Artykuł ekspercki

Partnerstwo, jako narządzie społecznej odpowiedzialności biznesu

11 lutego 2013

Od lat w biznesie spotkać się można z różnymi formami partnerstw poszukującymi nowych form konkurowania na rynku takimi jak np. alianse strategiczne, organizacje sieciowe, czy klastry. Jednak tradycyjne partnerstwa to partnerstwa zawierane w obrębie jednego sektora – sektora biznesu.

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu otwiera natomiast przestrzeń dla partnerstw międzysektorowych, uwzględniających udział partnerów z trzech sektorów: publicznego, społecznego i prywatnego.

To, co rożni tradycyjne partnerstwa biznesowe od „nowych” partnerstw międzysektorowych (często w literaturze przedmiotu nazywanych też partnerstwami społecznymi) to fakt, że przedsiębiorstwa chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną bardzo starannie ukrywają informacje o wspólnych działaniach w relacji biznes- biznes, natomiast w tym samym celu, czyli aby uzyskać przewagę konkurencyjną bardzo duży nacisk kładą na poinformowanie otoczenia i swoich interesariuszy o zawiązaniu partnerstwa społecznego i efektach jego działania.

Na przestrzeni ostatniej dekady pojawia się coraz więcej zainteresowania partnerstwem, jako narzędziem CSR. Im częściej pojawiają się partnerstwa, tym chętniej kolejni naukowcy podejmują się zbadania i opisania tego zjawiska. Obszar tematyczny jest jednak tak rozległy, że nadal stwierdzić można niedobór zarówno opracowań jak i narzędzi badawczych służących analizie partnerstw. Nie ulega jednak wątpliwości, że zarówno naukowcy jak i sami przedsiębiorcy upatrują w partnerstwach szansy na skuteczną i efektywną realizację społecznej odpowiedzialności biznesu, przynoszącą korzyści wszystkim partnerom.

Jednymi z najbardziej znanych naukowców zajmujących się współcześnie tematyką partnerstwa są David Grayson i Adrian Hodges.  Twierdzą oni, że partnerstwa między różnymi instytucjami (przedsiębiorstwami, administracją publiczną, organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami) mają istotne znaczenie dla firmy w procesie zaangażowania interesariuszy i mogą doprowadzać do kreatywnych rozwiązań problemów, które dotykają wszystkich partnerów.[1]

Według Organizacji Narodów Zjednoczonych (2003) partnerstwo to dobrowolna i kooperacyjna relacja pomiędzy różnymi stronami (sektorami), w której wszyscy uczestnicy (partnerzy) zgadzają się pracować razem, aby osiągnąć wspólny cel lub podjąć specyficzne zadanie i dzielić ryzyko, odpowiedzialność, zasoby, kompetencje i korzyści.[2]

R.Tennyson i L.Wilde definiują partnerstwo, jako międzysektorowe alianse w ramach, których jednostki, grupy i organizacje reprezentujące różne sektory (publiczny, gospodarczy i społeczny) zgadzają się współpracować, po to, aby wypełnić zobowiązanie lub podjąć specyficzne zadanie, wnosząc swoje kompetencje i zasoby, wspólnie ponosząc ryzyko i koszty oraz dzieląc się korzyściami wynikającymi z osiągnięcia wspólnych celów partnerstwa i celów poszczególnych organizacji członkowskich.[3]  Definicja ta jest także definicją przyjętą i formalnie używaną przez Prince of Wales Leadres Forum, International Business Leaders Forum, a także używaną w dokumentach United Nations.

Analiza wielu dostępnych definicji pozwala na wyłonienie najistotniejszych elementów partnerstwa. Partnerstwo w niniejszym artykule rozumiane jest, jako proces gwarantujący:

  • dobrowolny udział partnerów z różnych sektorów,
  • wspólne  aktywne działanie,
  • wspólne społeczne cele,
  • wspólne inwestowanie zasobów,
  • wspólne ponoszenie ryzyka,
  • wspólne odnoszenie korzyści,
  • długoterminową współpracę,
  • poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań.

