Artykuł ekspercki

Mapa etyki i compliance w firmie

10 września 2015
Tekst ukazał się w czasopiśmie Personel Plus we wrześniu 2015. Przedruk za zgoda wydawcy.

Ostatni skandal w FIFA pokazał, że nadużycia i korupcja mogą dotyczyć nie tylko przedstawicieli administracji publicznej i dużych korporacji, lecz także federacji sportowych. Chociaż FIFA od 2012 r. posiada kodeks etyczny[1], to jednak infrastruktura etyczna organizacji okazała się na tyle nieskuteczna, że nie udało się zapobiec nieuczciwym praktykom wśród działaczy. Czego biznes może się nauczyć z tej lekcji?

Postępowanie etyczne jest jedną z głównych zasad wskazanych w Wytycznych dotyczących społecznej odpowiedzialności ISO 26000[2]. Prawie każda duża firma już ma, jest na etapie przygotowania lub planuje wdrożenie kodeksu etycznego. Samo narzędzie jednak nie wystarczy, aby etyka i compliance wypełniły całą kulturę firmy. Potrzeba mechanizmów, procedur i zaangażowania ludzi. W Polsce pojawiają się inicjatywy traktujące o etyce i compliance. Na Akademii Leona Koźmińskiego od kilku lat działają studia podyplomowe Polityka compliance w organizacji, Pracodawcy RP, ICAN Institute i Crido Taxand przeprowadzili badania na temat standardów etycznych w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”[3], powstała Koalicja Rzeczników Etyki powołana przez UNDP Polska, w ramach Programu Partnerstwa Forum Odpowiedzialnego Biznesu odbywają się spotkania rzeczników etyki, podczas których przygotowano m.in. publikację: „Etyka i compliance w organizacji. Przegląd zagadnień”[4].

Wartości jako fundament

Budowanie kultury etycznej organizacji rozpoczyna się od zidentyfikowania i zdefiniowania wspólnych wartości. W proces ten powinni być zaangażowani pracownicy, tak by przyjęte wartości były wspólne dla wszystkich. Ułatwia to również tworzenie tożsamości organizacji. Z jednej strony może to być realizowane podczas dialogu społecznego, z drugiej zaś – dialog jest idealnym momentem na rewizję wartości. „Kultura dialogu, która się tworzy wokół firmy, ma również przełożenie na system zarządzania. Firma w dialogu uczy się słuchać, potrafi szybko odpowiedzieć na oczekiwania kluczowych interesariuszy, zapobiec sytuacjom kryzysowym, przygotować się na zmianę i sprawnie zarządzać ryzykiem”[5]. Z raportu „Corporate Values Index 2013” wynika, że pracownicy (72 proc. wskazań w Polsce) oceniają definiowanie wartości za użyteczne. Najczęstszymi wartościami korporacyjnymi wymienianymi w powyższym badaniu przez przedsiębiorstwa na świecie są: jakość, innowacyjność, satysfakcja klienta oraz uczciwość[6]. Wartości są fundamentem etyki w organizacji. Elementami infrastruktury etycznej są zaś m.in. stanowisko compliance oficera lub rzecznika etyki, kodeks etyczny, edukacja i szkolenia oraz mechanizm zgłaszania nieprawidłowości bądź polityka dotycząca kwestii etycznych.

