Artykuł ekspercki

Jak wygląda zarządzanie różnorodnością i work-life balance w Polsce?

25 maja 2020
Artykuł dr hab. Elwiry Gross-Gołackiej pochodzi z publikacji „Odwaga i równowaga” poświęconej zarządzaniu różnorodnością ze szczególnym uwzględnieniem łączenia życia prywatnego z zawodowym. Publikacja ukaże się pod koniec maja w ramach #MiesiącRóżnorodności

Zmiany we współczesnym świecie, w tym zmiany demograficzne, ekonomiczne i technologiczne, oraz zmieniające się systemy wartości i modele zatrudnienia stanowią wyzwania dla firm. Choć z jednej strony zmiany te przyczyniają się do poprawy jakości życia, a także jego „ułatwienia” (nowe technologie), to wyzwaniem pozostaje problem godzenia życia zawodowego i prywatnego. Jedną z przyczyn „niedopasowania” pracy do życia i odwrotnie jest sposób, w jaki żyje i pracuje współczesny człowiek, który próbuje sprostać rosnącym wymaganiom, zarówno w pracy, jak i poza nią. Dlatego też firmy, w tym te funkcjonujące w Polsce, starają się odpowiadać na te trendy. Wyzwaniem jest zatem wdrażanie działań/programów w zakresie godzenia życia zawodowego i prywatnego.

Miejsce polityki WLB  

Problematyka łączenia życia zawodowego i rodzinnego stanowi ważny element zarządzania zasobami ludzkimi (a bynajmniej powinna). Obecnie coraz więcej firm uwzględnia działania w zakresie WLB w dokumentach strategicznych firmy, w tym np. w ogólnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze, firmy muszą być coraz bardziej świadome zmieniających się oczekiwań swoich pracowników. Po drugie zaś muszą podejmować wyzwania związane z pozyskiwaniem i/lub zatrzymaniem najlepszych pracowników w firmie. Dzisiaj firmy stają przed koniecznością zapewnienia odpowiedniej kultury pracy oraz środowiska pracy, na co odpowiedzią są działania/programy/strategie w zakresie łączenia życia zawodowego i prywatnego. Wyzwaniem zatem dla firm pozostaje opracowanie i wdrożenie polityki w zakresie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. W 2019 roku:

  • 3% ogółu badanych firm deklarowało, że opracowana polityka w zakresie WLB ma charakter jednolitego dokumentu,
  • 16% firm odpowiedziało, że nie została opracowana i wdrożona polityka w zakresie WLB, ale że są działania w ich firmie służące równowadze między życiem zawodowym i prywatnym,
  • 81% ogółu badanych firm deklarowało, że w ich firmie nie została opracowana i wdrożona polityka w zakresie WLB (tabela 1).

Tabela 1. Czy w organizacji została opracowana i wdrożona polityka w zakresie WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (ogólnopolska próba n=200)

Tak, ma charakter jednolitego dokumentu Nie Nie, ale są działania służące WLB/równowadze między życiem zawodowym i prywatnym Inna sytuacja
Ogółem 3% 81% 16% 0%
małe firmy 3% 81% 16% 0%
średnie i duże firmy 2% 83% 16% 0%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

W przypadku sygnatariuszy KR sytuacja wygląda nieco korzystniej (tabela 2). Otóż 14% sygnatariuszy KR potwierdziło, że posiada opracowaną politykę w zakresie WLB i ma ona charakter jednolitego aktu. Zaś nieco więcej niż połowa tych firm (z KR) nie opracowała i nie wdrożyła polityki w zakresie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym. Ale firmy te deklarowały, że w ich firmie są działania służące WLB. W rozkładzie odpowiedzi na to pytanie nie zauważono różnic z perspektywy wielkości firmy.