Ostatnia dekada przyniosła znaczący wzrost liczby i rodzajów partnerstw budowanych przez firmy z ich interesariuszami. Partnerstwa zawiązywane są po to, by rozwiązywać różnego rodzaju problemy od środowiskowych, poprzez społeczne, lokalne a na globalnych kończąc. Partnerstwa uznawane są obecnie za jedno z najskuteczniejszych narzędzi zaangażowania i współpracy z interesariuszami. Wskazują na to wyniki przeprowadzanych na świecie, choć nadal nielicznych badań. Dla przykładu w 2006 r. Nigel Roome przeprowadził badanie wśród 8 europejskich liderów CSR. Przebadani menedżerowie jednomyślnie stwierdzili, że dzięki zaangażowaniu i poprawie relacji z interesariuszami zewnętrznymi w ich firmach wykreowane zostały nowe modele biznesowe zawierające lub zbudowane w oparciu o pomysły pochodzące z zewnątrz firmy.[4]

Terminologia dotycząca partnerstw, mnogość rodzajów spotykanych w praktyce partnerstw, zróżnicowanie podejść – to, co jedni traktują, jako partnerstwo inni całkowicie odrzucają twierdząc, że partnerstwem nie jest, powodują poważne komplikacje w jednolitym uszeregowaniu tego zjawiska.  W literaturze przedmiotu i praktyce gospodarczej można spotkać bardzo wiele typologii partnerstw, które są do siebie zbliżone, uzupełniają się, pogłębiają temat.

Najogólniejsza, ale i zdaniem autorki najbardziej przejrzysta, czytelna i niebudząca wątpliwości typologia partnerstw to typologia oparta o trzy podstawowe sektory działalności społeczno- gospodarczej: społeczny, publiczny, prywatny.

Zadania każdego z sektorów są inne i wiążą się z różnymi priorytetami, wartościami i cechami charakterystycznymi. Poprzez połączenie cech i możliwości charakteryzujących poszczególne sektory współpraca partnerska daje nowe i lepsze możliwości rozwoju.  Każdy z trzech wymienionych sektorów w oparciu przypisane mu podstawowe cechy i zadania odgrywa także inną rolę dla koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Badanie przeprowadzone w Bułgarii i na Węgrzech w 2004 r.[5] opisuje role poszczególnych sektorów w rozwoju i promocji koncepcji CSR.

Rola biznesu:

  • lider w inicjowaniu i promowaniu CSR poprzez poprawę warunków i środowiska w społeczności i otoczeniu, w którym funkcjonuje firma,
  • animator dialogu, którego celem jest identyfikowanie potrzeb, oczekiwań społeczeństwa i sektora publicznego oraz odpowiednie reagowanie i dostosowywanie się do nich
  • inicjator zmian otoczenia formalno- prawnego dla CSR- wywiera wpływ na sektor publiczny

Rola rządu:

  • twórca odpowiedniego otoczenia formalno- prawnego niezbędnego dla rozwoju i promowania CSR
  • lider- motywator – zwraca uwagę na znaczenie tematyki CSR, daje przykład stosowania poprzez funkcjonowanie i zachowanie się odpowiedzialnie, wskazuje na dobre praktyki i  zachęca do ich wdrażania inne sektory
  • twórca lokalnych strategii rozwoju – wspiera rozwój lokalnych zasobów i promuje  lokalny biznesu
  • promotor- edukator – wskazuje na obecność i istotną rolę organizacji społecznych, edukuje społeczeństwo i biznes lokalny

Rola sektora pozarządowego/ społeczeństwa obywatelskiego

  • edukator – edukuje społeczeństwo, sektor biznesu i sektor publiczny nt. społecznej odpowiedzialności biznesu
  • informator – upublicznia informacje nt. rzeczywistych efektów działalności biznesowej poprzez monitorowanie, publikowanie raportów itp.
  • barometr nastrojów społecznych- przekazuje pozostałym sektorom informacje nt. stopnia społecznego odbioru (akceptacji lub negacji) podejmowanych lub planowanych działań i  decyzji.
  • animator dialogu – którego celem jest  identyfikowanie potrzeb, oczekiwań społeczeństwa oraz nawiązanie współpracy z pozostałymi sektorami w celu rozwiązywania problemów.