Na straży etyki

Etyka obejmuje całą organizację, jej kulturę, normy i zachowania, dotyczy wszystkich pracowników, obejmuje też łańcuch wartości firmy, jej partnerów biznesowych oraz ma odniesienie do klientów. „Niezależnie od przyjętej struktury, działania zgodnego z prawem oczekuje się od każdego pracownika, a zasady etyki i odpowiedzialność za postępowanie względem współpracowników, klientów czy kontrahentów obowiązują wszystkich w tym samym stopniu”[7]. Potrzeba jednak osoby lub często zespołu, które stoją na straży wartości, kodeksu i zasad wprowadzonych w organizacji. Rola compliance oficera czy też rzecznika etyki jest znacząca. Podczas ubiegłorocznego spotkania przedstawicieli Partnerów Strategicznych Forum Odpowiedzialnego Biznesu grono osób odpowiedzialnych za system etyczny w firmach rozmawiało o wyzwaniach związanych z tą profesją. Według specjalistów rzecznik przede wszystkim stoi na straży procedur oraz wzmacnia mechanizmy zmniejszające ryzyko wystąpienia nieprawidłowości. Ma decydujący głos w rozstrzyganiu kwestii spornych i kontrowersyjnych, wspiera w dokonywaniu wyborów etycznych. Z jednej strony jest strażakiem, który gasi iskierki i płomienie, zanim przeobrażą się w pożary, z drugiej – ogrodnikiem, który dba o rozwój kultury etycznej w organizacji. Zajmuje się działaniami zapobiegawczymi, wdrażaniem kodeksu etycznego, zarządzaniem systemem raportowania nieprawidłowości czy odbieraniem zgłoszeń od sygnalistów, jak też opiniowaniem umów, ofert handlowych oraz komunikacji marketingowej. Konrad Sędkiewicz, compliance oficer z Totalizatora Sportowego, na swoim blogu na temat prawa i etyki biznesu porównuje działania rzecznika etyki do funkcjonowania pit stopu w Formule 1: „Zobaczmy, jak zmienia się otoczenie regulacyjne firm. Nowe przepisy, wymogi, zasady fakturowania… Każda organizacja ma swoją kulturę organizacyjną, dynamikę wzrostu, w jakiś sposób odmienną strukturę czy zasady zarządzania. Inne ważniejsze i mniejsze sprawy. W każdej pracują ludzie, którzy są powtarzalni jedynie w statystycznym ujęciu. Po osiągnięciu pewnego progu rozwoju, tak różnego i zależnego od przedsiębiorstwa, coraz częściej, jeżeli nie z wymogu właścicielskiego czy prawnego regulatora danego rynku, pojawia się potrzeba uporządkowania organizacji. Zbadania i antycypowania różnych form ryzyka, z jakimi się mierzy na danym etapie. Uspójnienia regulacji. Zarządzenia kryzysem, jaki już wystąpił albo jest bliski (…). Ale też być może zarządzenia wiekiem personelu czy wizerunkiem organizacji, która chce wykazać, że działa nie tylko efektywnie i ekonomicznie, ale też etycznie. Compliance działa trochę jak taki pit stop. Trochę o tyle, że świat, biznes i ludzie nie zatrzymują się i gnają swoim tempem. Jego zadaniem jest uporządkować ten ruch i wyeliminować na tyle, na ile to możliwe, niepotrzebne formy ryzyka”[8]. Funkcja rzecznika etyki wiąże się z estymą i zaufaniem, dlatego też firmy dają możliwość demokratycznego wyboru tej osoby przez pracowników, jak to ma miejsce np. w PKN Orlen.

Biblia etyki

Kodeks etyczny jest dokumentem, który porządkuje system etyczny w organizacji. Zbiera najważniejsze wartości, zasady postępowania, wskazuje pożądane zachowania. Praca nad kodeksem etyki powinna angażować pracowników umiejscowionych we wszystkich lokalizacjach firmy, jak to miało miejsce np. w Grupie Polpharma. Nie lada wyzwaniem w przypadku korporacji międzynarodowych jest implementacja kodeksu w oddziałach na całym świecie. W takich firmach, jak przykładowo T-Mobile i Siemens, podstawowe zasady kodeksu są wspólne, natomiast w poszczególnych krajach odzwierciedlają one regionalną specyfikę kultury etycznej. Oprócz deklaracji wartości i podstawowych zasad oraz reguł, którymi powinni się kierować pracownicy, kodeks powinien mieć praktyczny charakter, po to by jego zapisy móc stosować w codziennej praktyce działania. Kodeks powinien być napisany przystępnym językiem, zrozumiałym dla wszystkich odbiorców. Błędem jest tworzenie opasłych tomów, które nie są później czytane przez nikogo, czy posługiwanie się językiem prawniczym, który może zniechęcić do czytania. Warto zadbać o dostępność kodeksu i umieszczenie go na stronie internetowej lub w intranecie. Równie istotna jest bieżąca komunikacja na temat zasad etycznych i kodeksu. Pracownicy mogą zapoznać się z treścią kodeksu podczas szkoleń wprowadzających do pracy, jednocześnie podpisując razem z umową o pracę oświadczenie o zapoznaniu się z kodeksem etycznym (jak ma to miejsce np. w Lyreco). Wiele firm stosuje szkolenia w postaci e-learningu (jak Bank Zachodni WBK) czy specjalne dni poświęcone etyce i compliance (np. Grupa Sanofi w Polsce). Komiks, filmiki, konkurs dla pracowników, plakaty – środków komunikacji zasad i wartości etycznych może być wiele. Ważnym kanałem jest również system zgłaszania nieprawidłowości.