Tabela 2. Czy w organizacji została opracowana i wdrożona polityka w zakresie WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (sygnatariusze KR n=51)

Tak, ma charakter jednolitego dokumentu Nie Nie, ale są działania służące WLB/równowadze między życiem zawodowym i prywatnym Inna sytuacja
Ogółem 14% 32% 54% 0%
małe firmy 11% 33% 56% 0%
średnie i duże firmy 15% 32% 54% 0%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Osoba odpowiedzialna za organizację działań z zakresu WLB

Nie bez znaczenia dla procesu wdrażania polityk w zakresie WLB w organizacji jest funkcjonowanie osoby/komórki odpowiedzialnej za jej wdrażanie. A wskazanie w firmie konkretnej osoby lub stanowiska stanowi bardzo istotny element strategii zorientowanej na rzecz równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. W tym zakresie rezultaty badania nie są zbyt korzystne.
A mianowicie: tylko 18% firm z ogólnopolskiej próby i zaangażowanych w działania na rzecz ZR deklarowało, że w firmie za politykę/działania w zakresie WLB odpowiada dyrektor działu HR, kolejne 12% badanych wskazało, że jest specjalne, dedykowane stanowisko (tabela 3).

Tabela 3. Kto w firmie odpowiada za politykę/działania w zakresie WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (ogólnopolska próba n=200)

Dyrektor działu HR Jest specjalne, dedykowane stanowisko Nie wiem
Ogółem 18% 12% 70%
małe firmy 18% 13% 69%
średnie i duże firmy 17% 6% 77%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Natomiast 70% badanych odpowiedziało, że nie wie, kto w firmie odpowiada za politykę w zakresie WLB. Wśród sygnatariuszy KR posiadanie w firmie osoby odpowiedzialnej za wprowadzanie i wdrażanie działań w zakresie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym deklarowała ponad połowa badanych (52%). 42% badanych wskazało, że dyrektor działu HR odpowiada za politykę WLB, a 10% wskazało, że jest specjalne, dedykowane stanowisko do tych działań. Niestety 48% sygnatariuszy KR stwierdziło, że nie wie, kto w firmie odpowiada za działania na rzez WLB (tabela 4).

Tabela 4. Kto w firmie odpowiada za politykę/działania w zakresie WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (sygnatariusze KR n=51)

Dyrektor działu HR Jest specjalne, dedykowane stanowisko Nie wiem
Ogółem 42% 10% 48%
małe firmy 22% 0% 78%
średnie i duże firmy 46% 12% 41%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Działania w zakresie godzenia życia zawodowego i prywatnego

Dotychczas zaprezentowane badania z lat ubiegłych na temat zarządzania różnorodnością w Polsce pozwoliły określić, jakie dobre praktyki czy konkretne działania są wdrażane w organizacjach na rzecz godzenia życia zawodowego i rodzinnego. Obszar godzenia życia zawodowego z prywatnym został przeanalizowany w dwóch edycjach Barometru Różnorodności (BR) (tabela 5). Zdecydowana większość firm stosowała rozwiązania na rzecz lepszej równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Stosowały je średnie i duże oraz małe firmy. Przedstawiciele zdecydowanej większości firm twierdzili, że rozwiązania te były adresowane w takim samym zakresie do kobiet i mężczyzn we wszystkich organizacjach, bez względu na ich wielkość. Chociaż z analizy jakościowej[1] udzielanych odpowiedzi wynika, że większość swoich rozwiązań organizacje kierowały do kobiet – zwłaszcza matek małych dzieci. Oznacza to, że w miejscu pracy mężczyźni relatywnie rzadko postrzegani byli przez pryzmat ról odgrywanych w rodzinie. Natomiast programami dla ojców dysponowały pojedyncze organizacje, a tylko 1/3 zachęcała pracowników, aby korzystali z urlopu ojcowskiego lub rodzicielskiego. O ile w pierwszej edycji BR firmy/instytucje małe równie często jak duże/średnie deklarowały, że zachęcają ojców do korzystania z urlopu rodzicielskiego, to w drugiej edycji BR dostrzega się wyraźną różnicę – organizacje duże i średnie częściej stosowały takie zachęty aniżeli organizacje małe (odpowiednio: 52% i 28%)[2].

