Strategia CSR w Polsce: rozwój czy stagnacja?

Artykuł pochodzi z publikacji Forum Odpowiedzialnego Biznesu z cyklu „Wspólna odpowiedzialność” – tym razem poświęconej tematowi strategii CSR. Publikacja jest do pobrania w Bazie Wiedzy o CSR.

Odpowiedź na pytanie o dojrzałość podejścia strategicznego do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Polsce, o to, czy możemy mówić o rozwoju, czy raczej o stagnacji − nie jest oczywista. Problem wydaje się wielowymiarowy, a podejście poszczególnych organizacji do myślenia o społecznej odpowiedzialności jest bardzo zróżnicowane. Należy przede wszystkim określić, co rozumiemy poprzez strategiczne podejście do społecznej odpowiedzialności. Hasła „strategicznego CSR” czy „strategicznej filantropii” stały się dziś wyświechtanymi przez speców od wizerunku sloganami. Są frazesami, które tak naprawdę niewiele już znaczą.

Na wstępie warto zastanowić się nad tym, jak w modelowy sposób przebiegać może rozwój podejścia zarządzania społeczną odpowiedzialnością oraz co należy rozumieć pod pojęciem „strategiczności”. Aby pojąć, czy mówimy bardziej o rozwoju, czy o stagnacji podejścia strategicznego, warto również pochylić się nad motywacjami i ograniczeniami, które determinują charakter społecznej odpowiedzialności w danym przedsiębiorstwie.

Obserwacje z polskiego rynku

W tym miejscu mogę odwołać się do własnego doświadczenia pracy nad kilkunastoma, a może już nawet kilkudziesięcioma strategiami zrównoważonego rozwoju, opracowywanymi dla największych spółek polskiego rynku. Około dziesięciu lat wstecz, kiedy tworzyłem pierwszą tego typu strategię i raport, przede wszystkim spotykałem się ze sporą dozą nieufności ze strony menedżerów różnych obszarów biznesowych. Nieufności, ale też zainteresowania. Z jednej strony postrzegali oni społeczną odpowiedzialność jako kolejny pomysł implementowany przez zagranicznego inwestora, który przełożyć się może na dodatkową pracę, z drugiej sama tematyka wzbudzała sympatię. To zjawisko spotykane w wielu organizacjach, w których menedżerowie zaczynają opowiadać o działaniach biznesowych, które realizują w przedsiębiorstwie lub nawet w życiu prywatnym. Działaniach, które postrzegają jako ważne oraz cenne, i z tego powodu lubiane. Działaniach, co do których nie zawsze czują, że mają przyzwolenie szefostwa. To pierwszy wyznacznik tego, co konieczne jest przy tworzeniu i wdrażaniu takich strategii: realny sygnał z samej góry organizacji. Bez odpowiedzialnych liderów nie będzie odpowiedzialnych organizacji. Przyzwolenie na poszukiwanie rozwiązań korzystnych nie tylko biznesowo, ale też społecznie lub środowiskowo budzi uśpione pokłady innowacyjności. Kolejną barierą, na którą można trafić, tworząc pierwszą strategię, są cele. Jak długo są one formułowane na bardzo ogólnym poziomie, tak długo są akceptowane. Im bardziej zaczynają się konkretyzować, im bardziej są dodefiniowane i mierzalne, tym większy opór i nieufność osób odpowiedzialnych, a tym samym większe zapotrzebowanie na dialog. Mam poczucie, że na etapie pierwszych strategii, tych tworzonych dziesięć lat temu, jak i powstających dziś często trzeba pójść na kompromis pomiędzy tym, jak powinna wyglądać strategia, a tym, co są w stanie zaakceptować menedżerowie liniowi. Ważniejsze wydaje się zjednanie ich, niż stworzenie nawet precyzyjniejszego i ambitniejszego dokumentu, który będzie miał samych wrogów. Dodatkowo w organizacjach tworzących pierwsze strategie nie ma przyzwolenia na jakieś wielkie zmiany oraz na zbytnie angażowanie samej firmy, co ogranicza dialog. Dialog, który jest konieczny do wspólnego wypracowywania celów i rozładowania powstających napięć organizacyjnych. W efekcie niektóre organizacje tworzą strategie bardzo ogólnikowe, ograniczające się do haseł, ale niezawierające mierzalnych celów lub zawierające takie cele, ale ustalone na „bezpiecznych” poziomach.

