Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwie odpowiedzialnym społecznie

Firmy chcąc dzięki działaniom CSR uzyskać w przyszłości przewagę konkurencyją w swojej branży, będą musiały rozważyć świadome kształtowanie kultury organizacyjnej w kierunku innowacyjności, otwartości, gotowości do zmian. Taka kultura może zwiększyć zaangażowanie pracowników, których postawa może przyczynić się to wzrostu wartości firmy.

Espresso. Kwintesencja włoskiej kawy. Mocna, aromatyczna, pokryta pianką o rdzawym kolorze. Podawana w małych, porcelanowych, grubościennych filiżankach, żeby jak najdłużej utrzymać temperaturę. Finalna jakość tak zaparzonej kawy zależy od 4M:

• Miscela – mieszanki,
• Macinacaffè – młynka,
• Macchina – ekspresu,
• Mano – ręki człowieka.

Barista może zmielić ziarna zbyt drobno lub zbyt grubo. Słabo ubić tamperem kawę w kolbie. Skrócić, wydłużyć ekstrakcje. I wreszcie podać kawę w zimnej filiżance. Na każdym etapie przygotowywania espresso człowiek może nie wykorzystać jakości trzech pozostałych „M”.

Dokładnie tak samo jest w organizacjach. Dysponując podobnymi surowcami, parkiem maszynowym, urządzeniami osiągają różne wyniki. Co o tym decyduje? Między innym ludzie tworzący organizację.

Hewitt Associates od 1994 roku prowadzi badania związku między wzrostem efektywności zarządzania pracownikami a poprawą wyników ekonomicznych firmy. Badania przeprowadzone na próbie 4 mln pracowników reprezentujących 1500 notowanych na giełdzie, głównie amerykańskich firm, wykazało zależność pomiędzy poziomem wskaźnika zaangażowania w firmie, a stopą całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy – TSR (Total Shareholder Return).

Wyróżniono 4 strefy, z których każda przypisana jest do określonych poziomów wskaźnika zaangażowania. Firmy znajdujące się w dwóch pierwszych strefach, osiągają wskaźnik całkowitego zwrotu wartości dla akcjonariuszy o 18% niższy od średniego TSR. Dla firm, których wskaźnik zaangażowania pracowników waha się w przedziale 40–60%, wskaźnik TSR jest o 3% niższy od średniego. Natomiast firmy charakteryzujące się poziomem zaangażowania powyżej 60%, osiągają TSR na poziomie o 24% wyższym od średniego [1].

Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że polityka personalna w firmach ze strefy najlepszych pracodawców nie sprowadza się jedynie do obsługi administracyjnej, zarządzania danymi pracowników i dostarczania niezbędnych informacji innym działom. Firmy osiągają realną przewagę konkurencyjną między innymi poprzez odpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim.

Aon Hewitt przeanalizował również dane z badań Najlepsi Pracodawcy w Polsce z okresu 2006-2010 co pozwoliło określić ponadczasowe różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczestnikami badania (Rysunek 2).

Rysunek 1. Skala zaangażowania Pracowników TSR – Całkowity zwrot wartości dla akcjonariuszy w procentach: Suma całkowitych zysków z akcji (wzrost wartości akcji + wypłacone dywidendy) podzielonych przez cenę akcji z ubiegłego roku. Źródło: Baza Danych Hewitt Associates.

Rysunek 2. Różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczestnikami.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z: Raport krajowy z badań „Najlepsi Pracodawcy 2010”. Op. Cit.

Warto zwrócić uwagę, że wskazane na Rysunku 2 obszary w znacznej części pokrywają się z cechami organizacji uczącej się. Funkcjonowanie „uczącego się przedsiębiorstwa” oparte jest na następujących założeniach [2]:

• źródłem sukcesu przedsiębiorstwa jest zdolność uczenia się szybciej niż konkurencja
• kluczowym czynnikiem sukcesu jest przywództwo intelektualne
• uczącą się organizację tworzą uczący się ludzie
• organizacja nie tylko wywiera presję na uczenie się jej członków, ale także stwarza warunki do późniejszego wykorzystywania nowej wiedzy i umiejętności
• w przedsiębiorstwie dominuje atmosfera profesjonalizmu i jakości
• wszyscy członkowie organizacji są zachęcani do formułowania nowych pomysłów i rozwiązań.

Realizacja głównych założeń organizacji uczących się, to zwrócenie szczególnej uwagi na wykorzystanie potencjału tkwiącego w pracownikach, tworzenie warunków do dzielenia się wiedzą i podnoszenia kwalifikacji. To wpływa na efektywność gospodarowania w przedsiębiorstwach oraz na wzrost wydajności pracy, co przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstw, a na rynkach do wzrostu ich konkurencyjności.