Tabela 5. Realizacja działań w obszarze godzenia życia zawodowego z prywatnym – wybrane elementy (w %)

Działanie Badanie BR 2013 r.
N = 51
Badanie BR 2014 r.
N = 100
małe firmy średnie
i duże firmy
ogółem małe firmy średnie
i duże firmy
ogółem
Firma stosuje rozwiązania z zakresu godzenia życia zawodowego z prywatnym 72 68 71 67 62 66
Zaproponowane rozwiązania dotyczące godzenia życia zawodowego z prywatnym są adresowane w takim samym zakresie do kobiet i mężczyzn 76 77 76 71 86 74
Firma zachęca mężczyzn do korzystania z urlopu ojcowskiego lub/i rodzicielskiego 34 27 31 28 52 33

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2014; E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2013.

Natomiast z aktualnych badań przeprowadzonych przez FOB w 2019 roku na ogólnopolskiej próbie i wśród sygnatariuszy Karty Różnorodności wynika, że Sygnatariusze KR znacznie częściej niż ogół przedsiębiorców w Polsce deklarują możliwość skorzystania z działań dotyczących WLB przez ich pracowników.

Tabela 6. Z jakich działań/programów dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym mogą skorzystać pracownicy firmy? (Sygnatariusze KR n=51)

Program/działanie Małe firmy Średnie i duże firmy Ogółem
elastycznych godzin pracy 89% 78% 80%
pracy zdalnej 67% 78% 76%
krótszego wymiaru godzin pracy niż wynikający z kodeksu pracy (tj. pełen etat przy np. 7-godzinnym dniu pracy zamiast 8 godz.) 22% 24% 24%
dodatkowych dni wolnych 56% 24% 30%
dodatkowego dłuższego urlopu 22% 24% 24%
dodatkowego urlopu na aktywność wolontariacką i/lub społeczną 22% 27% 26%
zwrotu kosztów/dopłaty do dodatkowych rekreacyjnych/sportowych/kulturalnych (karty typu Benefit etc.) 33% 63% 58%
specjalnych programów zachęcających do urlopu tacierzyńskiego w pełnym wymiarze 22% 7% 10%
specjalnych udogodnień dla kobiet w ciąży oraz rodziców powracających do pracy po urlopie rodzicielskim 44% 56% 54%
udogodnień dla osób zajmujących się osobami zależnymi (np. rodzicami, osobami przewlekle chorymi) 33% 24% 26%
zrzeszenia się w ramach sieci wewnętrznych (kobiet, LGBT, rodzin itp.) 33% 27% 28%
żłobka lub przedszkola w miejscu pracy 0% 2% 2%
specjalnie zaaranżowanej przestrzeni w biurze 67% 51% 54%
Inne 0% 12% 10%
Żadne z powyższych 11% 10% 10%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Działania podejmowane przez Sygnatariuszy to przede wszystkim możliwość skorzystania przez pracowników z elastycznych godzin pracy (80%), pracy zdalnej (76%), zwrotu kosztów/dopłaty do dodatkowych kart rekreacyjnych/sportowych/kulturalnych (58%), specjalnych udogodnień dla kobiet w ciąży powracających do pracy po urlopie rodzicielskim (54%) oraz specjalnie zaaranżowana przestrzeń w biurze (54%) (tabela 6). 1/5 sygnatariuszy KR podejmuje działania/programy dotyczące równowagi między życiem zawodowym i prywatnym w zakresie krótszego wymiaru godzin pracy niż wynikający z kodeksu pracy (24%), dodatkowego dłuższego urlopu (24%), dodatkowego urlopu na aktywność wolontariacką i/lub społeczną (26%), udogodnień dla osób zajmujących się osobami zależnymi (np. rodzicami, osobami przewlekle chorymi) – 28%, oraz zrzeszania się w ramach sieci wewnętrznych (kobiet, mężczyzn, rodzin itp.) – 28%. Wielkość badanych firm nie wpływała na rozkład udzielanych odpowiedzi. Zarówno małe firmy, jak i te średnie i duże wskazywały podobne działania i programy WLB, jakie są realizowane w ich firmach. Sygnatariusze KR zauważali również, że w ramach działań na rzecz WLB w ich firmach można skorzystać z dofinansowania hobby, dofinansowania do wypoczynku czy sportu.