„Kompromisowe” podejście ma sens, o ile ma na celu oswojenie organizacji z nowymi kategoriami celów zarządczych. Z reguły kolejny cykl planowania strategicznego i rewizja strategii pozwalają na bardziej konstruktywne podejście i wypracowanie ambitniejszych działań. Barierą innego rodzaju jest zaangażowanie w tworzenie strategii wielu komórek organizacyjnych. Z reguły dokumenty takie powstają w jednostkach (np. dział komunikacji), które nie są w żaden sposób uprawomocnione do narzucania komukolwiek jakichkolwiek działań. Stąd m.in. bierze się tendencja do ograniczania strategii do wybranych aspektów odpowiedzialności, np. społecznego zaangażowania, które dany dział jest w stanie kontrolować. Niemniej w dłuższym okresie jest to trochę droga donikąd: ograniczanie się np. do filantropii korporacyjnej czy wyłącznie do działań marketingowo-komunikacyjnych sprawdza się, ale raczej na krótką metę. Tu również krytyczne znaczenie ma dojrzałość organizacji. Jej podejście i kultura, a dokładnie percepcja liderów, z czasem się zmienia. Oczywiście nie ma tu reguły. Wiele organizacji „grzęźnie” na całe lata w płytkich działaniach komunikacyjnych. W Polsce obserwujemy bardzo różne organizacje: od takich, które „ugrzęzły” w komunikowaniu swojego „strategicznego podejścia”, po takie, które z powodzeniem mogą być przykładem dla zachodnich korporacji, w tym również korporacji, które w zrównoważonym rozwoju upatrują źródeł innowacji i rozwoju. Przyczyn rozwarstwienia jest bardzo wiele i trudno je tu wszystkie zdiagnozować. Niemniej Polska nie wydaje się na tym polu ewenementem. Obserwowane zjawisko bardzo dobrze wpisuje się w modelowy rozwój podejścia do zarządzania zrównoważonym rozwojem.

Ewolucja w podejściu do zarządzania odpowiedzialnością w organizacji

Mówiąc o modelowym podejściu, tj. o próbie zdefiniowania jakiejś typowej ścieżki, jaką przechodzi organizacja i jej kultura zarządcza, należy zawsze mieć świadomość ograniczeń wszelkich modeli. Z definicji są one uproszczeniem rzeczywistości. Wszelkie podziały i kategoryzowanie zjawisk ma charakter umowny i płynny. Mówiąc o rozwoju, czy wręcz ewolucji podejścia do zarządzania społeczną odpowiedzialnością w przedsiębiorstwie, warto odwołać się do koncepcji zaproponowanej przez Wayne᾽a Vissera^[1]. Jej zaletą jest duża intuicyjność i prostota. Autor zakłada, że przedsiębiorstwo w pewnym sensie dojrzewa do społecznej odpowiedzialności. Wydaje się to logiczne i uzasadnione ze względu na silne zakorzenienie koncepcji w kulturze organizacyjnej i wartościach. Oznacza też jednak, że wszelkie próby wprowadzania zmian w sposób rewolucyjny, są obarczone ryzykiem płytkości wdrożenia. Nie oznacza to oczywiście też, że podejścia społecznie odpowiedzialnego nie należy wdrażać. Czekanie, aż organizacja sama do niego dojrzeje, może być złudne. Bardziej chodzi o zwrócenie uwagi na to, że jest to proces, czasem długotrwały, którego nie można zastąpić szybkim przyjęciem strategii społecznej odpowiedzialności, kodeksu etyki i opublikowaniem raportu w oparciu o GRI. Każde z tych działań jest oczywiście cenne, ale za każdym musi iść konkretna praca organiczna. Wracając jednak do sedna. Visser podzielił rozwój CSR na pięć epok, które nazwał odpowiednio: epoką chciwości, epoką filantropii, epoką marketingu, epoką zarządzania i epoką odpowiedzialności. Zaznaczył jednak, że podziały te są umowne i że w ramach jednej gospodarki, a nawet jednej korporacji mogą współistnieć ze sobą dwa lub trzy stadia. Nawet jeśli autor podejmuje próbę osadzenia poszczególnych epok w czasie, zaznacza, że mowa jest tylko o przeważających postawach, a nie o ogólnej prawidłowości. Oznacza to, że zarówno gospodarka jako całość, jak i samo przedsiębiorstwo mogą rozwijać się nierównomiernie. Zależności takie odnoszą się również do polskiej rzeczywistości społeczno-gospodarczej.