W oparciu o wymienione sektory wyróżnić można 4 typy partnerstw: publiczno-prywatne, publiczno-społeczne, prywatno- społeczne i międzysektorowe (rys 1).

obrazek

Rys. 1 Typologia partnerstw w oparciu o różne sektory
Źródło: Opracowanie własne

Charakterystykę czterech zidentyfikowanych powyżej typów partnerstw doprecyzowują w swoim artykule J. Selsky, B. Parker .[6]

Partnerstwo prywatno-społeczne zawierane jest najczęściej w celu rozwiazywania konkretnych problemów społecznych, środowiskowych, zdrowia, edukacji, lokalnych lub innych.

Partnerstwo publiczno-prywatne (PPP) zawierane jest nie w celu rozwiązywania konkretnych problemów, a raczej w celu tworzenia warunków (infrastruktury, polityki) mających istotne społeczne implikacje.  Warto wskazać, że partnerstwo publiczno- prywatne (PPP) nie może być traktowane, jako partnerstwo na rzecz społecznej odpowiedzialności biznesu, ponieważ CSR nie jest narzędziem polityki. Pomimo iż PPP dostarczają możliwości by zwalczać i eliminować problemy społeczne poprzez integrację działań prywatnych i publicznych są jednak narzędziami polityki.

Partnerstwo publiczno-społeczne opiera się najczęściej na kontraktowaniu i zlecaniu usług publicznych organizacjom pozarządowym. Zwykle są to usługi związane z rynkiem pracy oraz pomocą społeczną. W tym kontekście tego rodzaju partnerstwa również nie mogą być rozważane, jako narzędzie CSR. Są one, bowiem narzędziami służącymi do realizacji pewnych założeń, polityk i zadań sektora publicznego.

Partnerstwo międzysektorowe składające się z przedstawicieli wszystkich trzech sektorów to zwykle duże partnerstwa zawierane w celu realizacji regionalnych ogólnokrajowych czy też międzynarodowych projektów. Koncentrują się one głównie na tematach związanych z rozwojem gospodarczym, rozwojem lokalnym, zrównoważonym rozwojem, pomocy społecznej, opiece zdrowotnej.

Powyższa typologia wskazuje, więc, że w rozważaniach nad społeczną odpowiedzialnością biznesu mogą być brane pod uwagę tylko dwa rodzaje spośród zidentyfikowanych partnerstwa tj. partnerstwa międzysektorowe oraz prywatno-społeczne.

Sektor prywatny kontra sektor społeczny

Oba sektory prywatny i społeczny funkcjonują na zupełnie odrębnych biegunach (tabela 1), dlatego budowanie i funkcjonowanie partnerstw prywatno-społecznych jest trudnym, czaso i zasobochłonnym wyzwaniem. Podczas gdy sektor prywatny koncentruje się na maksymalizacji zysku i wartości dla akcjonariuszy i funkcjonuje w oparciu o rynek, sektor społeczny zajmuje się rozwiązywaniem problemów, z którymi mechanizmy rynkowe sobie nie radzą, co więcej są one często efektem ubocznym działalności rynkowej przedsiębiorstw (efekty zewnętrzne) np. zanieczyszczenie środowiska. Dodatkowym czynnikiem utrudniającym współpracę są dotychczasowe przyzwyczajenia obu sektorów. Przez dekady funkcjonowały one, bowiem w opozycji do siebie, a biznes był postrzegany przez społeczeństwo i jego organizacje, jako przyczyna wielu społecznych, ekologicznych i gospodarczych problemów. I choć oba sektory podejmowały wspólne projekty w obszarach społecznej odpowiedzialności biznesu to często raczej szukały możliwości wpływu na siebie nawzajem i uzyskania wymiernych indywidualnych korzyści (np. środków finansowych lub neutralizacji negatywnego wizerunku) niż faktycznego rozwiązania dla konkretnego problemu społecznego. Współczesna rzeczywistość wymaga od nich zmiany postawy, bycia razem a nie przeciwko sobie, zawierania partnerstw pozwalających osiągać wspólne cele społeczne przy jednoczesnym zachowaniu indywidualności, wartości i tożsamości każdej ze stron.