Tabela 7. Z jakich działań/programów dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym mogą skorzystać pracownicy firmy? (ogólnopolska próba n=200)

Program/działanie Małe firmy Średnie i duże firmy Ogółem
elastycznych godzin pracy 51% 40% 49%
pracy zdalnej 24% 32% 25%
krótszego wymiaru godzin pracy niż wynikający z kodeksu pracy (tj. pełen etat przy np. 7-godzinnym dniu pracy zamiast 8 godz.) 29% 30% 29%
dodatkowych dni wolnych 22% 22% 22%
dodatkowego dłuższego urlopu 21% 16% 20%
dodatkowego urlopu na aktywność wolontariacką i/lub społeczną 11% 9% 10%
zwrotu kosztów/dopłaty do dodatkowych rekreacyjnych/sportowych/kulturalnych (karty typu Benefit etc.) 17% 30% 19%
specjalnych programów zachęcających do urlopu tacierzyńskiego w pełnym wymiarze 10% 13% 11%
specjalnych udogodnień dla kobiet w ciąży oraz rodziców powracających do pracy po urlopie rodzicielskim 20% 30% 22%
udogodnień dla osób zajmujących się osobami zależnymi (np. rodzicami, osobami przewlekle chorymi) 24% 19% 23%
zrzeszenia się w ramach sieci wewnętrznych (kobiet, LGBT, rodzin itp.) 8% 2% 7%
żłobka lub przedszkola w miejscu pracy 5% 0% 4%
specjalnie zaaranżowanej przestrzeni w biurze 18% 10% 17%
Inne 1% 0% 1%
Żadne z powyższych 30% 26% 29%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Natomiast wśród ogółu polskich firm najczęściej wskazywanym działaniem/programem dotyczącym równowagi między życiem zawodowym i prywatnym jest możliwość skorzystania przez pracowników z elastycznych godzin pracy (49%) (tabela 7). Pozostałe działania były wskazywane przez mniej niż jedną trzecią firm – krótszy wymiar pracy niż wynikający z kodeksu pracy (29%), praca zdalna (25%), dodatkowe dni wolne (22%), udogodnienia dla osób zajmujących się osobami zależnymi (23%) oraz specjalne udogodnienia dla kobiet w ciąży oraz rodziców powracających do pracy po urlopie rodzicielskim (22%). Około 1/5 ogółu polskich firm wśród dostępnych u nich programów dotyczących WLB wskazuje na dodatkowy dłuższy urlop (20%), zwrot kosztów/dopłaty do dodatkowych kart rekreacyjnych/sportowych i kulturalnych (19%), specjalnie zaaranżowana przestrzeń w biurze (17%). Około 1/3 badanych polskich firm deklarowała, że w ich firmie nie są realizowane żadne z programów/działań dotyczących WLB z zaproponowanej w badaniu kafeterii.

Zasadniczo, przeprowadzone badania w przypadku obydwu prób (ogół firm i sygnatariusze KR) pokazują, że podejmowane działania, mające sprzyjać godzeniu życia zawodowego i prywatnego, skupione są najczęściej wokół oferowania pracownikom elastycznego czasu pracy. Wiodące rozwiązania stanowią możliwość elastycznych godzin pracy czy pracy zdalnej. Również jednym z coraz częściej proponowanych przez pracodawców rozwiązań ułatwiających zachowanie WLB jest wprowadzenie specjalnych udogodnień dla kobiet w ciąży oraz rodziców powracających do pracy po urlopie rodzicielskim.

Korzyści z działań z zakresu WLB

Skuteczna realizacja działań w zakresie godzenia życia zawodowego i prywatnego może przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcom. Z jednej strony, to sposób na lepsze zarządzanie oraz wykorzystanie potencjału pracowników. Powszechnie wiadomo, że pracownicy, którzy nie są przemęczeni i zestresowani w miejscu pracy, są bardziej zaangażowani, kreatywni i produktywni. Po drugie, podejmowanie działań w zakresie WLB to również szansa na zasłużenie na miano dobrego pracodawcy oraz przyciągnięcie do firmy najlepszych i najbardziej kompetentnych pracowników. W tej kwestii również wiadomo, że zadowoleni pracownicy w firmie to pracownicy bardziej produktywni oraz bardziej lojalni i przywiązani do swojej firmy. Obecnie coraz częściej firmy są świadome, że aby pozyskać i/lub zatrzymać utalentowanych pracowników, muszą koncentrować swoje działania nie tylko na oferowaniu wynagrodzenia o odpowiedniej wysokości, ale również na tworzeniu odpowiedniej kultury organizacyjnej i kultury pracy, sprzyjającej możliwości godzenia życia zawodowego i prywatnego swoim pracownikom.

