Drużyna B ratuje Planetę A

Jest 13 czerwca 2013, znajdujemy się w jednej z najbardziej prestiżowych londyńskich sal galowych, siedzibie Brytyjskiej Akademii Sztuk Filmowych i Telewizyjnych. Na scenie siedem osób, na widowni nieco ponad dwieście, transmisja na żywo gromadzi uczestników przeszło pięćset specjalnie zorganizowanych spotkań w stu dwudziestu krajach na świecie.

Choć o nowej inicjatywie globalnych liderów biznesu mówi się już od kilku miesięcy, dopiero dzisiaj założyciele grupy znanej jako B Team mają wyjaśnić hasło przewodnie inicjatywy: People, Planet, & Profit. Gasną światła, słyszymy głos znany ze spotów reklamowych sieci Virgin: My, B Team, wierzymy, że świat znajduje się w decydującym momencie – mówi Richard Branson, główny bohater tej opowieści. Plan A dla biznesu podporządkowany zasadzie, że zysk jest nie tylko najważniejszy, ale także niemożliwy do pogodzenia z interesem otoczenia, właśnie się zdezaktualizował. Świat, w którym biznes jest siłą napędową generującą społeczny, ekologiczny i ekonomiczny zysk to wizja przyszłości, o której mówią dziś założyciele B Team – Drużyny B.

Nieformalnym przywódcą grupy jest Sir Richard Branson, znany jako założyciel imperium Virgin, ale przede wszystkim jako charyzmatyczny entuzjasta sportów ekstremalnych, który pomiędzy biciem rekordu w okrążaniu Ziemi balonem, a lotem w kosmos, znajduje czas na wizytę u Królowej Elżbiety by odebrać tytuł szlachecki. Szef Virgin wcale nie jest jedynym „gigantem” Drużyny B, w której nie brakuje ani multimiliarderów, ani liderów globalnego społeczeństwa obywatelskiego, co ważne, reprezentujących zarówno kraje Globalnej Północy, jak i Globalnego Południa.

Obok Sir Richarda i współprzewodniczącego inicjatywy, Jochena Zeitza (byłego CEO Pumy), założycielki Drużyny B to Shari Arison, właścicielka Grupy Arison – globalnego potentata inwestycyjnego, a także Kathy Calvin, prezydentka Fundacji ONZ, autorka kieszonkowej definicji odpowiedzialnego rozwoju „musimy pozwolić prowadzić się następnemu pokoleniu”. Pozostali członkowie super-teamu to, między innymi, znani z pierwszych stron gazet liderzy biznesu, mediów i nauki: Arianna Huffington (Huffington Post), Mo Ibrahim (Celtel International), dr. Ngozi Okonjo-Iweala (piastująca wysokie stanowiska w Banku Światowym i Rządzie Nigerii), François-Henri Pinault (Kerring), Paul Polman (Unilever), Ratan Tata (Tata Group), czy laureat Nobla Profesor Muhammad Yunus (założyciel Grameen Bank). Funkcję oficjalnego doradcy objął nie kto inny jak John Elkington[1] (światowe guru odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju, w Polsce znany przede wszystkim jako autor „Zeronautów”), a „honorowi dowódcy B” to Mary Robinson, była prezydentka Irlandii i przewodnicząca Komisji ds. Praw Człowieka przy ONZ, oraz dr. Gro Harlem Brundtland, pierwsza premierka rządu Norwegii, obecnie wiceprezeska superorganizacji dobroczynnej The Elders.

Nie pomylił się też ten, któremu dr Brudtland kojarzy się z powołaną w 1987 roku przy ONZ Światową Komisją ds. Środowiska i Rozwoju, która pod przewodnictwem Brundtland opracowała raport „Nasza Wspólna Przyszłość”, znany powszechnie pod nazwą pochodzącą od nazwiska przewodniczącej.  Zgodnie z „Raportem Brundtland”, zrównoważony rozwój zapewnia dobrobyt i mimo wzrostu liczebności użytkowników zasobów Ziemi, pozwala ją przekazać w stanie niepogorszonym kolejnym pokoleniom, czyli tym, od których pożyczyli ją obecni mieszkańcy. Opublikowany w 1987 roku, raport podważył żelazną regułę ekonomii Malthusa, według której konsekwencją wzrostu jest nieodwracalne zużycie zasobów i nieuchronny spadek jakości życia wszystkich użytkowników Ziemi. Kolejne piętnaście lat trzeba było czekać na odrzucenie zasad biznesu ojca ideowego neoliberalizmu, Miltona Friedmana, głoszącą, że społecznym obowiązkiem biznesu jest maksymalizacja zysku[2].