obrazek

Tabela 1 Różnice między sektorem prywatnym i społecznym
Źródło: opracowanie własne na podst. A. Gatington, R.M. Tomasini, L.N. Van Wassenhove “Jump-starting social networks…” INSEAD 2011

Modele współpracy biznesu z organizacjami pozarządowymi

Jedną z popularniejszych w literaturze przedmiotu typologii relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a organizacjami pozarządowymi przedstawił w swojej książce James Austin[7].  Uszeregowuje on modele CSR w oparciu o siedem wymiarów: poziom zaangażowania firmy, znaczenie dla misji firmy, zainwestowane zasoby, zakres działań, wzajemne oddziaływanie, zarządzanie, znaczenie strategiczne.  Austin wskazuje na istnienie trzech poziomów zaawansowania współpracy między przedsiębiorstwem, a organizacją pozarządową- filantropijny, transakcyjny i integrujący (rys 2). Najprostszym z modeli CSR jest model filantropijny, w którym poziom zaangażowania firmy jest niski i ogranicza się tylko do przekazania pieniędzy. Działania zwykle podejmowane są pod wpływem jakichś wydarzeń, czy też emocji pojedynczych osób kierujących firmą i nie mają one ściśle określonego celu powiązanego z celami strategicznymi firmy. W związku z tym w znikomy sposób przyczyniają się one do rozwoju przedsiębiorstwa, wzrostu jego konkurencyjności, osiąganych wyników. Firmy, które chcą, aby CSR przynosił im większe korzyści przechodzą od modelu filantropijnego do modelu transakcyjnego i integrującego. Model integrujący[8] to model, w którym pojawiają się partnerstwa. Jest to najbardziej zaawansowany model CSR wymagający dużego zaangażowania partnerów, ale dający równocześnie najlepsze efekty.

obrazek
Rys. 2 Modele współpracy biznesu z sektorem społecznym
Źródło: opracowanie własne na podst. K.A. McElhaney „Just good business- the strategic guide to aligning corporate social responsibility and brand” BK Publishers Inc. San Francisco 2008 s.22

Jednocześnie należy stwierdzić, żaden z mniej zaawansowanych modeli nie jest złym modelem CSR. Istotnym jest stwierdzenie, jakie konkretnie cele chce osiągnąć firma budując swoje relacje z organizacjami pozarządowymi. Być może zwyczajnie chce tylko być „dobra” i wesprzeć potrzebujących. Wówczas model filantropijny w zupełności wystarcza by ten cel zrealizować. Jeśli jednak firma ma długofalowe plany związane z CSR powinna rozważyć zastosowanie modelu transakcyjnego oraz integrującego. Często w praktyce okazuje się, że modele CSR w firmach ewoluują od tych najprostszych do bardziej zaawansowanych. Firmy, bowiem widzą coraz więcej korzyści wynikających z ich wdrażania. Ostatnia dekada pokazała przejście od krótkoterminowych filantropijnych działań z obszaru CSR w stronę długoterminowego budowania strategicznych relacji z interesariuszami.

