„Dobrze rozwinięta fundacja korporacyjna jest kluczem do różnych drzwi” – wywiad z Krzysztofem Kaczmarem

„Dobrze rozwinięta fundacja korporacyjna jest kluczem do różnych drzwi” – wywiad z Krzysztofem Kaczmarem

Z Krzysztofem Kaczmarem, prezesem Zarządu Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy rozmawiała Agata Gruszecka-Tieśluk, z Forum Odpowiedzialnego Biznesu.  Rozmowa ta odbyła się 11 maja 2013 roku, podczas spotkania z Alumnami i Ambasadorami programu Liga Odpowiedzialnego Biznesu.

Wywiad został spisany przez Kingę Błaszczyk, obecną Ambasadorkę Ligii Odpowiedzialnego Biznesu.

Od banalnego pomysłu do strategicznej decyzji

Agata Gruszecka-Tieśluk: Na początek, proszę nam powiedzieć o genezie i początkach funkcjonowania Fundacji.

Krzysztof Kaczmar: Fundacja istnieje 18 lat. Została oficjalnie założona w październiku 1996, choć realnie działania rozpoczęła od początku 1997 roku. Skąd pomysł na założenie Fundacji? Dziś to może wydawać się oczywiste. Jeśli rozejrzeć się na rynku, to fundacji korporacyjnych jest obecnie około 100, a to całkiem dużo. Najwięcej reprezentuje sektor bankowy i finansowy, media oraz branżę farmaceutyczną.  W tamtych czasach, w połowie lat 90 –  tych,  istniała jedna fundacja korporacyjna: Fundacja BRE Banku, założona 1995, funkcjonująca zresztą  do dziś.

Z perspektywy tamtych czasów założenie Fundacji wydawało się pomysłem dosyć banalnym. Z jednej strony miało uświetnić  125.rocznicę założenia Banku Handlowego, z drugiej zadecydowały czysto utylitarne powody: przede wszystkim  chęć oddzielenia działalności społecznej tak dużej instytucji, jaką zawsze był Bank Handlowy, od działalności biznesowej. Co roku do Zarządu Banku wpływało od 500 do 1000 próśb o wsparcie od rozmaitych instytucji i osób indywidualnych. I zawsze ktoś musiał się tym zająć poza swoimi normalnymi obowiązkami zawodowymi.

Powiązanie odpowiedzialności za wsparcie finansowe z pełnieniem innych obowiązków zawodowych powodowało, że strumień pieniędzy wypływał z Banku, ale nie w sposób usystematyzowany, strategiczny, nawiązujący do kluczowej działalności instytucji czy też budując jej wizerunek. Dlatego powstała Fundacja, stworzona na wzór zachodnich, już istniejących tego typu podmiotów, przy zagranicznych bankach.

„Grzechy pierworodne” pierwszych lat funkcjonowania

K.K.: Początkowo obszar działania całej naszej Fundacji był bardzo szeroki. Ja to nazywam naszym „grzechem pierworodnym”.  Było aż 9 obszarów programowych, począwszy od ochrony zdrowia, przez politykę społeczną, edukację, aż po „ekonomiczne i finansowe uwarunkowania ekorozwoju i rozwoju ekologicznie zrównoważonego”. Teraz, gdyby się nad tym zastanowić, to ma sens. Natomiast wtedy nikt kompletnie nie rozumiał, co kryje się pod tym hasłem. Z tego powodu zamknęliśmy ten obszar po 3 latach, a w kolejnych zajęliśmy się zawężaniem tego szerokiego spectrum naszej działalności programowej.

AGT: Jaka była ta strategia zawężania spectrum działalności Fundacji?

