rodzin. Przykładem takiej innowacji są przedszkola wegetariańskie, w których dzieci mają zapewnioną dietę zgodną z zasadami odżywiania, jakie panują w ich domach. Jeden z portali internetowych[7] wymienia ponad 20 takich przedszkoli w całej Polsce, większość z nich powstała w ciągu ostatnich paru lat i założyć można, że liczba takich placówek będzie szybko rosła.

Podsumowanie

Do najważniejszych korzyści dla przedsiębiorstw wynikających z wdrażania user-driven innovation zaliczyć należy przede wszystkim wzrost konkurencyjności oraz wymierne korzyści finansowe. Konkurencyjność przedsiębiorstwa wzrasta dzięki wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań, odpowiadających na realne potrzeby konsumentów, a korzyści finansowe wynikają z jednej strony z wzrostu przychodów ze sprzedaży, a z drugiej z niższych kosztów wprowadzania na rynek innowacyjnych produktów i usług. Nie mniej istotne mogą być dla przedsiębiorstw nowe relacje, które nawiązuje z klientami dzięki angażowaniu ich w proces tworzenia innowacji. Na relacje te składa się lepsza komunikacja z klientami, lepsze zrozumienie ich potrzeb i wartości, a także większa identyfikacja konsumenta z danym produktem lub usługą, w których tworzeniu miał szansę uczestniczyć.

Przypisy

[1] Popytowe podejście do tworzenia innowacji, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2010

[2] Ibidem

[3] Za: http://mashable.com/2011/10/13/crowdsource-consumers/

[4] Zwiększenie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji (User-Driven Innovation), CASE-Doradcy Sp. Z o.o., 2008

[5] http://mystarbucksidea.force.com/apex/ideahome

[6] https://bankpomyslow.bzwbk.pl

[7] www.vege.pl

Marcin Grzybek

Marcin Grzybek

Do roku 2018 menedżer projektów Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Zarządzał m.in. przygotowaniem raportu „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki” oraz konkursem Raporty Społeczne.

Absolwent Instytutu Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego, karierę zaczynał w agencji reklamowej, gdzie przez 1,5 roku realizował kampanie m.in. dla Mercedes-Benz Polska i Polskiej Akcji Humanitarnej. Posiada doświadczenie w branży badawczej – wykonywał badania zarówno marketingowe, jak i społeczne. Wolontariacko współpracował m.in. z Fundacją Komunikacji Społecznej, Stowarzyszeniem Liderów Lokalnych Grup Obywatelskich, Vivą! Akcją dla zwierząt.