Korzyści z partnerstwa prywatno-społecznego

Partnerstwo prywatno-społeczne przynosi firmom różnego rodzaju korzyści. Korzyści zidentyfikowane przez firmy w ramach międzynarodowego badania przeprowadzonego przez R. Tennyson w 11 krajach na świecie w ramach, którego przeanalizowano wypowiedzi 100 pracowników z różnego rodzaju 86 przedsiębiorstw zarówno małych, średnich jak i dużych międzynarodowych korporacji to m.in:

  • budowanie większej motywacji lojalności i produktywności pracowników, którzy odbierają firmę, jako odpowiedzialną i faktycznie troszczącą się o ich dobrobyt,
  • wzmocnienie relacji z interesariuszami,
  • uzyskanie większej akceptacji dla prowadzonej działalności,
  • poprawa wizerunku,
  • możliwość pozytywnego wyróżnienia marki,
  • rozwój rynków oraz nowych produktów i usług,
  • proces uczenia się i zmiany w organizacji – lepsze zrozumienie niektórych zagadnień dzięki poznaniu perspektywy organizacji non-profit.[9]

Nelson i Zadek w swojej książce „Alchemia Partnerstwa” wśród korzyści wynikających z partnerskiej współpracy wymieniają także:

  • rozwój zasobów ludzkich i umiejętności – nowe możliwości szkoleń, mentoringu, wymiany doświadczeń,
  • poprawa skuteczności działania – ograniczenie kosztów, wzrost efektywności,
  • innowacja organizacyjna- rozwój nowych kreatywnych sposobów działania,
  • lepszy dostęp do zasobów- finansowych, technicznych, zarządczych,
  • lepszy dostęp do informacji – pozyskiwanie nowej wiedzy o ludziach, społecznościach, w których partnerzy funkcjonują,
  • bardziej efektywne produkty i usługi – kreowanie nowych wizji, koncepcji,
  • lepsza reputacja i wiarygodność – lepsze relacje z kluczowymi interesariuszami,
  • tworzenie stabilnego społeczeństwa – będący podstawowym cele sektora publicznego i społecznego oraz długookresowym cel biznesu.[10]

Współpraca pomiędzy sektorami w liczbach

Ogólnopolskie badanie[11] przeprowadzone w 2008 r. na próbie 176 respondentów – organizacji pozarządowych pokazało, że 53,4% z nich współpracowało z biznesem, traktując go głownie, jako partnera do wspólnych działań (88%) i źródło funduszy” (81%). Najczęstszymi formami współpracy było przekazywanie pieniędzy (69,15%) i darów rzeczowych (58,51%) oraz realizacja wspólnych projektów (46,81%).  Według badania agencji PBS DGA z 2011 r. zrealizowanego w ramach projektu Konkordia „Współpraca organizacji pozarządowych z  biznesem, samorządem terytorialnym oraz środowiskiem naukowym” (2011), spośród 300 przebadanych organizacji pozarządowych (z całej Polski) prawie 60% nie prowadziła współpracy z firmami komercyjnymi, zaś 39 % nie planowała podejmowania takich działań. Co ciekawe, aż 45 % respondentów z NGO uważało, że taka współpraca jest dla firm uciążliwa. Priorytetowym obszarem współpracy z firmami okazały się po raz kolejny darowizny pieniężne na rzecz organizacji (dwie trzecie spośród współpracujących). Najczęściej z darowizn korzystają organizacje dedykowane pomocy osobom potrzebującym (chorym, inwalidom, osobom ubogim), na tego typu działalność firmy przeznaczają najwięcej środków finansowych. Pozostałe formy, często wskazywane przez badanych, to darowizny rzeczowe oraz wspólna realizacja projektów. Trudno jest jednoznacznie porównywać cytowane badania, jednakże analizując ich wyniki oraz modele relacji między firmami, a NGOs (rys. 3) nasuwają się następujące wnioski: nadal najbardziej popularnym w Polsce modelem współpracy jest model filantropijny, często stosowanym jest model transakcyjny, najrzadziej spotkać można model integrujący. Pojawia się tu także pytanie na ile wspólna realizacja projektów jest faktycznym długotrwałym partnerstwem i czy przypadkiem nie wynika z pobudek transakcyjnych?

obrazek

Rys. 3 Modele współpracy biznesu z sektorem społecznym w Polsce
Źródło: Opracowanie własne

Warto zwrócić uwagę na fakt, iż wpływ współpracy z firmami na działalność organizacji pozarządowych oceniany jest przez nie wyłącznie pozytywnie. Jednocześnie blisko połowa z nich jest zdania, że współpraca ta jest dla firm uciążliwa.[12]