Gorąca linia

Trudno wyobrazić sobie rzetelny system etyczny bez kanałów komunikacyjnych, w ramach których pracownicy, współpracownicy, jak też klienci i partnerzy biznesowi mogą zgłaszać nieprawidłowości. Istnieje cała paleta możliwości, począwszy od bezpośredniego kontaktu, poprzez skrzynkę mailową, linię telefoniczną po specjalistyczny system informatyczny, zapewniający pełną anonimowość. Zgłoszenie danego zdarzenia jest punktem wyjścia do podjęcia właściwych kroków. Kolejnym etapem jest weryfikacja zgłoszeń oraz podjęcie odpowiednich działań i środków zaradczych. Podkreślić należy, że w przypadku kwestii wrażliwych, jak molestowanie czy mobbing, firma powinna szczególnie zachować należytą staranność, jak również subtelność oraz dyskrecję. System zgłaszania nieprawidłowości, dający poczucie bezpieczeństwa dla sygnalistów, oraz otwartość firmy sprzyjają budowaniu kultury etycznej w organizacji.

Kompas moralny

Profesor Bolesław Rok podczas spotkania Koalicji Rzeczników Etyki przedstawił koncepcję kompasu moralnego, czyli systemu etyki, który powinien znajdować się w każdej organizacji (patrz ramka: „Elementy kompasu moralnego według prof. B. Roka”). Elementy kompasu moralnego są bezwarunkowe i nierozdzielne, to znaczy, że skuteczny system etyczny musi zawierać je wszystkie. Wymaga to zrozumienia kwestii etycznych oraz wysiłku po stronie organizacji w konsekwentnym budowaniu narzędzi, np. do monitoringu zgłoszeń o nieprawidłowościach, czy inwestycji w audyt etyczny.

Etyka po polsku

Przestępstwa gospodarcze, nadużycia w obszarze zakupów i korupcja – tak wygląda czarna lista problemów, z którymi mierzą się przedsiębiorstwa w Polsce. Według raportu PwC „Global Economic Crime Survey 2014” ofiarą przestępstw gospodarczych padła w naszym kraju niemal połowa badanych firm, tracąc kwoty rzędu 3 mln zł (co czwarte poszkodowane przedsiębiorstwo), a nawet 15 mln zł (co piąta firma). Obok strat finansowych dla firm najbardziej dotkliwa jest utrata lub pogorszenie relacji z interesariuszami, słabsze morale pracowników i pogorszenie relacji biznesowych czy z organami regulacyjnymi, jak też negatywny wpływ na reputację i markę przedsiębiorstwa[9]. W Polsce wciąż mamy do czynienia z kulturą permanentnej nieufności, która nie sprzyja rozwojowi kapitału społecznego i, co ważne, moralności we wszystkich dziedzinach życia. „Nieufność rodzi się w warunkach niepewności, nieciągłości, nieprzejrzystości i braku reguł obowiązujących w życiu społecznym”[10]. Jak wynika z badania Pracodawców RP, ICAN Institute i Crido Taxand, najczęściej występującymi problemami na tle etycznym, z którymi stykają się firmy, jest niepełne wykorzystanie czasu pracy przez pracowników (41 proc. wskazań) i niewykorzystanie potencjału ludzi przez przełożonych (37 proc.). Naruszenia związane z dyskryminacją (3 proc.), molestowanie seksualne (0,65 proc.) i przemoc fizyczna (0,39 proc.) miały najmniej wskazań. Sami respondenci zaliczyli do nieetycznych zachowań również: nepotyzm, nieudzielanie urlopu w pełnym wymiarze, niewypłacanie dodatkowego wynagrodzenia w pełnym wymiarze za przepracowane soboty, niejasność ruchomej części płacy, przygotowanie umów o pracę z opóźnieniem (patrz wykres: „Nieetyczne zachowania w organizacjach”). „Na podstawie udzielonych odpowiedzi można wysnuć też wniosek dodatkowy – widoczna jest potrzeba wzmocnienia roli doradczej działów HR w zarządzaniu firmą. Nieumiejętne podejście do zarządzania kadrami sprzyja nieetycznym zachowaniom, ale prowadzi do realnych strat finansowych, choćby przez nieoptymalne zatrudnienie i planowanie zakresu prac w konkretnym czasie”[11]. Według powyższych badań trzy czwarte firm w Polsce jest narażonych na łamanie zasad etycznych, a tylko 2 proc. wskazało, że ich to nie dotyczy. Jednocześnie 84 proc. badanych przyznaje, że zachowania nieetyczne zdarzają się rzadko (67 proc.) lub w ogóle (17 proc.)[12]. Przedstawiciele firm są niezwykle surowi w ocenie moralnej biznesu w Polsce, co zinterpretować można medialnymi nagłośnieniami afer korupcyjnych w biznesie i w polityce. Polska nie jest też liderem w rankingu postrzegania korupcji[13]. W 2014 r. znaleźliśmy się na 35. miejscu, ex aequo z Tajwanem – to o trzy pozycje wyżej niż rok wcześniej. Wśród najmniej skorumpowanych krajów, a więc najwyżej w rankingu, znalazły się państwa skandynawskie (Dania, Finlandia, Szwecja i Norwegia) oraz Nowa Zelandia14. Remedium na wzrost zaufania i moralności, nie tylko w życiu gospodarczym, lecz także społecznym, powinna być kultura otwartości oraz dbanie o przestrzeganie zasad i wspólnych wartości, a także transparentność. Im większa przejrzystość firm, instytucji publicznych i organizacji pozarządowych, tym mniejsze ryzyko nadużyć oraz nieprawidłowości.