W opinii badanych firm funkcjonujących w Polsce w kwestii działań podejmowanych z zakresu WLB można zauważyć dość optymistyczne trendy (tabela 8). Szczególnie wśród Sygnatariuszy KR. Najczęściej wskazywaną przez Sygnatariuszy Karty Różnorodności korzyścią wynikającą dla organizacji/firmy z realizacji programów/działań z zakresu WLB jest postrzeganie firmy jako bardziej atrakcyjnej podczas procesów rekrutacyjnych (76%). Druga w kolejności najczęściej wskazywana przez Sygnatariuszy KR korzyść to większa satysfakcja pracowników (70%). Większą motywację pracowników wskazało 68% Sygnatariuszy KR, a większą produktywność pracowników 58% Sygnatariuszy KR. W tej grupie zarówno małe, jak i średnie i duże firmy wskazywały te same korzyści.

Tabela 8. Czy i jakie korzyści wynikają dla organizacji w związku z realizacją programów/działań dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (Sygnatariusze KR n=51)

Korzyść Małe firmy Średnie i duże firmy Ogółem
większa motywacja pracowników 67% 68% 68%
większa satysfakcja pracowników 67% 71% 70%
większa produktywność pracowników 67% 56% 58%
wyższa retencja pracowników 56% 39% 42%
większa atrakcyjność naszej firmy podczas procesów rekrutacji 78% 76% 76%
inne korzyści 0% 7% 6%
żadne korzyści 22% 17% 18%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Warto zestawić te dane z odpowiedziami przedstawicieli firm niebędących sygnatariuszami KR (tabela 9). Najczęściej wskazywaną przez te firmy korzyścią wynikającą dla organizacji/firmy z realizacji programów/działań z zakresu WLB jest większa satysfakcja pracowników (41%).

Tabela 9. Czy i jakie korzyści wynikają dla organizacji w związku z realizacją programów/działań dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (ogólnopolska próba n=200)

małe firmy średnie i duże firmy Ogółem
większa motywacja pracowników 38% 37% 38%
większa satysfakcja pracowników 40% 47% 41%
większa produktywność pracowników 30% 40% 32%
wyższa retencja pracowników 21% 23% 22%
większa atrakcyjność naszej firmy podczas procesów rekrutacji 29% 44% 32%
inne korzyści 8% 4% 7%
żadne korzyści 40% 27% 38%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Druga w kolejności najczęściej wskazywana korzyść to większa motywacja pracowników (38%). Około 1/3 ogółu firm z próby ogólnopolskiej wskazała, że postrzeganie firmy jako bardziej atrakcyjnej podczas procesów rekrutacyjnych (32%) i większa produktywność pracowników (32%) to korzyści z realizacji działań na rzecz WLB. Niestety 38% przedsiębiorstw wskazało, że realizacja programów/działań z zakresu WLB nie przynosi żadnych korzyści. W tej grupie zarówno małe, jak i średnie i duże firmy odpowiadały w ten sam sposób. Należy jednak zauważyć, że dla obu badanych grup przedsiębiorstw, czyli Sygnatariuszy KR i ogólnej próby firm, rozkład odpowiedzi jest nieco odmienny. I jak w większości analizowanych odpowiedzi wśród grupy podmiotów będących tzw. Sygnatariuszami KR dostrzec można, że większa liczba tych firm zauważa korzyści wynikające z realizacji programów/działań dotyczących równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

Wśród pozostałych korzyści wynikających z realizacji programów/działań dotyczących równowagi między życiem zawodowym i prywatnym wskazywanych zarówno przez ogół badanych firm, jak i Sygnatariuszy KR, znalazły się następujące wskazania: integracja, poczucie przynależności do zespołu, lepsze pozycjonowanie na rynku pracy, brak stresów, lepsza atmosfera w pracy, „poczucie bycia lepszymi pracownikami”.