Badanie „Współpraca międzysektorowa na rzecz CSR na Śląsku” (2012) w ramach, którego analizowano opinie 220 przedsiębiorców i 50 organizacji pozarządowych pokazuje, że z inicjatywą współpracy zdecydowanie częściej wychodzą NGOs niż biznes. Ponad 81% NGOs podjęło próbę nawiązania współpracy z biznesem, natomiast tylko 7% badanych przedsiębiorstw próbowało zainicjować współpracę z NGOs.  Co ciekawe, jeśli NGO podejmowało w ogóle próbę współpracy to nie zidentyfikowano przypadku, kiedy do faktycznej współpracy by nie doszło. Natomiast w przypadku prawie 2% przedsiębiorstw próbę nawiązania współpracy podjęto, ale do faktycznej współpracy nie doszło. Powyższe dane nasuwają kilka wniosków.  Pierwszą wskazówką dla NGOs jest to, że warto inicjować współpracę, bo firmy raczej tego nie robią. Jednak, jeśli już NGOs ma jakąś propozycję dla firmy to zwykle jest duża szansa na nawiązanie relacji. Po drugie firmy, które podjęły próbę współpracy szybko się z tego wycofują i do współpracy nie dochodzi. Warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Nasuwają się tu dwie odpowiedzi po pierwsze organizacje pozarządowe są prawdopodobnie mało konkretne, a to szybko nuży firmy, po drugie organizacje pozarządowe de facto nie są przygotowane na taką okoliczność i nie mają dla firm atrakcyjnej oferty współpracy, takiej, w której firma widziałaby jakąś korzyść dla siebie.  Kolejnym wnioskiem jest stwierdzenie faktu, że firmy nadal nie traktują budowania relacji ze swoimi interesariuszami w sposób strategiczny, długofalowy i drobne niepowodzenie szybko je zniechęca.

Wyniki badania przeprowadzonego na Śląsku pokazują, że aż 56% przebadanych NGOs i 11,4% badanych firm określiło formę współpracy, jako wspólne projekty, natomiast 30 % NGOs twierdzi, że wspierało projekty biznesowe i 37,3% firm twierdzi, że wspierało projekty NGOs. O ile organizacje pozarządowe generalnie doceniają tę współpracę i oceniają ją, jako dobrą, o tyle u ponad 60 % przedsiębiorstw stwierdzono odpowiedzi „trudno powiedzieć”, a 7,3 % oceniło ją wręcz, jako niedobrą. Pozytywne nastawienie do partnerstw wśród NGOs może wynikać ze specyfiki sektora pozarządowego, który od kilku jak nie kilkunastu już lat funkcjonuje w oparciu o różnego rodzaju partnerstwa, które często wymuszone są przez fundusze europejskie, ale które także pozwoliły już organizacjom pozarządowym docenić wagę współpracy.

Potencjalnie najbardziej interesujące obszary współpracy dla biznesu to kultura, sport, ochrona środowiska, natomiast dla NGOs to ubodzy, sport, zdrowie, młode talenty, rynek pracy, kultura. Taki układ oczekiwań po raz kolejny nakłania do przemyśleń. Z jednej strony zainteresowanie NGOs jest naturalnie najwyższe w sektorze pomocowym, bo właśnie w tym obszarze działa najwięcej organizacji pozarządowych i najwięcej jest tu potrzeb do zaspokojenia. Z drugiej strony firmy chcą wspierać sport i kulturę, bo to najbardziej spektakularne dziedziny, lubiane i akceptowane przez ogół społeczeństwa, dobrze wypromowane i widoczne we wszystkich mediach. Wspieranie działań z zakresu ochrony środowiska jest dla firm natomiast dość łatwo przyswajalną tematyką, do której społeczeństwo, jako ogół od wielu lat jest pozytywnie nastawione.