K.K.: Polegało to przede wszystkim na ciągłej obserwacji tego, co rzeczywiście spotyka się z odzewem i zainteresowaniem ze strony szeroko rozumianego środowiska zewnętrznego. Do sekcji ekorozwoju, na przykład w ciągu dwóch lat dotarły 2 wnioski o wsparcie, więc to było dla nas oczywiste, że skoro nie cieszyła się ona zainteresowaniem to nie ma sensu oferować wsparcia w tej dziedzinie.  Finalnie doszliśmy do wniosku, ze musimy się skupić przede wszystkim na obszarach, które dadzą nam szansę, żeby dokonać zmian systemowych, a nie działać w sposób charytatywny, pomocowy. Efekt ostateczny był taki, że zostaliśmy przy trzech głównych filarach Fundacji, w których do tej pory funkcjonujemy z sukcesem.  Są to: edukacja finansowa, rozwój wolontariatu pracowniczego i ochrona polskiego dziedzictwa kulturowego. Każdy z obszarów ma bardzo głębokie uzasadnienie i  został dokładnie przemyślany.

AGT: Opowiedz proszę więcej o tych trzech obszarach

K.K: Po pierwsze zajmujemy się edukacją finansową – wiadomo, z racji profilu instytucji, przy której działamy. Polega to na budowaniu synergii między ogromnymi zasobami wiedzy, doświadczeniami najstarszego komercyjnego banku w Polsce i wsparciem finansowym oferowanym przez Fundację organizacjom działającym w tym obszarze. Kolejnym filarem naszej działalności jest wolontariat pracowniczy, obecnie jeden z najlepiej działających i najbardziej rozbudowanych tego typu programów w Polsce.

I wreszcie trzeci obszar, ochrona polskiego dziedzictwa kulturowego. Można zastanawiać się, dlaczego, skoro te dwa pierwsze tematy są tak współczesne i tak wyraźnie powiązane ze specyfiką Banku. Warto pamiętać, że kiedy w 2001 r. doszło do fuzji Citi Banku i Banku Handlowego, powstała marka Citi Handlowy. Jest to marka dla nas Polaków, kojarząca się bardziej ze Stanami Zjednoczonymi, niż z rodzimym Bankiem Handlowym. Stąd też działania Fundacji w obszarze dziedzictwa kulturowego. Chcemy podkreślić nasze przywiązanie do polskiej tradycji  i wspierać ludzi którzy przyczyniają się do ochrony naszego dziedzictwa.

Wolontariat pracowniczy: najważniejsza jest wolność wyboru

AGT.: Zacząłeś opowiadać o wolontariacie pracowniczym, że to jest tak naprawdę cały program.
W jaki sposób go wypracowaliście?

K.K.: Od porażki do porażki.  Na początku 2005 roku doszedłem do wniosku, że już jesteśmy na tyle rozwiniętą, dopracowaną organizacyjnie instytucją grantodawczą, że właściwie trudno będzie dokonywać kolejnych przełomów jakościowych w naszej pracy.  Na tyle rozwinęliśmy procedurę grantową, kontrolną, badanie jakości projektów, które są przez nas finansowane, że trzeba było się zastanowić „co dalej?”.  I wówczas powstał pomysł: jesteśmy Fundacją związaną z firmą, która ma 6 tysięcy pracowników. Każdy z nich posiada unikatowe umiejętności, wiedzę, w bardzo wielu obszarach. Dlaczego więc tego nie spożytkować?

Początki uruchomienia programu były bardzo trudne. W pierwszym odruchu postanowiłem wesprzeć naszymi wolontariuszami jedną z fundacji (o ile pamiętam była to Fundacja Dr Clown) zajmującą się terapią śmiechem dzieci terminalnie chorych. Dałem więc ogłoszeni w naszych wewnętrznych mediach i …. zgłosiło się 5 pracowników. Niestety osoby te idąc na akcję nie były zupełnie przygotowane do współpracy z umierającymi dziećmi. Powinny przejść cały cykl szkoleń psychologicznych, które pomogłyby im uporać się z tą sytuacją. A tak …. poszły na akcję i  ….uciekły…. To nie była dobra droga.