ORGANIZACJA TRADYCYJNA	ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Karanie za popełnione błędy	Uczenie się na błędach
Wysyłanie pracowników na kursy szkoleniowe	Ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,
Działanie na podstawie stałych procedur pracy,	Dostosowanie procedur pracy do sytuacji,
Kierownik rozdziela zadania, monitoruje i kontroluje personel,	Kierownictwo prowadzi trening i rozwój personelu, tworzy warunki pełnego wykorzystania kompetencji pracowników,
Wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania,	Delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania,
Nie podejmowanie ryzyka, postępowanie ostrożne na podstawie formalnych instrukcji	Podejmowanie ryzyka
Odradzanie eksperymentowania	Zachęcanie do eksperymentowania
Prowadzenie rewizji struktur i procesów dopiero po wystąpieniu „katastrofy” lub radykalnych zmian w otoczeniu	Rutynowe rewizje procedur działania
Zniechęcanie do kwestionowania skuteczności pracy	Zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy
Zniechęcanie personelu do sugerowania rozwiązań	Zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań
Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicję i/lub ustalone procedury	Podejmowanie decyzji w oparciu o dane empiryczne
Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej współpracy i realizacja zadań rozłącznie od innych wydziałów	Ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami

Tab. 1. Cechy organizacji uczących się na tle organizacji tradycyjnych
Źródło: B. Mikuła, B. Ziębicki, Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, t.IV Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, UJ Kraków 2001 r., s. 270.

W przedsiębiorstwie tradycyjnym ludzie wykorzystują m.in. takie modele, jak:

W przedsiębiorstwie uczącym się wartością jest myślenie następujące:

Idziemy drogą, która została obrana przez kogoś „z góry”; Nie wiemy dokładnie, dokąd idziemy i po co; Nie wiemy dokładnie jaki sens ma to co robimy, ale wykonujemy to ponieważ „nie jesteśmy tu od myślenia”; Nie mamy pewności, że dojdziemy tam, dokąd idziemy; Nie jesteśmy specjalnie przywiązani i zmotywowani do podążania w wyznaczonym kierunku; Jeśli każą iść gdzieś indziej niechętnie, ale pewnie to zrobimy. Mamy swoja pracę i nic więcej nas nie interesuje, robimy to, co nam każą; Nie musimy się niczego uczyć, bo przecież dokładnie wiemy jak wykonywać swoją pracę; Niczego nie będziemy zmieniać, bo skoro coś działo się w przeszłości i się sprawdziło to znaczy, jest dobre i nie ma sensu szukać czegoś innego; Jeśli droga będzie zbyt trudna, to się zatrzymamy, zawrócimy albo pójdziemy inną.

To czy dojdziemy zależy od wielu sprzyjających warunków zewnętrznych; Idziemy razem drogą, którą każdy z nas, wybrał jako swoją i w pełni się z nią utożsamia; Wiemy dokładnie dokąd idziemy i po co; Rozumiemy sens tego, co robimy ponieważ motywuje nas wspólny cel; Jesteśmy pewni i wierzymy, że dojdziemy tam, dokąd idziemy; Cały czas się uczymy i rozwijamy, cieszy nas osiąganie mistrzostwa; Wiemy, że jedyną rzeczą na tym świecie jest zmiana; Wykonujemy swoją pracę z myślą o całości, wiemy jak praca każdego z nas jest ważna i jak wpływa na osiągnięcie końcowego sukcesu; Wiemy, że osiągnięcie celu zależy od wspólnego wysiłku i zaangażowania nas wszystkich; Jesteśmy zdeterminowani w dążeniu do swego celu; Jesteśmy świadomi faktu, że to my kreujemy drogę, którą idziemy, i że osiągnięcie obranego celu w 100% zależy od nas.

Tab. 2. Modele myślowe w przedsiębiorstwie
Źródło: P. Kądzielski, A Średzińska, Przedsiębiorstwo uczące się, Manager 4/2000, s.56.

Podsumowując dotychczasowe rozważania można założyć, że w kulturach firm o wysokim współczynniku zaangażowania pracowników i organizacjach w kulturach opartych na zarządzaniu wiedzą dominują konstruktywne style zarządzania [3].