Zaproszenie na galę goście to także starannie dobrane grono sympatyków B Team, jak Jose Maria Figueres – były prezydent Kostaryki, dziś na czele walki o czyste oceany i redukcję emisji dwutlenku węgla. To jemu przypisuje się stwierdzenie „Nie ma Planety B”, na które Branson często powołuje się wyjaśniając, w jaki sposób Drużyna B zawalczy o Planetę A.

„Who you gonna call? B Team…?”

Ze strony bteam.org, dowiadujemy się, że za mottem People, Planet, & Profit kryją się kolejne hasła: przywództwo – standardy – motywacja, a koncepcją realizacji tej wizji jest dziesięciopunktowy plan B, zakładający gotowość przedsiębiorców na poniesienie prawdziwych (ekonomicznych, społecznych, ekologicznych) kosztów związanych z prowadzeniem biznesu. Wszystkiemu przyświecają zasady transparentności i solidarności, dzięki którym przedsiębiorcy na całym świecie będą mogli współtworzyć świat, gdzie jest sprawiedliwy dostęp do rzetelnej edukacji, a horyzont czasowy sięga dalej niż przeżycie z dnia na dzień. O tym właśnie była deklaracja, ogłoszona podczas uroczystej gali w Londynie, natomiast reakcja głównych adresatów manifestu pozwala wierzyć, że inicjatywa Bransona to coś więcej niż jednorazowy zryw entuzjastów idei CSR. Już w miesiąc po opublikowaniu nagrania video przedstawiającego główne postulaty B Team, swoją odpowiedź, także w postaci filmu, zmieścili B Enterpreneurs, właściciele małych i dużych firm, którzy również Ziemię i ludzi stawiają ponad zysk (People and Planet before Profit).

Jednak już sam sposób realizacji planu B budzi pewne wątpliwości – nie da się zadzwonić po Drużynę B by donieść na przedsiębiorcę-wyzyskiwacza czy zgłosić niezgodności deklaracji w raporcie równoważonego rozwoju z praktyką firmy. Dzielni bracia i siostry B nie przyjadą niczym strażacy do pożaru by zażegnać CSR-owy kryzys. Wyślą za to sondę, która zdiagnozuje sytuację, zbada kontekst, określi rokowania i naszkicuje scenariusze, na podstawie których (już w zaciszu bazy dowodzącej) drużyna ekspertów ułoży kompleksowy plan działania, którego realizację zwieńczy monitoring i ewaluacja. I tak do następnego wezwania.

Czar pryska, znika charyzma, dynamizm działania.. i dobrze, bo w taką wersje wydarzeń jestem gotowa uwierzyć szybciej niż w radykalne przeformułowanie założeń biznesowych z dnia na dzień. Bo długotrwała naprawa świata zepsutego chciwością i pragnieniem konsumpcji bez granic czy konsekwencji wymaga pracy od podstaw. I pod tym względem, Drużyna B nie odkrywa niczego nowego – globalna koalicja na rzecz ratowania Planety A jest potrzebna by radykalnie przeformułować założenia dla biznesu. Nie da się już prowadzić business as usual, czyli udawać, że wszystko w porządku.

To, co wyróżnia Drużynę B na tle podobnych inicjatyw, to nie tylko siła nazwiska jej członków, ale przede wszystkim charyzmatyczne przywództwo, którym Branson chce zarażać kolejnych liderów biznesu. I to, że autorzy tego projektu reprezentują różne dziedziny niebiznesowe, co ma zapewnić obiektywne, trafne rozwiązania. Ale przecież ilu ekspertów od rozwoju, tyle teorii jak świat naprawiać. Mikrofinansowanie spotkało się ze znaczną krytyką, a Ratan Tata dla niektórych stał się uosobieniem tego, jak pogłębiające się nierówności wyrzucają miliony ludzi poza margines społeczeństwa w krajach, których PKB wskazuje na stałą poprawę dobrobytu, choćby w Indiach, gdzie Tata od lat plasuje się w czołówce najbogatszych.

Nowy plan dla biznesu Branson i jego zespół budują wokół wizji Kapitalizm 24902, która chwytliwą nazwę zawdzięcza długości obwodu Ziemi mierzonego w milach, co ma symbolizować taki ład ekonomiczno-społeczny, który na pierwszym miejscu stawia dobro ludzi. System napędzany przez kapitał, od dziesięcioleci dyktujący rytm życia ma wreszcie przestać funkcjonować jako narzędzie wyzysku biednych przez bogatych i zacząć sprawiedliwie służyć wszystkim mieszkańcom naszej planety.

