Ujawnianie danych o różnorodności a zmiany na stanowiskach kierowniczych

Ujawnianie danych o różnorodności a zmiany na stanowiskach kierowniczych

Artykuł dr hab. Ewy Lisowskiej, prof. SGH pochodzi z publikacji „17 wyzwań dla Polski – 17 odpowiedzi. Co firmy w Polsce mogą zrobić dla realizacji Celów Zrównoważonego Rozwoju?”, wydanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu w październiku 2018 roku.

Pobierz publikację >>

***

Kwestie równości płci i wzmocnienia pozycji kobiet pozostają nadal wyzwaniem globalnym, choć w różnych częściach świata dyskryminacja kobiet i dziewcząt ma różne wymiary. Jak pokazują wyniki Global Gender Gap Index, największe nierówności w Polsce dotyczą udziału kobiet w życiu politycznym, a jednocześnie możemy mówić o braku nierówności w kwestiach zdrowia i edukacji. Wciąż wiele pozostaje do zrobienia, jeśli chodzi o udział kobiet w życiu gospodarczym, szczególnie w odniesieniu do takich wskaźników, jak zarobki czy obecność kobiet na wyższych stanowiskach zarządczych. Taki stan rzeczy ma, oczywiście, wiele przyczyn, a zmian nie da się osiągnąć za pomocą prostych rozwiązań. Niemniej jednak są regulacje, które mogą wydatnie przyspieszyć postęp. Istnieją, oczywiście, niewidoczne bariery awansu kobiet na stanowiska wyższego i najwyższego szczebla, wynikające z uprzedzeń i stereotypów lub kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Nawet wtedy, gdy kobieta ukończy te same studia co mężczyzna, uzyska taki sam dyplom, a następnie podejmie pracę na takim samym stanowisku (np. dyrektora regionalnego), to jej warunki pracy są gorsze niż jego (np. niższe wynagrodzenie, gorzej wyposażony gabinet). Mimo takiego samego doświadczenia i kwalifikacji, to mężczyzna uzyskuje stanowisko CEO, a kobieta, gdy na takie stanowisko aplikuje, napotyka na barierę zamkniętych dla niej drzwi.

W 2018 roku weszła w życie dyrektywa 2014/95/UE (zmieniająca dyrektywę 2013/34/UE) w sprawie ujawniania danych niefinansowych i informacji na temat różnorodności. Nakłada ona na duże spółki giełdowe obowiązek wykazywania w sprawozdaniach działań dotyczących m.in. polityki różnorodności w odniesieniu do stanowisk administracyjnych, zarządczych i nadzorczych. Jeśli takich działań w roku sprawozdawczym nie było, to trzeba wytłumaczyć, z czego to wynikało. Tym samym skłania się przedsiębiorstwa do zwrócenia uwagi na kwestie związane z polityką różnorodności w miejscu pracy. To rozwiązanie powinno w efekcie doprowadzić do zwiększenia reprezentacji kobiet na stanowiskach kierowniczych różnego szczebla.

Co wynika z danych statystycznych i badań?

Badania prowadzone w ramach dwóch edycji Barometru Różnorodności przez Konfederację Lewiatan (2013 i 2014) wykazały, że działy kadr na ogół nie przywiązują większej wagi do wspierania różnorodności, czyli nie zabiegają o to, aby dotrzeć do jak najszerszej puli talentów. Spośród sześciu kluczowych dla zarządzania różnorodnością obszarów ujętych w badaniach, stosunkowo najgorszy wynik uzyskał obszar rekrutacji. Niskie wskaźniki uzyskano także w obszarach kultury organizacyjnej i strategii przedsiębiorstwa.

Doraźne rozwiązania wprowadzane przez działy zarządzania zasobami ludzkimi czy też działy CSR nie przyczyniają się do uzyskiwania rezultatów poprawiających wyniki ekonomiczne; konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej. Oznacza to potrzebę wpisania zarządzania różnorodnością w strategię przedsiębiorstwa, żeby potem móc osiągać korzyści z różnorodności. Z badań Konfederacji Lewiatan wynika, że zarządzanie różnorodnością jest na ogół przez pracodawców utożsamiane z równym traktowaniem i respektowaniem prawa w tym zakresie, wyjątkowo zaś – z korzyściami ekonomicznymi. O korzyściach z różnorodności jest coraz głośniej, a są one następujące:

  • zróżnicowane zespoły są bardziej kreatywne i innowacyjne niż zespoły jednolite pod
    względem płci i innych cech demograficzno-społecznych, a to dlatego, że opierają się
    na komplementarnej wiedzy, różnych umiejętnościach i różnym doświadczeniu;
  • stosowanie przez firmę czy instytucję zarządzania różnorodnością i komunikowanie
    tego na zewnątrz powoduje, że jest ona postrzegana jako etyczna i jako dobry pracodawca (kreuje pozytywny wizerunek);
  • zrównoważone pod względem płci zarządy lepiej dbają o pracowników, lepiej kontrolują ryzyko i są bardziej ukierunkowane na potrzeby różnorodnych grup konsumentów
    (przewaga konkurencyjna);
  • zorientowanie na różnorodność stwarza szanse na dotarcie do szerokiej puli talentów.