Rysunek 3. Profil kultury a konsekwencje dla organizacji
Źródło: Human Synergistics International. „Personel i Zarządzanie”, luty 2011, s.39

Czy firmy posiadające cechy organizacji uczących się posiadają jednocześnie cechy firm odpowiedzialnych społecznie? Częściowo, odpowiedź zawarta jest w przypowieści o siewcy, zapisanej w Ewangelii świętego Mateusza, w rozdziale 13, wersy 1- 9:

Oto siewca wyszedł siać. A gdy siał, niektóre ziarna padły na drogę, nadleciały ptaki i wydziobały je. Inne padły na miejsca skaliste, gdzie niewiele miały ziemi; i wnet powschodziły, bo gleba nie była głęboka. Lecz gdy słońce wzeszło, przypaliły się i uschły, bo nie miały korzenia. Inne znowu padły między ciernie, a ciernie wybujały i zagłuszyły je. Inne w końcu padły na ziemię żyzną i plon wydały, jedno stokrotny, drugie sześćdziesięciokrotny, a inne trzydziestokrotny.

Firmy z kulturą organizacji uczącej się – zarządzającej wiedzą – są „żyzną glebą”, miejscem, w którym CSR może być prawidłowo rozumiany i służyć dalszemu rozwojowi firmy. To nie oznacza jednak, że takie organizacje automatycznie są odpowiedzialne społecznie.

Przykładem obrazującym, że kultura otwartości, innowacyjności, rozwoju nie musi być tożsama z odpowiedzialnością społeczną jest firma Apple. Hay Group wraz magazynem Fortune opublikowała w marcu 2011 coroczny raport prezentujący najbardziej podziwiane firmy [4], którego zwycięzcą zostało Apple.

Tymczasem według dorocznego raportu Apple, w 2010 roku jej dostawcy zatrudniali 91 dzieci, czyli 9 razy więcej niż w roku ubiegłym, a 137 pracowników chińskich fabryk jej dostawców zostało zatrutych toksycznymi substancjami, czego nie można nazwać działaniem społecznie odpowiedzialnym [5].

Mimo to można wskazać punkty wspólne dla organizacji opartych na wiedzy i odpowiedzialnych społecznie. Do wskazania tych punktów posłuży wprowadzona w listopadzie 2010 roku norma ISO 26 000, która w rozdziale 7 zawiera informacje na temat wdrażania normy w organizacjach [6]:

• jasne cele organizacji znane wszystkim jej członkom
• komunikacja jako narzędzie do itegrowania i angażowania pracowników (interesariuszy)
• wykorzystywanie komunikacji do nawiązania dialogu
• etyka jako rdzeń zasad postępowania
• równowaga pomiędzy życiem prywatnym i pracą
• regularny przegląd procesów i wyników działań zachodzących w organizacji

W książce „Piąta dyscyplina” Peter Senge wyraźnie stwierdza, że różni ludzie, umieszczeni w takim samym systemie, będą uzyskiwali takie same wyniki[7], co oznacza, że samo stworzenie stanowiska osoby odpowiedzialnej na CSR w firmie jest niewystarczające. Potrzeba zmiany systemu. Zatem firmy chcąc dzięki działaniom CSR uzyskać w przyszłości przewagę konkurencyją w swojej branży, będą musiały rozważyć świadome kszałtownie kultury organizacyjnej w kierunku innowacyjności, otwartości, gotowości do zmian. Taka kultura może, zwiększyć zaangażowanie pracowników, których postawa może przyczynić się to wzrostu wartości firmy.

Posługując się analogią do ziaren z przypowieści o siewcy, zadaniem działów HR jest użyźnianie gleby, świadome kształtownie kultury organizacyjnej w kierunku stylów konstruktywnych. Wsparciem, dla działów HR powinni być liderzy, przywódcy firm, którzy wskażą wizję i kierunek rozwoju firmy, którzy będą świadomi jaki wpływ na wyniki, a w konsekwencji na przyszłość ich firmy ma kultura organizacyjna.

Ważnym jest, żeby zarówno działy HR jak i liderzy, zdawali sobie sprawę z tego, że styl zarządzania i atmosfera w firmie ma wpływ na wyniki firmy. Szansą i jednocześnie zagrożeniem jest płynność kultury organizacyjnej. To znaczy, że podjęte działania, lub ich zaniechanie mogą pozytywnie lub negatywnie wpływać na postawy pracowników.

Przypisy

[1] Raport krajowy z badań „Najlepsi Pracodawcy 2010”.

[2] M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju [w:] Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie, red. M. Rybak, Monografie i opracowania, nr 470, SGH, Warszawa 2000, s. 181.

[3] Human Synergistics International. „Personel i Zarządzanie”, luty 2011, s.36.

[4] 2010 FORTUNE World’s Most Admired Companies.

[5] T. Branigan, Apple report reveals child labour increase, Guardian, 15.02.2011, http://www.guardian.co.uk/technology/2011/feb/15/apple-report-reveals-child-labour.

[6] Opracowanie własne na podstawie International Standard – ISO 26 000 – First edition 2010-11-01, s.69.

[7] P. M. Senge, Piąta dyscyplina – teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, 1998, s.53.

Autorzy