Taka koncepcja kapitalizmu „z ludzką twarzą”, kapitalizmu społecznego, budzi jednak wątpliwości podobne do tych, o których pisze Ha-Joon Chang, profesor ekonomii Uniwersytetu w Cambridge, w „Odrzucaniu drabiny”[3]. Globalna Północ, czyli liderzy wolnego rynku jak USA, Wielka Brytania i inne bogate kraje, ekonomiczny liberalizm gorąco popiera od stosunkowo niedawna. Ich narodowe majątki powstały nie inaczej, jak przez długoletnie obwarowywanie się cłami i wszelkimi dostępnymi barierami dla importu, chroniąc rodzimą gospodarkę niczym w ciepłym inkubatorze. I nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że pod sztandarem wolnego handlu, te same kraje pozbawiają całą resztę świata możliwości osiągnięcia dobrobytu w sposób, który dla nich okazał się tak udany.

O pewnego rodzaju hipokryzję, czy odrzucanie drabiny, można też posądzić liderów Drużyny B. Imperia takie jak Virgin, Tata, czy Celtel, zgromadziły już wielkie fortuny i to, że setki firm na całym świecie, ich potencjalni konkurenci, zaczną pracować przede wszystkim dla zysku ludzi i środowiska, a na końcu swojego własnego, jest prezesom „gigantów” bardzo na rękę. Wprawdzie szeroko uśmiechającego się z bilbordów kampanii reklamowych Virgin Bransona trudno podejrzewać o złe intencje, ale gdy na szali leży wiarygodność całej Drużyny B, potrzeba konkretnych dowodów na to, że prowadzenie biznesu w sposób społecznie odpowiedzialny zwyczajnie się opłaca.

„Screw business as usual”

Między innymi o tym właśnie jest książka Screw business as usual[4], w której Richard Branson przekonuje, że biznes może (i powinien) zmieniać świat na lepsze. To zbiór ciekawych CSR-owych anegdot z menedżerskich gabinetów największych firm i podręcznik „higieny filantropa” zarazem. Branson opowiada na przykład, jak wprowadził w klasie biznesowej linii lotniczych Virgin zwyczaj, by po każdej podróży zagranicznej, pozostałe w kieszeniach drobniaki podróżni oddawali załodze pokładowej, by zasilały dobroczynne zbiórki pieniędzy. Autor wprowadza też bohaterów z branż zwykle kojarzących się z ciemną stroną korporacji międzynarodowych, którzy okazują się aniołami dobroczynności, na przykład w cudowny sposób znajdując nieopatentowane leki na śmiertelne choroby.

Autor przekonuje swoją szczerością i otwartością; przyznaje, że mały Richard mógł liczyć na bezwarunkowe wsparcie dobrze sytuowanych rodziców, ale zawsze było to wsparcie przemyślane. Mama z anielską cierpliwością pozwalała synowi przebierać w szkołach, by Richard samodzielnie znalazł tę, która najlepiej pomoże rozwinąć jego potencjał (swoją drogą, Branson nie wspomina o żadnych rodzicielskich sankcjach, gdy tę pieczołowicie wybraną szkołę postanowił rzucić pisemnie informując dyrektora, dlaczego podjął taką decyzję: placówka nie mogła Richardowi zaoferować tego, czego najbardziej potrzebował początkujący milioner, czyli przestrzeni do rozpięcia skrzydeł). Tymczasem, tata Branson pisze listy do dziesiątek firm, którym jego syn składa oferty współpracy jako założyciel, redaktor i wydawca szkolnej gazetki. I choć to ciężka praca Richarda decyduje o ostatecznym sukcesie jego przedsięwzięć, opiekuńczy parasol czuwającego ojca na pewno niejednokrotnie się przydał. Stąd też wielkie zamiłowanie Bransona do mentoringu i asekurowania młodych przedsiębiorców przez bardziej doświadczonych kolegów i koleżanki. Z dobrym rezultatem; Virgin od lat wspiera przyszłych asów biznesu, nie przypadkowo też wspomniani już B Enterpreneurs  tak chętnie podejmują współpracę z Drużyną B.

Już kilka lat temu ukazała się autobiografia Bransona, Losing my virginity , ale ponowne pisanie o tym, co ukształtowało dzisiejszy światopogląd autora, to zabieg przemyślany. Branson przypomina nam, że już jako student-przedsiębiorca w latach sześćdziesiątych aktywnie włączał się w inicjatywy społeczne, co dodaje wiarygodności całemu przedsięwzięciu.