Rysunek 1. Model Wayne᾽a Vissera
Źródło: opracowanie własne na podsatwie W. Visser, The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley, West Sussex 2011

Epoki te dość dobrze obrazują ewolucję, która zachodzi w myśleniu o społecznej odpowiedzialności biznesu. Poczynając od całkowitego zamknięcia się na oczekiwania społeczne, a koncentrując się wpierw wyłącznie na zysku, z czasem przedsiębiorcy zaczynają dostrzegać krótkowzroczność takiego podejścia (np. zaczynają odczuwać presję, zwłaszcza kiedy obciążają kosztami zewnętrznymi swojej działalności społeczeństwo). W efekcie z reguły podejmują się działań relatywnie najprostszych, czyli wymagających najmniej wysiłku organizacyjnego i nieingerujących w sam model prowadzonej działalności, tj. dzielą się zyskiem poprzez działania prospołeczne (rekompensując ewentualne koszty społeczne, odbudowując swój nadwyrężony wizerunek). Z czasem „charytatywność” przestaje być skutecznym narzędziem. Przestają również wystarczać pozorne i powierzchowne zmiany oraz duża aktywność działów PR w pewnej chwili „odrywających” społeczną odpowiedzialność biznesu, jako swoisty „prezent od losu”, który mogą wykorzystać w budowaniu marki. Dlatego przedsiębiorstwa idą o krok dalej. Zaczynają realnie zarządzać aspektami społecznymi i środowiskowymi w różnych wymiarach swojej działalności operacyjnej, z czasem włączając w to również łańcuch dostaw[2].

Etap rozwoju a podejście strategiczne

Na każdym etapie podejście to może, lecz nie musi, mieć charakter strategiczny. Z formalnego, definicyjnego punktu widzenia zarządzanie strategiczne jest teorią efektywności firmy. Mówiąc w sposób bardziej zrozumiały: zarządzanie strategiczne jest poszukiwaniem najlepszej drogi rozwoju przedsiębiorstwa. Taki charakter może mieć zarówno społeczna odpowiedzialność na etapie epoki filantropii, jak i na poziomie epoki marketingu czy epoki zarządzania, o ile jest elementem wpisującym się w rozwój przedsiębiorstwa. Na każdym z tych etapów można zaplanować je tak, by były spójne z charakterem i kierunkiem rozwoju, tj. by ten rozwój efektywnie wspierały. Ostatecznie bowiem koncepcja Creating Shared Value (CSV)[3] odnosi się do społecznego zaangażowania przedsiębiorstwa, a tym samym najbliżej jej do epoki filantropii. Nie można jednak powiedzieć, że jest czymś anachronicznym, adresowanym do organizacji niezaawansowanych w zarządzaniu społeczną odpowiedzialnością. Z kolei z epoką marketingu należałoby wiązać np. marketing społecznie zaangażowany, który o ile dobrze został wykorzystany jako narzędzie, może mieć kluczowe znaczenie dla rozwoju oferty przedsiębiorstwa. Oczywiście, im podejście do społecznej odpowiedzialności jest bardziej kompleksowe (tj. obejmuje coraz więcej sfer jego funkcjonowania i staje się elementem biznesu, a przestaje być „czymś obok biznesu”), tym więcej jest możliwości, by miało charakter strategiczny.