Z danych statystycznych wynika, że kobiety są niedoreprezentowane na stanowiskach
decyzyjnych zarówno w biznesie, jak i polityce oraz administracji publicznej (patrz: dane na
następnej stronie).

Badania z 2003 r. na temat barier i ograniczeń karier kobiet w biznesie oraz polityce wskazują, że przy wybieraniu osób na stanowiska decyzyjne preferuje się mężczyzn, bo są kojarzeni z dyspozycyjnością oraz posiadaniem cech potrzebnych w zarządzaniu. Duże znaczenie ma też męska solidarność, a więc poszukiwanie kandydatów przede wszystkim „wśród swoich” i dostosowywanie procesu rekrutacji do takiego podejścia. Wyniki badań
przeprowadzonych w 2007 r. wśród kobiet i mężczyzn inżynierów zwracają uwagę na
uprzedzenia mężczyzn w stosunku do kobiet, szczególnie w tzw. męskich branżach, przejawiające się niechęcią do pracy pod kierunkiem kobiety.

Cechy mieszczące się w stereotypie męskości, takie jak stanowczość, konsekwencja, racjonalizm, odwaga, podejmowanie inicjatywy, kreatywność, strategiczne myślenie, są w ocenie pracodawców cechami dobrego menedżera. Mimo że oficjalnie deklarują oni, iż przy zatrudnianiu nie kierują się płcią, to podświadomie skłaniają się ku kandydaturom mężczyzn. Kobiety starające się o stanowiska menedżerskie muszą przekonać pracodawcę, że mają odpowiednie kompetencje i poradzą sobie z łączeniem obowiązków zawodowych z rodzinnymi.

Inną przyczyną mniejszej reprezentacji kobiet wśród menedżerów jest niedocenianie ich
kompetencji i przecenianie kompetencji mężczyzn. Stanowi to znaczącą barierę w osiąganiu widocznego postępu w zakresie większej reprezentacji kobiet w gremiach decyzyjnych, na co wskazują ekonomiści behawioralni. Kobiety z identycznymi jak mężczyźni kwalifikacjami i umiejętnościami postrzegane są jako mniej od nich kompetentne. Mężczyźni są preferowani na stanowiska kierownicze i traktowani jako mający naturalne predyspozycje do sprawowania takich funkcji.

Świadomość istniejących uprzedzeń jest poważną przeszkodą w budowaniu poczucia pewności siebie u kobiet. W konsekwencji przyczynia się do tego, że wypadają one gorzej w konkursach i ocenach kompetencyjnych, towarzyszących aplikowaniu na stanowiska kierownicze. W raporcie Deloitte podkreśla się ten aspekt negatywnego oddziaływania stereotypu płci na kobiety i ich szanse na obejmowanie stanowisk menedżerskich, co odbywa się też ze szkodą dla firmy, bowiem umiejętności kobiet są we współczesnym biznesie pożądane.

Jak poprawić sytuację?

W przypadku rekrutacji zwiększenie liczby osób pochodzących z grup niedoreprezentowanych może nastąpić przez zamieszczanie ogłoszeń w środkach przekazu, które docierają do takich grup. Chodzi tu zarówno o właściwy dobór medium, jak i właściwą treść ogłoszenia. Istotne w procesie rekrutacji jest wysyłanie potencjalnym aplikantom sygnałów mówiących, że są pożądani w przedsiębiorstwie i utrzymanie ich motywacji przez czas przejścia
przez cały proces rekrutacyjny.

Inna metoda to tworzenie własnej bazy potencjalnych kandydatów przez współpracę z ośrodkami akademickimi czy organizowanie programów mentorskich. Istotną kwestią jest także zmiana postępowania pracowników należących do większości, np. w firmach zmaskulinizowanych – mężczyzn wobec kobiet, które podejmują tam pracę. To możliwe dzięki szkoleniom zwiększającym uwrażliwienie na kwestie różnorodności, na przykład z dziedziny zarządzania różnorodnością lub poruszających kwestie molestowania seksualnego w miejscu pracy i metod przeciwdziałania temu zjawisku. W polityce różnorodności bardzo istotne jest niwelowanie nierówności w wysokości wynagrodzeń na tych samych stanowiskach. Postuluje się przeprowadzanie audytów wynagrodzeń przez zewnętrzne firmy i – w razie
stwierdzenia istotnych przejawów dyskryminacji w tym obszarze – podjęcie kroków związanych z podniesieniem płac osobom, które są dyskryminowane.