Pomiar korzyści z wdrażania działań/programów z zakresu WLB

Dużym wyzwaniem dla firm w Polsce jest umiejętność analizy i monitoringu w obszarze kadr i zarządzania zasobami ludzkimi. Obszar ten stanowi lukę w organizacjach i jednocześnie duże perspektywy na przyszłość, bo może stanowić źródło informacji chociażby poprzez poznanie potrzeb i oczekiwań pracowników czy czynników wzmacniających ich zaangażowanie w pracę[3]. Nie bez znaczenia jest zatem używanie wskaźników monitoringowych, dotyczących korzyści działań z zakresu WLB. Badania potwierdzają, że dotyczy to zarówno ogółu badanych firm, jak i Sygnatariuszy Karty Różnorodności.

Tabela 10. Jakie korzyści z zakresu WLB firma regularnie mierzy? (ogólnopolska próba n=200)

Mierzona zmienna małe firmy średnie i duże firmy Ogółem
motywacja pracowników 56% 28% 37%
satysfakcja pracowników 56% 35% 43%
produktywność pracowników 56% 58% 56%
retencja pracowników 56% 17% 15%
atrakcyjność naszej firmy 56% 28% 31%
Inne 56% 0% 9%
Żadne 0% 0% 0%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

W próbie ogólnopolskiej (wśród firm zaangażowanych w tematykę zarządzania różnorodnością) 56% firm mierzy produktywność pracowników, 43% mierzy satysfakcję pracowników, około 1/3 firm mierzy motywację pracowników (37%) i „atrakcyjność naszej firmy podczas procesów rekrutacji” (31%). Poziom retencji pracowników mierzy tylko 15% ogółu przedsiębiorstw (tabela 10).

Tabela 11. Jakie korzyści z zakresu WLB firma regularnie mierzy? (Sygnatariusze KR n=51)

Mierzona zmienna Małe firmy Średnie i duże firmy Ogółem
motywacja pracowników 17% 45% 40%
satysfakcja pracowników 67% 72% 71%
produktywność pracowników 33% 28% 29%
retencja pracowników 33% 24% 26%
atrakcyjność naszej firmy 67% 38% 43%
Inne 0% 7% 6%
Żadne 0% 0% 0%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Jeżeli chodzi o przedstawicieli Sygnatariuszy KR, to wykazali się oni nieco większą aktywnością, jeżeli chodzi o pomiar korzyści, jakie wynikają dla organizacji w związku z realizacją programów/działań dotyczących równowagi między życiem zawodowym i prywatnym (tabela 11). Około 40% Sygnatariuszy KR mierzy motywację pracowników, choć równocześnie aż 71% ankietowanych deklaruje mierzenie satysfakcji pracowników i 43% mierzenie „atrakcyjności naszej firmy”. Nadal tylko około 1/3 Sygnatariuszy KR mierzy produktywność pracowników (29%) i retencję pracowników (26%).

Powody uruchomienia programów/działań dotyczących WLB

Obecnie firmy coraz poważniej podchodzą do wprowadzania idei WLB w swoich organizacjach. Międzynarodowe badania pokazują, że pracodawcy szczególnie otwarci/zainteresowani są wdrażaniem rozwiązań w obszarach: elastycznej organizacji i czasu pracy (flexible working) oraz wsparcia rodziców. Jednocześnie wymieniają inne powody stosowania polityki w zakresie godzenia życia zawodowego i prywatnego. Najczęstszymi motywami wprowadzania tych działań są: zapewnianie zgodności z ustawodawstwem, zwiększenie satysfakcji z pracy wśród pracowników, wyjście naprzeciw potrzebom pracowników, utrzymanie wykwalifikowanych pracowników czy reintegracja pracowników po powrocie z urlopu rodzicielskiego (macierzyńskiego, ojcowskiego)[4].

