„Drużyna B” Richarda Bransona versus „Creating Shared Value” Michaela Portera i Marka Kramera

„Drużyna B” Richarda Bransona versus „Creating Shared Value” Michaela Portera i Marka Kramera

W obszarze CSR powstaje wiele publikacji – to już wiemy. CSR jest złożonym tematem – tego nieustannie doświadczamy. Wokół CSR narasta wiele kontrowersji – to rozumiemy. Jednak czy CSR można zintegrować ze strategią firmy i zbudować tym samym przewagę konkurencyjną? − tego musimy się nauczyć… ale jak to zrobić dobrze?

Pierwsze próby ujęcia działalności biznesowej w ramy etyki i odpowiedzialności pojawiły się już w latach 70. XX wieku. Tymczasem dostosowanie tych definicji do współczesnych czasów jest ogromnym wyzwaniem. Czytając raporty społeczne, widzimy mnogość danych i wskaźników utwierdzających nas w przekonaniu, że firmy są nad wyraz odpowiedzialne. Jednak czy wyniki przedstawiane w raportach wpisują się w rzeczywistą strategię biznesową tych organizacji? Od lat natykamy się na coraz więcej opracowań, artykułów wskazujących na konieczność integracji działań CSR ze strategią biznesową firmy. Z jednej strony przeobrażenia społeczne nieustannie prowokują do dyskusji, z drugiej trwają poszukiwania nowych wymiarów działalności przedsiębiorstw. A to zaledwie preludium tego, co czeka każdą organizację, która chce podjąć wysiłek działania w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

CSR kopalnią wiedzy – czyli jak dużo już wiemy

Zróbmy zatem krótki przegląd wybranych definicji odpowiedzialnego biznesu. Komisja Europejska rekomenduje firmom uwzględnianie kwestii społecznych i ekologicznych w swojej działalności gospodarczej i w relacjach z interesariuszami, podkreślając istotę podejmowania tych zabiegów z własnej inicjatywy, niezależnie od uregulowań prawnych(1). Powszechnie znana inicjatywa Global Compact, czyli program samoregulacji biznesu, zakłada stosowanie, promowanie i odpowiadanie we wszystkich sferach działalności w ramach dziesięciu fundamentalnych reguł z zakresu praw człowieka, standardów pracy i środowiska naturalnego(2). World Business Council for Sustainable Development określa odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstw jako ciągłe zobowiązanie biznesu do przyczyniania się do zrównoważonego rozwoju ekonomicznego, kładąc nacisk na poprawę jakości życia pracowników, lokalnej społeczności i społeczeństwa jako całości(3).

Każda z przytoczonych definicji w wyraźny sposób podkreśla rolę interesariuszy, którzy niewątpliwie są istotą CSR. Gdyby wprowadzić ranking najczęstszych odwołań do źródeł w CSR-owej literaturze, bez wątpienia wygrałaby norma ISO 26000(4) (więcej przeczytać można w artykule Magdaleny Andrejczuk „Strategiczne podejście do CSR w normie ISO 26000”). Normy i standardy zawsze stanowią solidne podłoże i punkt wyjścia do dyskusji na temat CSR, nie mniej ważny głos należy również do teoretyków. Warto przywołać Wayne’a Vissera, który zaproponował ujęcie CSR jako ewolucję przedsiębiorczości od ery chciwości, przez filantropię, po erę odpowiedzialności(5). zapowiedział jednocześnie rewolucję CSR 2.0 wymagającą już budowania silnych więzi z interesariuszami, nie − jak dotychczas − tworzenia jedynie zależności ekonomicznych. Istotne w teorii Vissera jest rozgraniczenie zrównoważonego rozwoju charakteryzującego się wyzwaniami, wizjami i strategiami z głównym celem CSR, czyli de facto odpowiedzialnością przedsiębiorstw, które powinny określać konkretne rozwiązania, odpowiedzi i działania. W rezultacie widoczna jest różnorodność teoretycznych ujęć odpowiedzialności społecznej. Nie bez powodu powstaje coraz więcej prac licencjackich, magisterskich i doktoranckich na ten temat, o czym świadczy konkurs Verba Veritatis(6).

W tym miejscu warto dokładniej przyjrzeć się dwóm ważnym teoriom związanym z odpowiedzialnym biznesem. Dlaczego akurat te dwie? z powodu ich aktualności i popularności, a przede wszystkim dlatego, że pierwsza została przygotowana przez praktyka i guru biznesu R. Bransona, druga zaś przez teoretyków i guru zarządzania M. Portera i M. Kramera.

Drużyna Bransona – biznes dobrobytu?