Dla przedsiębiorstw, które znalazły się w epoce zarządzania, spektrum możliwości jest najszersze. Samo jednak zarządcze podejście i objęcie nim różnych sfer zarządzania nie jest tożsame ze strategicznym charakterem społecznej odpowiedzialności. Można wyobrazić sobie organizacje, które wyznaczają cele społeczne i środowiskowe, określają ich mierniki, raportują… ale ich działania są wtórne wobec działalności przedsiębiorstwa. Wtórne w sensie braku realnego przełożenia na kluczowe decyzje organizacji. Po prostu: istnieje dokument „strategii”, ktoś zbiera dane, opracowuje raport i na tym kończy się zarządzanie odpowiedzialnością. Wbrew pozorom takich przedsiębiorstw i strategii będzie bardzo wiele.

Podejście takie trudno jednak nazwać strategicznym. Niełatwo byłoby wskazać badania, które w sposób rzetelny mogłyby pokazać, które strategie społecznej odpowiedzialności są strategiami w pełnym tego słowa znaczeniu, a które są w pewnym sensie „strategiami pozornymi”. Co więcej, należy mieć świadomość, że nie żyjemy w świecie czarno-białym i pomiędzy dwoma skrajnymi przypadkami mamy całą paletę szarości. Szarości, czyli strategii, które w jakimś − mniej lub bardziej ograniczonym − stopniu wpływają na biznes. Zostały one stworzone niekoniecznie w oparciu o twardy biznesowy osąd lub wyższe wartości rzeczywiście reprezentowane przez firmę i jej właścicieli, ale w jakimś umiarkowanym stopniu pozwalają organizacji ewoluować w kierunku odpowiedzialności[4]. W polskich realiach model, w którym motywacją do przyjęcia strategii była możliwość zdobycia większej liczby punktów w konkursach i rankingach, wydaje się dość powszechny, co, niestety, zwiększa ryzyko występowania różnego typu „strategii pozornych”. Mniej jest rzeczywistych strategii rozwoju, w których element społeczny lub środowiskowy stanowi czynnik, na którym opiera się firma, jej wyjątkowość i przewaga konkurencyjna.

Siła a odpowiedzialność

Nim jednak przejdziemy do analizy powyższych zagadnień pod kątem pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, warto wspomnieć o jeszcze jednej kwestii. Wcześniej wskazano, że spółka, na wszystkich etapach rozwoju nastawienia do zarządzania społeczną odpowiedzialnością, może stosować podejście strategiczne. Warto zauważyć, że może ona również działać i rozwijać się całkiem efektywnie, choć może nie w długim terminie, funkcjonując na poziomie epoki chciwości. Ostatecznie pozostaje chciwa z egoistycznego punktu widzenia, tj. dbałości o własny wzrost. Oczywiście, w tym miejscu należy wspomnieć dwa prawa odpowiedzialności stworzone przez D. J. Woodsa[5]. Pierwsze z nich określane mianem „równania: siła – odpowiedzialność” mówi, że „odpowiedzialność, jaka ciąży na przedsiębiorcy, jest wprost proporcjonalna do siły oddziaływania społecznego, jaką on posiada”. Drugie, zwane „żelaznym prawem odpowiedzialności” mówi, że „ten, kto nie bierze odpowiedzialności za posiadaną siłę oddziaływania, ostatecznie straci ją”. W konsekwencji D. J. Woods zsumował je w jednej zasadzie: „Otoczenie obdarza biznes zaufaniem i władzą. W długim terminie ten, kto nie używa tej władzy w sposób zgodny z oczekiwaniami społeczeństwa, straci ją”. Brak odpowiedzialności oznacza w długim terminie utratę społecznego przyzwolenia na działanie. Tym samym podejście takie okazuje się bardzo ryzykowne, bo zamiast rozwoju może w skrajnym przypadku oznaczać kres działalności przedsiębiorstwa.