Dlatego potem spróbowałem podejścia od strony merytorycznej. Skontaktowałem się z Centrum Doskonalenia Nauczycieli. Wówczas to do szkół wprowadzano nowy przedmiot związany z przedsiębiorczością. Nauczyciele byli zadowoleni i chętnie zaaprobowali całą inicjatywę. Wynikało to zapewne z tego, że nie mieli żadnej wiedzy dotyczącej tego przedmiotu. Jednak w efekcie, na trzy dni przed planowanym i szeroko komunikowanym w naszych wewnętrznych mediach eventem, dzwoniłem do mojego przyjaciela z prośbą o poprowadzenie zajęć.
Co to za wolontariat? On to zrobił przede wszystkim ze względu na mnie, nie dla sprawy.

Były jeszcze dwie lub trzy tego typu sytuacje, które dały mi do myślenia i pozwoliły wyciągnąć wnioski z moich błędów. W rezultacie wiele się nauczyłem. Przede wszystkim tego, że podstawowym elementem rozwoju każdego dobrego programu wolontariatu, jest stworzenie palety możliwości pracownikom, by mogli sobie sami wybrać, to, co odpowiada każdemu z nich. Każdy człowiek jest inny, różne mamy oczekiwania, potrzeby, chęć działania.  Do tego banalnego, wbrew pozorom, stwierdzenia doszliśmy z czasem.  Kluczem, który  otworzył funkcjonowanie wolontariatu było zaprojektowania systemu, przy pomocy informatyków z naszego Banku, który umożliwił określanie przez wolontariuszy  swoich preferencji.  W momencie, w którym znamy zainteresowania naszych pracowników, każdy z nich otrzymuje ofertę ściśle dostosowaną do jego potrzeb. I to zadziałało. W pierwszym roku mieliśmy około 200 stałych wolontariuszy, potem ta liczba rosła organicznie, 240, 260.

AGT: A zaangażowanie zarządu banku?

KK: To kolejny etap, który należy przejść. Trzeba pokazać, ze zarząd firmy popiera tego typu działania, nie tylko na papierze, w formie na przykład listu do pracowników. Trzeba doprowadzić do tego, że ludzie z zarządu w końcu osobiście wezmą udział w projekcie społecznym. W jaki sposób? Przede wszystkim – trzeba znaleźć patent. Ludzie z Zarządu to osoby , które bardzo dużo pracują i ciężko im  uczestniczyć w takich akcjach, zwłaszcza w czasie, który mogliby poświęcić rodzinie (soboty, niedziele) Jak zaangażowałem naszych prezesów? Sprawdziłem w jakich szkołach się uczyli, a później zorganizowałem spotkanie edukacyjne z uczniami tych szkół. Dzięki temu czuli, że  dobrze spożytkowali  swój czas, a to bardzo ważne w przypadku tak bardzo zajętych ludzi.

AGT: Ludzie chętniej angażują się w wolontariat kompetencyjny, czy chętniej robią coś niezwiązanego z ich codzienną pracą?

K.K.: Powiedziałbym, że 30% naszego zaangażowania w skali roku to jest wolontariat kompetencyjny. Biznes to zbiorowisko ludzi posiadających wysokie kwalifikacje i wyjątkowe umiejętności. Jako szef stowarzyszenia czy organizacji społecznej, aby dostać tę wyspecjalizowaną wiedzę,  musiałbym zapewne słono za nią zapłacić na rynku . Dlatego z perspektywy zewnętrznego otoczenia firmy najbardziej wartościową formą jest wolontariat kompetencyjny, bo pomaga, podnosi kwalifikacje, wzmacnia wiedzowo organizacje pozarządowe. Ale z perspektywy wewnętrznej zarządzania programem wolontariatu, dla mnie kluczową wartością jest wolność wyboru naszych pracowników. Stworzenie możliwości, a nie odgórne kierowanie ich wyborami.

Czasem jednak zdarza się tak, że ktoś pracujący w banku jest już tak zmęczony swoją „kompetencyjną” pracą, że z przyjemnością pomaluje płot w wiejskim centrum kultury. Jest to dla mnie tak samo ważne i wartościowe.