Potrzeba szerokiego spojrzenia na zależności zachodzące między organizacją a jej otoczeniem jest konsekwencją współczesnej gospodarki. Dotychczasowy model kapitalizmu opiera się na założeniu, że celem biznesu jest maksymalizacja wartości dla właściciela(7). Richard Branson przeciwstawia temu swoją teorię Kapitalizmu 24 902(8), w której przekonuje, że istotniejsza od skupienia się na metodach zarabiania pieniędzy jest koncentracja na rezultatach i konsekwencjach stosowania tych metod. Pojęcie charakteryzuje wymiary i zasięg nowego rodzaju przedsiębiorczości. Przedsiębiorczości integrującej w swojej działalności biznesowej dobrobyt i pożytek społeczny na przestrzeni 24 902 mil swojej obecności. 24 902 mil jest liczbą symboliczną − tyle wynosi obwód naszego globu. zmiany klimatyczne, katastrofy ekologiczne, konflikty zbrojne, skrajne ubóstwo obecne na Globalnym Południu czy kryzys finansowy Globalnej Północy to czynniki, które powodują, że przedsiębiorcy muszą na nowo zdefiniować swoje podejście do zarabiania. Branson kładzie nacisk na budowanie postawy odpowiedzialności osobistej, na działanie tu i teraz, które przyniesie zmiany w przyszłości. Kluczowym elementem w podejściu Bransona jest kapitał świadomych pracowników, ludzi z pasją i chęcią działania, zdolnych do wprowadzania zmian. Branson, krytykując założenia współczesnego kapitalizmu i jego jednokierunkowe nastawienie na maksymalizację zysku, sugeruje, że ta sytuacja powinna się zmienić.

Proponuje, aby Kapitalizm 24 902 wyparł kulturę Kapitalizmu obecnie funkcjonującego. Zysk w jego przekonaniu nadal jest jednym z kluczowych motorów działania firmy, jednak równorzędnie ważne są dobro ludzkości i dbanie o środowisko, co sprowadza się do definicji zrównoważonego rozwoju. Z pewnością postać Richarda Bransona inspiruje i motywuje do działania. Prezentując przykłady prostych zmian i małych kroków zarówno w dużych, znanych korporacjach, jak i niewielkich, lokalnych firmach, autor daje impuls do wprowadzenia własnego przedsiębiorstwa w Kapitalizm 24 902.

Czytając „Biznes do góry nogami wywrócony”, można nabrać przekonania, że naprawdę niewiele trzeba do „robienia dobrego, a nawet lepszego biznesu”. Jednak czy rzeczywiście zespół ludzi z pasją i garść pomysłów naprawczych są wystarczającym podłożem do wdrożenia przemyślanych, operacyjnych zmian w każdej firmie? Czy wyraziste poczucie humoru, luz i swoboda zarządzania szefa Virgin Group może wpłynąć na menedżerów sztywnych struktur korporacyjnych? Czy w małym, rodzinnym polskim przedsiębiorstwie, naznaczonym trudnościami transformacji gospodarczej, możliwe jest zainicjowanie zmian w imię tworzenia lepszego świata? Odpowiedzi na te pytania pozostawiam otwarte.

Drużyna Portera i Kramera, czyli od CSR do CSV

Warto zestawić koncepcję R. Bransona z ideą M. Portera i M. Kramera, twórcami CSV. Zarzucają oni firmom, że działania CSR-owe są często oderwane od rzeczywistej działalności biznesowej. Polityka CSR firmy przyjmuje raczej powierzchowny niż operacyjny charakter i nie jest wpisana w strategię organizacji. Wskazują, że w efekcie wydawane są liczne raporty społeczne będące finalnie jedynie zbiorem oderwanych od siebie informacji na temat działań w lokalnych społecznościach, których głównym celem jest podkreślenie wrażliwości społecznej przedsiębiorstwa. Brak w nich spójności. Równocześnie brakuje informacji, wskaźników dotyczących skuteczności tych działań oraz obietnicy kolejnych zobowiązań, kontynuujących realizację założonych celów. Nie zapewnia to firmie długotrwałych rezultatów i wzrostu konkurencyjności. Coraz częściej można się również spotkać z postawami, w których sektor biznesu i przedstawiciele środowisk obywatelskich koncentrują się na konfliktach interesów, nie widząc elementów wspólnych. Warto podkreślić, że nierzadko potrzeby i problemy społeczne firm są efektem i brakiem wcześniejszej reakcji na zewnętrzne oczekiwania.