Rysunek 2. Model D. J. Woodsa
Źródło: K. Davis, Understanding the Social Responsibility Puzzle, „Business Horizons”, 10(4), 1967, s. 45−51;K. Davis, The Case For and Against Business Assumptions of Business Responsibilities, „Academy of Management Journal”, 16, 1973, s. 314

Motywacje i intencje

Analizując podejście do strategii, czyli planowania i poszukiwania najlepszych dróg rozwoju przedsiębiorstwa, należy zastanowić się nad motywacją, która przyświeca byciu społecznie odpowiedzialnym. Może być nią:

1. dbałość o interes i wartość spółki,
2. wyższe wartości wyznawane przez właścicieli.

Należy o tym wspomnieć, ponieważ w drugim przypadku przedsiębiorstwo i zarządzający nim po prostu pewnych rzeczy nie robią, a inne robią, gdyż uważają, że tak właśnie trzeba. Wartości są niezmienne i autonomiczne, czyli np. nie zależą od zysku. Działanie zgodnie z nimi jest pewną decyzją. Stanowi wartość samą dla siebie. Tym samym nie trzeba tu nic analizować, w rozumieniu np. oceny opłacalności finansowej itd. Nie oznacza to oczywiście, że przedsiębiorstwo takie nie uwzględnia kwestii społecznych i środowiskowych w modelu biznesowym. Nic bardziej mylnego. Uwzględnia, tyle że, co kluczowe, nie potrzebuje udowadniać ekonomicznej racjonalności pewnych zachowań. Paradoksalnie, często takie przedsiębiorstwa odnoszą z tego tytułu największe korzyści. Są w pewnym sensie „nagradzane” przez otoczenie za swoją uczciwość.

Z kolei inne przedsiębiorstwa zaczynają interesować się społecznie odpowiedzialnym zarządzaniem ze względu na swój dobrze pojęty interes biznesowy. Mniejsza o to, bo dla niniejszej dyskusji nie ma znaczenia, czy jest to postawa reaktywna (pod wpływem presji otoczenia), czy aktywna (niewymuszona inicjatywa organizacji). Ważne jest to, że sposób postępowania i uwzględnianie w decyzjach społecznego lub środowiskowego wpływu prowadzonej działalności są oceniane poprzez pryzmat biznesowej opłacalności takiego podejścia. Można odnieść w tym miejscu wrażenie, że mowa tu o niezmiernie wyrachowanych i nieszczerych organizacjach. Niekoniecznie. Jest to sytuacja większości spółek potencjalnie obarczonych ryzykiem konfliktu agencji (tj. w których zarządzanie przedsiębiorstwem powierzone jest najemnemu menedżerowi, będącemu osobą odmienną od osoby właściciela i może reprezentować odmienne cele od celów właściciela). To sytuacja typowa dla większości dużych spółek, w tym zwłaszcza spółek giełdowych. Takie „wyrachowane” podejście jest często efektywnym narzędziem ograniczania powyższego ryzyka.

W tym miejscu warto odejść na moment od głównego wątku i przypomnieć osobę św. Marcina – rzymskiego żołnierza, który zobaczywszy nagiego biedaka, dobył miecza i odciął połowę swojego płaszcza, oddając ją napotkanemu człowiekowi. Mało kto zastanawia się, skąd ten absurdalny gest odcięcia tylko połowy płaszcza? Rzymscy żołnierze w połowie płacili za swoje wyposażenie, a połowę kosztów pokrywała kasa Cesarstwa. Jako uczciwy człowiek św. Marcin mógł dysponować tylko tym, co należało do niego. Jego była wyłącznie połowa płaszcza. Oddał tym samym wszystko, co należało do niego.