Po przeczytaniu Screw business as usual nie ma już wątpliwości: B Team to rzetelny manifest CSR, podany w nowym opakowaniu „glamour”, odbijającym światło sławy jej założycieli, co ma ułatwić werbowanie kolejnych przedsiębiorców, którzy pomogą zrealizować Plan B. Prowadzenie biznesu według planu A to trochę jak jeżdżenie autobusem bez biletu w nadziei, że uda się uniknąć kontroli. Nikt nie ukrywa, że wiąże się to z ryzykiem, bo od czasu do czasu, ktoś krzyknie „sprawdzam!” i wtedy gazety piszą o „wpadkach”; wycieku toksycznych substancji do lokalnej rzeki, czy mobbingu w miejscu pracy, pomimo wielu zgłoszeń, ignorowanym przez szefostwo. Może będą jakieś zmiany by podreperować wizerunek firmy, przez jakiś czas audyty wewnętrzne będą rzetelniej wykonywane. Jednak jak tylko afera ucichnie, powróci business as usual, czyli jazda bez biletu, która według kalkulacji firmy bardziej się opłaca niż uczciwe regulowanie należności wobec środowiska i społeczności lokalnej.

Tymczasem Drużyna B zaprasza przedsiębiorców do tego, by zmienili system na taki, w którym jeśli chcesz jechać, musisz kupić bilet. To nie groźba kontroli sprawia, że zachowujemy się odpowiedzialnie, tylko nie ma alternatywy dla normy, którą jest CSR. W praktyce oznacza to, że właściciele firm i rady zarządzające uznają całkowitą cenę prowadzenia biznesu; czyli wpływu na środowisko, społeczności lokalne – słowem wszystkie koszty, których ‘przerzucenie’ na interesariuszy dotychczas pozwalało zwiększać zysk akcjonariuszy. Jak zwykle, najtrudniejszy będzie pierwszy krok – potem, powinno być łatwiej, o ile będziemy pamiętać, jak niewiele trzeba by wróciła mentalność gapowicza.

Screw it, let’s do it!

Dobrym testem na sprawdzenie szczerości intencji biznesu jest konsekwencja w braniu odpowiedzialności; na przykład względem konsumentów – często słyszy się, że konsumenci jeszcze nie są gotowi na radykalną zmianę paradygmatów, albo, że to presja konsumentów powinna zmieniać ofertę biznesu. Członkowie Załogi B mówią: nie prawda! To my stworzyliśmy konsumpcję, to my mówimy klientom, czego chcą i potrzebują. To nasze firmy mają taką moc, co sprawia, że konsumenci chcą opakowań biodegradalnych i wolą kupować od producentów, którzy godziwie płacą swoim dostawcom. To prawda, że presja konsumentów i popyt są ważne, ale czas przestać się oszukiwać i przyznać, że to producenci są prawdziwymi twórcami żądań konsumentów.

I przede wszystkim, trzeba będzie uważać na oportunistów. Zawsze znajdzie się ktoś, kto powie, że próbował, ale to konsumenci wybrali inaczej. I pokaże na to dowody, jak w historii amerykańskiego producenta chipsów, który wycofał ekologiczne opakowania na żądanie klientów, rzekomo domagających się powrotu starych torebek, nienadających się do recyklingu, ale za to „mniej szeleszczących”. Drużyna B nie przyjmuje tłumaczenia „nie da się”, a od producentów wymaga opakowań zarówno ekologicznych, jak i nieszeleszczących. Słusznie, bo przecież wiemy już, że da się wyprodukować hamburgera w laboratorium i trudno uwierzyć, że w sferze technologii produkcji jest jeszcze wiele rzeczy niemożliwych.

Jedno z ulubionych haseł Bransona, Screw it, let’s do it!, najlepiej chyba podsumowuje jego filozofię działania, a zaraźliwy optymizm tego zawołania z pewnością zainspiruje także liderów biznesu w Polsce. Do wykonania Planu B nad Wisłą potrzeba osobowości wielkiego formatu, tak, by nie wydawało nam się, że całe przedsięwzięcie to niewiele więcej niż wprawny PR. Kogoś bez kompleksów i z ogromnym dystansem do siebie, pozwalającym na wyczyny tak szalone by podbić serca koleżanek i kolegów z branży biznesowej, ale i coraz bardziej sceptycznych konsumentów. Polskim Bransonem mógłby być też tylko ktoś, kogo skłonność do brawury i impulsywność dotrzymują kroku wyobraźni. Autor Screw business… sam przyznaje, że, zwłaszcza kiedy stawiał pierwsze kroki w biznesie, miał zdecydowanie „więcej szczęścia niż rozumu”, a niektórych projektów podejmował się tylko dlatego, że brakowało mu doświadczenia by wiedzieć, że skazane były na pewną porażkę. I oczywiście nie trzeba dodawać, że te właśnie inicjatywy, na przekór wszelkiej logice, kończyły się sukcesem.