Według Portera i Kramera punktem wyjścia do budowania przewagi konkurencyjnej w dłuższej perspektywie czasowej powinno być dążenie do tworzenia wspólnej wartości (Creating Shared Value, CSV). Ewolucja z CSR do CSV(9) charakteryzuje się rozróżnieniem odpowiadania za konsekwencje swojego wpływu (wyzbycie się potrzeby bycia społecznie odpowiedzialnymi) i podjęciem działań prewencyjnych oraz integrujących z główną strategią organizacji, tak by zaczęły tworzyć wspólną wartość. Taki model pozwoli na budowanie długofalowego zaufania interesariuszy, gwarantując sukces ekonomiczny. To skuteczny sposób osiągania celów przedsiębiorstwa równolegle z postępem społecznym. Do ich realizacji proponują wykorzystanie kilku narzędzi służących do analizy otoczenia konkurencyjnego firmy, poszerzając tę analizę o kwestie społeczne. Jednocześnie podkreślają, że predyspozycja i zapobiegliwość w rozwiązywaniu problemów społecznych to ważne cechy dotyczące przedsiębiorstw, które dostrzegają wpływ swojego łańcucha wartości na społeczeństwo. Relacja przebiega dwustronnie: z firmy do społeczeństwa i ze społeczeństwa do firmy. Ukierunkowane zaangażowanie społeczne wynika z długiego i skomplikowanego procesu. Nabiera jednak znaczenia, kiedy jest odpowiednio dostosowane do charakteru i skali działania przedsiębiorstwa. Niestety, jeżeli większość działań CSR jest nieskoordynowana i realizowana niezależnie od podstawowej strategii organizacji, trudno wówczas określić biznesowe korzyści płynące z CSV. Wciąż pozostaje wiele pytań: jak praktycznie podejść do implementacji tej teorii w firmie? Jak określić wskaźniki i mierniki, aby móc dokonać pomiaru tworzenia przez przedsiębiorstwo wspólnej wartości? Czy CSV nie jest jedynie wariacją na temat CSR, bez potrzeby doszukiwania się w tym ewolucji?

Teoria a praktyka

Niewątpliwie dobrze zdefiniowana i efektywnie wdrażana strategia CSR przyniesie wiele korzyści przedsiębiorstwu, w tym m.in. optymalizację kosztów operacyjnych, wzrost konkurencyjności, większe zaufanie do firmy ze strony klientów, kontrahentów i pozostałych interesariuszy, a nade wszystko wzmocnienie zaangażowania pracowników. Obranie przez przedsiębiorstwo kierunku zrównoważonego rozwoju jest bezdyskusyjnie korzystne. Odporność na ryzyka to niemożliwy do zbagatelizowania profit. Teorie, które powstają w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu, próbują dostarczyć firmom podstaw wiedzy teoretycznej, potrzebnej do sprostania aktualnym wyzwaniom rynkowym. z pewnością Kapitalizm 24 902, jak i CSV pełnią rolę pewnego wzorca. Empiryczne podejście teoretyków pomaga uporządkować i uzupełnić dostępne narzędzia. Orientacja na „robienie dobra” znanego biznesmena może budzić wątpliwości u przeciętnego przedsiębiorcy, który często kieruje się decyzjami pozwalającymi utrzymać się na rynku. z drugiej strony Kapitalizm 24 902 i CSV pozwalają na wiele kwestii spojrzeć z dystansu i znaleźć inspiracje do zmian w swojej firmie. Dobrze przygotowana strategia CSR pozwala wdrażać etyczne standardy we wszystkich sferach działania przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że wiedza o zarządzaniu strategicznym jest przede wszystkim weryfikowana przez praktykę zawodową, umiejętności dostrzegania procesów dokonujących się w gospodarce, uważną obserwację, analizę i diagnozę. Nie mniej ważna jest konsekwencja i pasja działania.

 

1 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów oraz odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:PL:PDF (dostęp: 06.10. 2016). 2 http://ungc.org.pl/o-nas/obszary-dzialan/ (dostęp: 06.10. 2016). 3 http://www.wbcsd.org/work-program/business-role/previous-work/corporate-social-responsibility.aspx. 4 Źródło: http://www.pkn.pl/iso-26000 (dostęp: 09.10.2016). 5 W. Visser, The quest for sustainable business. An Epic Jurney in SEARCH OF Corporate Responsibility, GPL 2012, s. 221−232. 6 Konkurs Verba Veritatis – konkurs na najlepszą pracę z zakresu etyki biznesu, organizowany od 2006 roku przez Konferencję Przedsiębiorstw Finansowych oraz Akademię Leona Koźmińskiego. Konkurs jest objęty patronatem honorowym Forum Odpowiedzialnego Biznesu i Rzecznika Finansowego. 7 A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 32. 8 R. Branson, Biznes do góry nogami wywrócony, Studio Emka, Warszawa 2015.

9 M.E. Porter, M.R. Kramer, Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu − pożyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007, s. 882.