Przedsiębiorstwa i jednostki administracji publicznej nie podejmują starań o wyszukiwanie i rozwój utalentowanych kobiet już zatrudnionych w organizacji oraz awansowanie ich na stanowiska wyższego i najwyższego szczebla. U podstaw tego zjawiska leży stereotypowe postrzeganie ich jako mniej nadających się na takie stanowiska niż mężczyźni. Kluczowe jest tu postrzeganie kobiet jako pracowników opiekujących się dziećmi i wykonujących obowiązki domowe, a mężczyzn – jako pracowników tych obowiązków pozbawionych, czyli bardziej dyspozycyjnych. Ważne zatem, żeby w strategii przedsiębiorstwa zawrzeć zasady zarządzania różnorodnością, czyli nazwać i wyznaczyć cele, które będą przez przedsiębiorstwo realizowane w perspektywie kilku lat. Takie przykładowe cele to:

  • zmiana struktury demograficznej pracowników i menedżerów, żeby w większym niż
    dotychczas stopniu czerpać z ich różnorodnego doświadczenia,
  • identyfikacja osób piastujących stanowiska kierownicze, które mogą stanowić wzór
    postępowania, i zapewnienie ich widoczności w organizacji,
  • niedopuszczanie do marginalizacji pracowników należących do mniejszości i włączanie
    ich w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa,
  • zapewnienie pracownikom poczucia, że menedżerowie każdego szczebla są kompetentni w kwestiach dotyczących różnorodności, a ich dążenie do zmian wpisuje się
    w strategię i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa lub instytucji.

Wdrażanie działań równościowych wiąże się z otwartym komunikowaniem, że celem jest przyczynienie się do niwelowania nierówności, zwalczanie dyskryminacji i tworzenie przyjaznego wszystkim pracownikom/pracownicom miejsca pracy. Komunikowanie to powinno być skierowane zarówno do osób zatrudnionych, jak i na zewnątrz – do wszystkich interesariuszy. Warto używać języka inkluzywnego, czyli w treści materiałów informacyjnych, rekrutacyjnych bądź promocyjnych posługiwać się żeńskimi i męskimi nazwami oraz formami gramatycznymi. Działania równościowe, aby były skuteczne, powinny być „uszyte na miarę” danego przedsiębiorstwa. Już na początku drogi, czyli planowania i projektowania zmian, trzeba dokonać diagnozy sytuacji w podziale na kobiety i mężczyzn. Na etapie sprawozdawania i raportowania też należy pamiętać o przedstawianiu danych w takim podziale. Odniesienie się na etapie raportowania do płci uwrażliwia na równe traktowanie i pozwala na szybkie wychwycenie zagrożeń w stosunku do celów i planowanych rezultatów.

Zakończenie

Niska reprezentacja kobiet na stanowiskach kierowniczych wyższego i najwyższego szczebla wynika głównie z uwarunkowań kulturowych i stereotypowego postrzegania ról kobiet i mężczyzn w społeczeństwie. Dzisiaj kobiety są dobrze przygotowane do sprawowania funkcji menedżerskich, zarówno jeśli chodzi o poziom uzyskanego wykształcenia, jak i umiejętności, które są potrzebne we współczesnym zarządzaniu. Niemniej jednak zmiany kulturowe dokonują się powoli i nie nadążają za postawami i oczekiwaniami kobiet oraz postępem technologicznym.

Wprowadzenie obligatoryjnego dla dużych spółek giełdowych obowiązku rocznego sprawozdawania z realizacji ładu korporacyjnego i polityki różnorodności może je przyspieszyć. W uzasadnieniu do przyjęcia dyrektywy 2014/95/UE podkreśla się, że w najbliższej przyszłości o rynkowej wartości przedsiębiorstwa będą decydowały w dużym stopniu czynniki niefinansowe, takie jak reputacja organizacji, jej zdolność do pozyskiwania talentów, radzenie sobie w sytuacji kryzysowej czy umiejętność zarządzania pracownikami w związku z restrukturyzacją. Z tych przesłanek wynika nałożenie na duże przedsiębiorstwa obowiązku rocznego raportowania w zakresie polityki różnorodności: jej celów, sposobu ich wdrażania oraz rezultatów. Wskazuje się, że informacje te powinny być podawane w podziale według płci, wieku, wykształcenia lub doświadczenia zawodowego (w co najmniej jednym z tych
wymiarów). Zgodnie z wytycznymi polskiego rządu raportowaniu podlegają spółki spełniające dwa spośród trzech następujących kryteriów:

  • zatrudnienie powyżej 250 osób,
  • suma bilansowa powyżej 20 mln euro,
  • obroty netto powyżej 40 mln euro.

Przewodnik dla firm, dostępny na stronie internetowej Ministerstwa Rozwoju, opisuje zasady i standardy raportowania niefinansowego. Szereg wyjaśnień można też znaleźć na stronie Ministerstwa Finansów, odpowiedzialnego za transpozycję Dyrektywy w Polsce.

Efektem implementacji unijnej dyrektywy 2014/95/UE w sprawie ujawniania danych niefinansowych i informacji na temat różnorodności powinno być zwiększenie zainteresowania nią i korzyściami z niej płynącymi. Działy personalne i zarządy przedsiębiorstw będą musiały przeanalizować udział kobiet i mężczyzn w zarządach oraz radach nadzorczych, a także wykazać się postępem w tym zakresie. W efekcie obowiązek raportowania w zakresie polityki różnorodności może się przyczynić do zwiększenia udziału kobiet wśród członków zarządów i rad nadzorczych.