 

Przypisy

1 Zob. http://www.fifa.com/governance, dostęp: 16 lipca 2015 r.

2 Zob. http://www.pkn.pl/iso-26000, dostęp: 16 lipca 2015 r.

3 Zob. http://www.pracodawcyrp.pl/projekty-europejskie/projekty-realizowane/nowe-rozwiazania-w-zarzadzaniu-hr-kluczem-do-wzrostu-adaptacyjnosci-polskich-przedsiebiorstw/, dostęp: 16 lipca 2015 r.

4 Zob. https://odpowiedzialnybiznes.pl/publikacje/etyka-i-compliance-w-organizacji-przeglad-zagadnien/, dostęp: 16 lipca 2015 r.

5 A. Abec, M. Andrejczuk (red.), Dialog i budowanie relacji z interesariuszami. Podręcznik dla firm, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2014, s. 9, https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2014/10/Publikacja_Dialog-i-budowanie-relacji-z-interesariuszami-podr%C4%99cznik-dla-firm.pdf, dostęp: 16 lipca 2015 r.

6 Raport Corporate Values Index 2013 przygotowały firmy doradztwa PR tworzące międzynarodową sieć ECCO Network, reprezentowaną w Polsce przez On Board PR, pod honorowym patronatem Ministerstwa Gospodarki i patronatem PKPP Lewiatan, http://issuu.com/grupaonboard/docs/ecco_network_on_board_pr_raport_cor, dostęp: 16 lipca 2015 r.

7 A. Abec (red.), Etyka i compliance w organizacji. Przegląd zagadnień, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2015, s. 2, https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2015/04/FOB_Broszura_Etyka-i-Compliance_2015.pdf, dostęp: 16 lipca 2015 r.

8 Zob. http://www.konradsedkiewicz.pl/2014/09/formua1-system-compliance.html#more, dostęp: 16 lipca 2015 r.

9 Patrz: http://www.pwc.pl/pl/biuro-prasowe/2014/2014-03-12-dynamiczny-wzrost-przestepczosci-gospodarczej-w-polsce.jhtml, dostęp: 16 lipca 2015 r.

10 P. Sztompka, Trauma IV RP. Dlaczego w Polsce brakuje społecznego zaufania, „Tygodnik Idei «Europa»”, 2007, nr 12(155), http://wiadomosci.dziennik.pl/wydarzenia/artykuly/205420,trauma-iv-rp.html, dostęp: 15 lipca 2015 r.

11 R. Sroka, Standardy etyczne w badaniach, w: N. Syrzycka-Mlicka (red.), ETYKA W HR, Doświadczenia we współpracy z firmami w zakresie wdrażania normy SA8000, Warszawa 2014, s. 19.

12 Tamże, s. 21.

13 Indeks Percepcji Korupcji to wskaźnik percepcji korupcji w sektorze publicznym w danym kraju w ocenie ludzi biznesu i analityków z całego świata przygotowywany co roku przez Transparency International w 175 krajach i terytoriach, http://www.transparency.org/cpi2014, dostęp: 16 lipca 2015 r.

14 Patrz: http://www.transparency.org/cpi2014, dostęp: 16 lipca 2015 r.

Autorzy

Magdalena Andrejczuk