Natomiast według omawianego badania, którego celem było również uzyskanie informacji, jakie powody towarzyszą firmom, kiedy uruchamiane są programy/działania dotyczące równowagi między życiem zawodowym i prywatnym, ustalono, że po pierwsze rozkład udzielanych odpowiedzi jest zdecydowanie inny w przypadku Sygnatariuszy KR i ogółu badanych firm (tabela 12).

Tabela 12. Jakie były powody uruchomienia programów/działań dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (Sygnatariusze KR n=51)

Uzasadnienie Małe firmy Średnie i duże firmy Ogółem
zostały narzucone przez spółkę/firmę-matkę 11% 10% 10%
oczekiwania pracowników 11% 49% 42%
były od początku istnienia firmy kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy 67% 20% 28%
są obecnie kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy, choć nie zawsze tak było 22% 32% 30%
Inne 0% 0% 0%
Nie wiem/trudno powiedzieć 11% 24% 22%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Dla prawie połowy sygnatariuszy KR głównym powodem podejmowania działań w analizowanym temacie są „oczekiwania pracowników” (42%). Argumentem do podejmowania działań/programów dotyczących WLB dla około 30% sygnatariuszy KR jest również następujące uzasadnienie: „były od początku istnienia firmy kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy”. Tak samo jak powód – „są obecnie kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy, choć nie zawsze tak było” (30%). Należy zauważyć, że jest to pozytywny trend, gdyż kwestii WLB nie należy rozpatrywać w oderwaniu od środowiska pracy. Podstawą przy inicjowaniu i realizacji działań w zakresie tej problematyki – zarówno dla pracodawców, jak i pracowników – powinna być znajomość ich własnych potrzeb i oczekiwań. Kiedy firma inicjuje działania/program na rzecz godzenia życia zawodowego i prywatnego, powinna określić szczegółowo cele, jakie ma spełniać, i do kogo będzie on skierowany. Niemniej jednak 1/5 Sygnatariuszy KR nie wie, co jest powodem uruchomienia w ich firmie programów/działań dotyczących równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

Natomiast w przypadku ogółu firm, to 21% z nich wskazało jako powód towarzyszący uruchomieniu działań dotyczących WLB na następującą argumentację – „były od początku istnienia firmy kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy. Oczekiwania pracowników to dla 17% badanych firm powód uruchomienia programów/działań dotyczących WLB (tabela 13).

Tabela 13. Jakie były powody uruchomienia programów/działań dotyczących WLB/równowagi między życiem zawodowym i prywatnym? (ogólnopolska próba n=200)

Uzasadnienie małe firmy średnie i duże firmy Ogółem
zostały narzucone przez spółkę/firmę-matkę 0% 4% 1%
oczekiwania pracowników 17% 14% 17%
były od początku istnienia firmy kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy 22% 18% 21%
są obecnie kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy, choć nie zawsze tak było 12% 18% 13%
Inne 14% 28% 16%
Nie wiem/trudno powiedzieć 44% 26% 41%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań FOB 2019.

Niewiele ponad 1/10 ogółu przedsiębiorstw motywuje podejmowanie działań na rzecz WLB poprzez to, że „są obecnie kluczowym elementem kultury organizacyjnej naszej firmy”. Na uwagę zasługuje fakt, że 41% ogółu przedsiębiorstw nie wie, jakie powody towarzyszą ich firmie przy uruchamianiu programów działań dotyczących WLB.

Obok przedstawionych powyżej powodów, dla których firmy podejmują działania w analizowanym temacie, zidentyfikowano w badaniu inne, a mianowicie: dyrekcja podjęła taką decyzję, ja jako właściciel sam je wprowadziłem czy związanie pracowników z firmą.