Przez analogię, najemni menedżerowie mogą w sposób dowolny dysponować wyłącznie tym, co do nich należy, a nie tym, co zostało im powierzone. Są oni zatrudniani, by zarządzać majątkiem właścicieli, a nie właścicielami. Są jego powiernikami, którzy mają pomnażać dobra zgodnie z wolą właściciela. Spółki nie są ich własnością i nie mogą oni dowolnie dysponować ich majątkiem (o czym niektórzy nie zawsze zdają się pamiętać). Tym samym, o ile nie uzyskają wyraźnych wskazówek od właścicieli, o tyle zobligowani są do podejmowania działań ukierunkowanych na wzrost powierzonego kapitału, a jedynym ograniczeniem działań są obowiązujące normy społeczne i prawne. Wyróżnić można zatem tu trzy kluczowe elementy:

1. uzyskanie od właścicieli wytycznych co do uwzględniania kwestii społecznych i środowiskowych (co w przypadku np. spółek publicznych może być trudne lub wręcz niemożliwe, albowiem akcjonariusze są mniej „namacalni”, tj. trudno zdefiniować osoby fizyczne, które bezpośrednio lub pośrednio, poprzez różne fundusze inwestycyjne są właścicielami),
2. wskazanie opłacalności uwzględniania kwestii społecznych i środowiskowych, a tym samym pozytywnego wpływu na rozwój przedsiębiorstwa (co z kolei oznacza spójność ze strategią rozwoju),
3. zmiana norm społecznych, czyli zarówno zmiana regulacji prawnych, jak i norm nieformalnych (oczekiwań społecznych, standardowych działań konkurentów), które wymuszają na przedsiębiorcach i ich właścicielach zmianę zachowań i postaw.

Najczęściej, również w polskich realiach, mamy do czynienia właśnie z tego typu metodami, tj. poszukiwaniem rozwiązań społecznie odpowiedzialnych, które:

1. są opłacalne dla biznesu i o których można oraz należy mówić tzw. językiem korzyści, a także
2. mają charakter reaktywny, czyli mają na celu dostosowanie sposobu działania przedsiębiorstwa do zmieniającego się prawa, oczekiwań społecznych czy równania do konkurentów.

To, jaki charakter ma strategia danego przedsiębiorstwa, tj. czy koncentruje się na nadganianiu braków, czyli podążaniem za normami lub konkurentami, czy jest strategią ucieczki do przodu, czy też budowania przewagi konkurencyjnej, tak w rozumieniu różnicowania, jak i przewagi kosztowej zależy już od przedsiębiorstwa, a w szczególności od jego pozycji rynkowej.

Charakter strategii a pozycja rynkowa

Nie da się zdefiniować i zaproponować żadnej „uniwersalnej” strategii społecznej odpowiedzialności, tak jak nie istnieje żadna „uniwersalna” strategia biznesowa. Można jedynie pokusić się o pewne obserwacje, które pomogą wskazać np. charakter strategii społecznej odpowiedzialności w zależności od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, poprzez analogię do charakterystyki zaproponowanej niegdyś przez Ala Rieseʼa i Jacka Trouta[6]. Odwołując się do podobieństw pomiędzy walką rynkową a strategią prowadzenia wojny, podzielili oni spotykane na rynku strategie na cztery główne typy:

• defensywne,
• ofensywne,
• oskrzydlające,

Rysunek 3. Typy strategii wg Ala Rieseʼa i Jacka Trouta
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Ries, J. Trout, Wojujący marketing, Helion, Gliwice 2007

Pierwsza ze strategii przeznaczona jest wyłącznie dla rynkowych liderów, czyli marek o największym, dominującym udziale w rynku. Będąc ściganymi przez konkurentów, muszą oni w pierwszej kolejności „łatać dziury”, tak by móc skutecznie blokować ruchy konkurentów. Dlatego też najczęściej będziemy spotykać się z działaniami, które mają na celu pełne adoptowanie standardów, np. ISO 26000, poprzez kompleksowe rozwiązania przyjmowane we wszystkich istotnych obszarach odpowiedzialności. Kolejnym krokiem, o ile lider chce utrzymać w długim terminie swoją pozycję, jest „bycie dla siebie największym wrogiem”, czyli tzw. ucieczka do przodu, poprzez wdrażanie innowacyjnych rozwiązań, nim zrobią to konkurenci. To właśnie najwięksi gracze poszczególnych branż w Polsce często jako pierwsi przyjmowali dokumenty strategii społecznej odpowiedzialności, publikowali raporty społeczne, wdrażali kodeksy etyki, programy wolontariatu itp. Znajdziemy też wielu pionierów-liderów branż wśród partnerów Forum Odpowiedzialnego Biznesu i innych organizacji.