Czy to szczera inicjatywa, czy po prostu po lotach balonem i rakietą w kosmos, skończyły się chwyty marketingowe? W dwa miesiące istnienia, B Team przekształcił się w lokomotywę i słup ogłoszeniowy dla pomysłów o zrównoważonym wzroście w ogóle – od ciekawych CSR-owych praktyk do pomysłów na mierzenie dobrobytu za pomocą wskaźników innych niż PKB. Facebookowy profil Drużyny B to trochę taki CRS-owy konkurs piękności dla odpowiedzialnego społecznie biznesu, ale także sposób na zakomunikowanie interesariuszom: rozumiemy naszą odpowiedzialność. Jest też wiadomość do akcjonariuszy: „zdajemy sobie sprawę z zagrożeń przyszłości (w tym z tego, że rozzłoszczeni pogorszeniem jakości życia konsumenci będą nas i Was obwiniać), plan B to dowód naszej świadomości i posiadania długoletniej strategii. To nie jest li tylko PR, myślimy i działamy na serio, budujemy markę „odporną na przyszłość”, mówią przedsiębiorcy spod znaku B. A marka przyszłości to taka, która ustanawia pozytywne wzorce nie tylko dla biznesu, ale i dla konsumentów.

W książce Bransona, tak jak w manifeście Drużyny B, nie ma gotowego planu działania, CSR-u w wersji instant. Nie mogłoby być, skoro każdy przypadek wykolejonego biznesu należy indywidualnie przywracać na tory zrównoważonego rozwoju. Branson nie jest filantropem na miarę Billa Gatesa, ale też nie ma aspiracji by takim zostać. Głoszone przez Załogę B hasło People, Planet, & Profit proponuje trzecią drogę – ani bezwzględny kapitalizm, ani miliardy przekazane na cele charytatywne, lecz biznes zakładający, że zysk społeczny idzie ramię w ramię z przychodem w portfelach akcjonariuszy, to recepta na skuteczne działanie. Siła książki tkwi w lekkości, z jaką Branson opowiada jak jego znajomi naprawiają krajobraz świata zniszczonego patentami na leki codziennie skazujące na śmierć setki ludzi i przesiedleniami wiosek afrykańskich, które „niefortunnie” znajdowały się tam, gdzie powinna stać kopalnia.

Mimo, że Branson chwilami niebezpiecznie balansuje na granicy megalomanii, potrafi szczerze przyznać, że sam przyczynił się do umocnienia dyktatury kapitalizmu. Może sobie na to pozwolić, bo nie odpowiada za reputację Virgin przed nikim innym niż samym sobą. Zresztą, dla Bransona dużo ważniejsza odpowiedzialność to ta przed środowiskiem naturalnym i milionami tych, którzy nigdy nie polecą w kosmos na pokładzie Virgin Galactic, czy nawet na wakacje do innego kraju, bo ich problemy trzymają ich mocno przy powierzchni ziemi. I ja mu wierzę.

Przypisy

[1] W przyszłym roku ukaże się książka, współautorstwa Johna Elkingtona i Jochena Zeitza, “Tomorrow’s Bottom Line: The B Team Playbook for Market Gamechangers”.

[2] M. Friedman, „The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, opublikowane w The New York Times 13 września 1970 r.

[3] Ha-Joon Chang, (2002) „Kicking Away the Ladder: Development Strategy in Historical Perspective”, wyd. Anthem Press

[4] Richard Branson, (2013) „Screw Business as Usual”, wyd. Virgin  Books

Agnieszka Abec

Agnieszka Abec

Pracowniczka Forum Odpowiedzialnego Biznesu w latach 2013 – 2015.

Wcześniej pracowała w firmie doradczej i organizacjach pozarządowych w Brukseli i Berlinie, gdzie kolejno zajmowała się rzecznictwem przy kształtowaniu polityki UE względem Konga, Sudanu Południowego i Palestyny oraz wspieraniem działań Transparency International w sekretariacie Organizacji.

Absolwentka Stosunków Międzynarodowych i podyplomowych studiów „Foresight”, obecnie pisze pracę dyplomową badającą programy Banku Światowego wspierające partycypację społeczną w Jemenie. Uwielbia wolontariat; uczyła w kenijskiej szkole, pracowała w sklepie Oxfamu i współtworzyła raport o sytuacji ekonomicznej emigrantów w Londynie. W wolnych chwilach czyta i komentuje blogi o polityce rozwoju gospodarczego.