W Polsce, jak wynika z dotychczasowych i tych ostatnio realizowanych przez FOB badań, coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę, że szybko zmieniające się otoczenie ich organizacji wymusza na firmach konieczność dostosowania się[5]. Firmy nie będą odnosiły sukcesu na rynku, jeśli będą zarządzane w tradycyjnym systemie, opartym na tradycyjnej kulturze. Niemniej jednak w Polsce poziom aktywności i działań mających na celu równoważenie życia zawodowego i prywatnego jest znacząco niższy od poziomu działań podejmowanych w tym obszarze w innych krajach europejskich (Holandia, Wielka Brytania). W każdym razie jest widoczne zaangażowanie pracodawców w tworzenie efektywnego środowiska pracy oraz wzbogacanie życia zawodowego swoich pracowników w zrównoważony sposób. Rośnie również potrzeba dopasowania programów w zakresie godzenia życia zawodowego i prywatnego do potrzeb i oczekiwań pracowników i pracodawców. Ponadto, ze względu na wiele zmian w otoczeniu biznesu, ważne jest, aby programy równoważenia życia zawodowego i prywatnego miały znaczenie i były efektywne w odniesieniu do wszystkich  pracowników. Kwestia równoważenia życia zawodowego i prywatnego powinna być postrzegana jako ważna problematyka dla obu płci[6]. Wówczas uzyskiwane wyniki będą coraz lepsze, jeśli chodzi o status wdrażania programów zorientowanych na przyszłość.

***

Bibliografia

  1. Gross-Gołacka E., Zarządzanie różnorodnością a polityka na rzecz godzenia życia zawodowego z rodzinnym, [w:] C. Sadowska-Snarska (red.), Kierunki działań w Polsce na rzecz równowagi praca-życie-rodzina, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2008, s. 86–94.
  2. Gross-Gołacka E., Zarządzanie różnorodnością. W kierunku zróżnicowanych zasobów ludzkich w organizacji, Difin, Warszawa 2018, s. 229.
  3. Lisowska E., Sznajder A., Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2014.
  4. Lisowska E., Sznajder A., Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2013.
  5. Łączy nas różnorodność. Przewodnik po Karcie Różnorodności, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa, czerwiec 2016.
  6. Raport z badania jakościowego dotyczącego świadomości, potrzeb i działań firm w zakresie Zarządzania różnorodnością, Warszawa, listopad 2011.
  7. Working time and work-life balance in a life course perspective, EUROFOUND, 2013.
  8. Working time and work-life balance in a life course perspective, EUROFOUND, 2013.

 

[1] Raport z badania jakościowego dotyczącego świadomości, potrzeb i działań firm w zakresie Zarządzania różnorodnością, Warszawa, listopad 2011.

[2] E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2014; E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, PKPP Lewiatan 2013.

[3] Gross-Gołacka E., Zarządzanie różnorodnością. W kierunku zróżnicowanych zasobów ludzkich w organizacji, Difin, Warszawa 2018, s. 229.

[4] Working time and work-life balance in a life course perspective, EUROFOUND, 2013.

[5] Łączy nas różnorodność. Przewodnik po Karcie Różnorodności, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa, czerwiec 2016.

[6] Gross-Gołacka E., Zarządzanie różnorodnością a polityka na rzecz godzenia życia zawodowego z rodzinnym, [w:] Sadowska-Snarska C. (red.), Kierunki działań w Polsce na rzecz równowagi praca-życie-rodzina, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2008, s. 86–94.

Autorzy

Elwira Gross-Gołacka

Elwira Gross-Gołacka

Od lat zajmuje się tematyką zarządzania różnorodnością i zróżnicowanymi zasobami ludzkimi oraz zarządzaniem jakością w administracji poprzez działalność akademicką i na gruncie praktycznym. Pełniła liczne funkcje kierownicze. Wieloletni praktyk w realizacji krajowych i międzynarodowych projektach dotyczących zarządzania i rynku pracy. Wykładowczyni  i szkoleniowiec. Autorka i redaktorka ponad 60 publikacji na temat zarządzania różnorodnością oraz zarządzania jakością w administracji. Autorka pierwszej w Polsce książki pt. Zarządzanie różnorodnością w organizacji. W kierunku zróżnicowanych zasobów ludzkich w organizacji. Członkini komitetów naukowych, rad programowych i rad nadzorczych. Posiada doświadczenie we współpracy z organizacjami międzynarodowymi ONZ i UE.

Obecnie pracownik naukowy Uniwersytetu Warszawskiego, Wydziału Zarządzania. W latach 2018­-2020 Dyrektor Sieci Badawczej Łukasiewicz – Instytutu Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ. Absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania oraz Wydziału Prawa i Administracji i Centrum Studiów Europejskich im. Jeana Monneta.