Z kolei strategia o charakterze ofensywnym przeznaczona jest dla graczy nr 2 na rynku, którzy bezpośrednio atakują lidera. Tym samym koncepcja ofensywna jest lustrzanym odbiciem defensywnej. To strategia ścigania i atakowania. Tak naprawdę sprowadza się ona do poszukiwania słabego punktu w silnej stronie lidera oraz przypuszczenia ataku właśnie na ten punkt. Takim słabym punktem może okazać się element społeczny lub środowiskowy, zwłaszcza jeżeli dla lidera próba zmiany sposobu działania oznaczałaby całkowitą redefinicję obecnego modelu biznesowego (dobrym przykładem, choć nie z pola społecznej odpowiedzialności, będzie inPost, który zauważył, że łatwiej odebrać paczkę z działającego 24/7 Paczkomatu, niż czekać na przesyłkę lub odbierać ją z placówki pocztowej, zanegował w pewnym sensie model funkcjonowania tradycyjnej poczty; Poczta Polska nie może zamknąć swoich oddziałów i „zacząć od początku”). W przypadku wykorzystania aspektów społecznych lub środowiskowych również będzie to jakiś jeden, wąski obszar, który pozwoli zdeklasować aktualnego lidera poprzez osiągnięcie realnej przewagi w danym miejscu i czasie.

Strategia oskrzydlania, charakterystyczna dla kilku kolejnych największych firm na rynku, zakłada niespodziewany atak na lidera na nieznanym dotychczas obszarze. Dobrym obszarem mogą być aspekty ekologiczne lub społeczne, które „zgubiły się” liderom. Konkretny aspekt, wypromowanie go wśród konsumentów, jako ważnego, a zarazem unikalnego dla danej firmy, może zadecydować o jej sukcesie. Wystarczy wspomnieć markę Marwit, która zainicjowała powstanie segmentu świeżych i ekologicznych soków jednodniowych, mimo że na rynku soków było wielu silnych graczy. Graczy, którzy jednak swoje produkty wytwarzali z koncentratów, pasteryzowali, dosładzali itd. To samo można powiedzieć o Browarze Ciechan (Grupa Browary Regionalne Jakubiak) i modzie na piwa ważone w niewielkich, lokalnych browarach. Browary te funkcjonowały gdzieś w tle, ale dzięki wejściu w lokalność, regionalność, tradycyjne receptury i zanegowanie masowości, znalazły swoje miejsce, zyskując w tym obszarze niekwestionowaną przewagę konkurencyjną.

Ostatnia kategoria strategii dedykowana jest najmniejszym uczestnikom rynku, którzy szczególnie dużo mogą zyskać na budowaniu strategii rozwoju w oparciu o aspekty społeczne lub środowiskowe. Ważne jest tu znalezienie niszy rynkowej, która będzie z jednej strony wystarczająco duża, by zapewnić godziwe zyski, i jednocześnie wystarczająco mała, by zniechęcić liderów do zainteresowania się nią. Wydaje się, że otwiera to ogromne pole do popisu małym, lokalnym producentom, którzy mogą budować swoją ofertę w oparciu o lokalność produktów, ich ekologiczny charakter czy właśnie tradycyjne receptury. Dla partyzantów ważne jest również to, by nie zachowywali się jak liderzy. Nie chodzi tu jednak, choć również o bizantyjski przepych (ekskluzywne biura i samochody), który potrafi zniweczyć najlepsze przedsięwzięcie. Także na polu społecznej odpowiedzialności można znaleźć szereg niewielkich, kilkuosobowych przedsiębiorstw, które bezrefleksyjnie chcą wdrażać polityki społeczne, środowiskowe, kodeksy etyki, raportowanie społeczne, normę ISO 26000 (niektóre w zapytaniach ofertowych chcą ją nawet certyfikować, co przeczy idei samej normy). Mówiąc wprost: patrzą na korporacje i chcą być jak one. Nic bardziej błędnego i niszczącego.