Nasuwa się, więc pytanie jak znaleźć płaszczyznę współpracy pomiędzy NGOs a firmami, jeśli ich oczekiwania są tak różne. Analiza wyników powyższych badań wskazuje jak daleką drogę jeszcze muszą przejść oba sektory, by możliwe było budowanie prawdziwych długofalowych relacji opartych na wspólnych oczekiwaniach i obopólnych korzyściach. Na rynku pojawia się jednak coraz więcej wskazówek i narzędzi, dzięki którym współpraca pomiędzy sektorem prywatnym i społecznym może być efektywna. Jednym z nich jest standard AA1000, który pokazuje precyzyjnie ścieżkę wspólnego ustalania poziomu oczekiwań, możliwości zaangażowania oraz zakładanych rezultatów współpracy.

Przypisy

[1] Por.  D. Grayson, A. Hodges  „Corporate Social Opportunity- 7 steps to make a corporate social responsibility work for your business” GPL, 2004  s. 235

[2] Definicja z raportu na Zgromadzenie Ogólne w 2003 r. za K. Kwatera, R. Bukowska „Partnerstwo w Leadarze” Małopolska sieć LDG 2009 s. 8

[3] R. Tennyson, L. Wilde „The guiding hand. Brokering partnerships for sutainable development” , United Nations Department of Public Information, 2000 s. 12.

[4] Por. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/files/csr/documents/csrreportv002_en.pdf 29,12,2012

[5] „Understanding corporate social responsibility and its enabling environments – what makes it work: Bulgaria and Hungary”, Murtiani Hendriwardani Columbia University, School of International and Public Affairs, 2005 s. 11-13

[6] Por.  J. Selsky, B. Parker  “Cross-Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to Theory and Practice” Journal of Management, Vol. 31 No. 6, December 2005

[7] J. Austin ‘Strategic Collaboration between Nonprofits and Business” 2000 za M. Tschirheart, W. Bielefeld “Managing Nonprofit Organizations” 2012 s. 363

[8] W polskich opracowaniach można spotkać się z nazwą partnerstwo transformacyjne np.  K. Hus „Współpraca międzysektorowa na rzecz CSR: formy, korzyści”

[9] Por. R. Tennyson, T. Harrison, M.Wisheart “ Emerging opportunities for NGO-business partnerships” Accenture Development Partnerships i The Partnering Initiative World Vision 2008 s. 12; S. Ross “Developing effective NGO-Corporate Partnerships” s. 2

[10] J. Nelson, S. Zadek  “Partnership Alchemy – New Social Partnerships in Europe” , The Copenhagen Centre 2001 s. 27

[11] J. Reichel, A. Rudnicka „Współpraca organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami – Raport z badań”  w „Wymiary użyteczności społecznej. Biznes, administracja i organizacje pozarządowe a społeczeństwo obywatelskie” Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2009

[12] „Współpraca organizacji pozarządowych z biznesem, samorządem terytorialnym oraz środowiskiem naukowym” – Raport z badania przygotowany dla Thinkspire S.C. przez PBS DGA dostępny na www.konkordia.org.pl

Autorzy

Joanna Woźniczka

Joanna Woźniczka

Ukończyła studia magisterskie na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Podyplomowe Studium Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Politechnice Gdańskiej i Studium Doktoranckie na Wydz. Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego. Laureatka konkursu Grasz o Staż. Swój staż odbywała w Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Obecnie przygotowuje rozprawę doktorską dot. CSR na Wydz. Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego.  Od 2003 roku związana z sektorem pozarządowym. Współpracuje m.in. z Towarzystwem Pomocy im. Św. Brata Alberta, Fundacją Centrum Solidarności, Elbląskim Stowarzyszeniem Wspierania Inicjatyw Pozarządowych, Fundacją Hospicyjną, Fundacją Fundusz Współpracy. Specjalizuje się w funduszach europejskich, ekonomii społecznej, partnerstwach, społecznej odpowiedzialności biznesu. Bazując na swoich doświadczeniach zawodowych pisze artykuły do pism branżowych, ocenia wnioski o dotacje, prowadzi szkolenia i wykłady dla rożnych instytucji m.in. Politechniki Gdańskiej, Wyższej Szkoły Zarządzania.