Na koniec należy zadać sobie pytanie: czy w tak zdefiniowanym świecie, w którym rynek przedstawiony został w analogii do pola bitwy, jest miejsce na współpracę i partnerstwa, zarówno z konkurentami, jak i organizacjami pozarządowymi? Oczywiście, że tak, co najlepiej pokazuje rynkowa rzeczywistość. Nie bez powodu mówimy często o „koalicjach”. To przecież również retoryka wojenna. Dobrze oddaje ona cel takich aliansów: po pierwsze wspólne dla koalicjantów problemy, a zatem i cele. Po drugie wzajemne uzupełnianie się (tak zasobami kompetencyjnymi, jak i po prostu finansowymi). Należy jednak pamiętać, że alians strategiczny jest dopóty trwały, dopóki trwałe są te trzy elementy:

Widać to zresztą często na rynku, kiedy przeanalizujemy partnerstwa wieloletnie i te, które, przy braku kultury ich tworzenia, rozpadają się w okamgnieniu.

Rysunek 4. Alians Strategiczny, źródło: opracowanie własne

Podsumowanie

Jak wspomniano na wstępie, podejście strategiczne do społecznej odpowiedzialności w Polsce trudno jednoznacznie ocenić. Pod względem ilościowym przybywa przedsiębiorstw zainteresowanych tą tematyką i posiadających formalne rozwiązania w tym zakresie. Na rynku obecne są przedsiębiorstwa reprezentujące podejście od epoki chciwości, przez filantropię i marketing, po kompleksowe rozwiązania zarządcze. Oczywiście z czasem coraz więcej z nich, przynajmniej formalnie, migrować będzie ku bardziej kompleksowemu podejściu. Niemniej tym, co pozostawia sporo do życzenia jest rzeczywista jakość, jaką reprezentuje społeczna odpowiedzialność w Polsce. Jest ona tak wysoka, jakie są oczekiwania rynku i społeczeństwa, a te zbyt wysokie nie są. Wciąż niska siła nabywcza, ograniczona świadomość konsumentów, brak realnych instrumentów nacisku, słaby jeszcze głos watchdogów, czynią rynek dość „łatwym”. Jednak możliwości, jakie daje społeczna odpowiedzialność biznesu, a dokładnie: wykorzystanie aspektów społecznych i środowiskowych, zwłaszcza przez mniejszych, lokalnych graczy o polskim rodowodzie, kryje w sobie ogromny i wciąż praktycznie niewykorzystany potencjał. Kilka sukcesów można wymienić już dziś. Co ciekawe, przedsiębiorcy ci raczej nie mówią o wykorzystywaniu społecznej odpowiedzialności, ale o konkretnych wyróżnikach, które decydują o ich unikalności. Czy jednak nazwa jest najważniejsza? Nie trzeba wiedzieć, że mówi się prozą, by nią mówić. Nie trzeba wiedzieć, że działa się zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności, by być odpowiedzialnym i w oparciu o odpowiedzialność budować swój rynkowy sukces.

Przypisy

[1] W. Visser, The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the New DNA of Business, Wiley, West Sussex 2011.

[2] W. Visser mówi jeszcze o epoce odpowiedzialności, jako o ostatnim i najwyższym stadium rozwoju. Epoka ta wiąże się z rozwojem społeczeństwa informacyjnego i jest pewnym odwołaniem do możliwych scenariuszy rozwoju społecznej przedsiębiorstwa. Dlatego też w niniejszej publikacji została pominięta.

[3] M. Porter, M. Kramer, Creating Shared Value. How to reinvent capitalism and unleash a way of innovation and growth, „Harvard Business Review”, January−February 2011 (R1101C).

[4] Choć często można odnieść też wrażenie, że bardziej ma to charakter „maskowania” się pod hasłami społecznej odpowiedzialności, bez naruszania status quo.

[5] K. Davis, Understanding the Social Responsibility Puzzle, „Business Horizons”, 10(4), 1967, s. 45−51.

[6] A. Ries, J. Trout, Wojujący marketing, Helion, Gliwice 2007.

Autorzy