Dlaczego zarządzanie wiekiem jest potrzebne polskim firmom?

Dlaczego zarządzanie wiekiem jest potrzebne polskim firmom?

Artykuł Marzeny Strzelczak, Dyrektorki Generalnej Forum Odpowiedzialnego Biznesu, pochodzi z ogłoszonego 31 marca 2017 roku Raportu „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki”.

Zarządzanie wiekiem jest tematem wiodącym aktywności Karty Różnorodności w 2017 r. Mamy nadzieję, że działania te dadzą początek projektom, które będą wspierać polski biznes w budowaniu włączających i sprzyjających innowacjom organizacji, walce o talenty, stawianiu czoła wyzwaniom demograficznym, wreszcie – przeciwdziałaniu dyskryminacji.

Tempo zmian technologicznych i demograficznych sprawia, że pracodawcy muszą całkowicie zmienić struktury organizacyjne, systemy zarządzania talentami i strategie kadrowe. Takie wnioski przynosi najnowszy raport Deloitte „Global Human Capital Trends 2017. Zmiana zasad w erze cyfryzacji”, z którego wynika także, że budowanie organizacji przyszłości to priorytet dla niemal 90% szefów działów HR i prezesów firm. Jednak tylko kilkanaście procent ankietowanych przyznaje, że wie, jak taką organizację zbudować, a pewnych zasad w tym procesie nie można pominąć.

Siłą organizacji przyszłości są: szybkość dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu, praca zespołowa, która zastępuje dotychczasową hierarchiczność, ciągły dialog z pracownikami i klientami, otwarcie na opinie i potrzeby klientów oraz pracowników. To biznes uczący się i wspierający w tym procesie swoich pracowników, otwarty na ich potrzeby i możliwości. To organizacja innowacyjna i oparta na wartościach, poszukująca znacznie więcej niż pozytywnego wyniku ekonomicznego dla swoich pracowników, klientów, dla swego otoczenia.

Także w Polsce wiele się pisze o potrzebie rozwoju innowacyjności firm, ich produktywności i ekspansji zagranicznej, również w kontekście Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju dla Polski. Oczywiście narzędzia administracyjne mogą wspierać te procesy, niemniej kluczowi są tu liderzy i zespoły pracowników. A te będą coraz bardziej zróżnicowane.

 

Coraz dłuższa aktywność zawodowa

Dane demograficzne są jednoznaczne. „100 lat” to już nie tylko tradycyjne życzenie urodzinowe, ale jak przewidują autorzy wydanej w ubiegłym roku książki „The 100-Year Life: Living and working in an age of longevity” bardzo realna perspektywa. Kariera zawodowa przyszłości to jakieś 60−70 lat. Organizacje, które chcą odnieść sukces, muszą być do tych zmian przygotowane, umieć je wykorzystać. I, choć w Polsce wydaje się to jeszcze mało realne, biorąc pod uwagę, że mniej niż połowa osób w wieku powyżej 55 lat jest aktywna zawodowo, to jednak dane demograficzne mówią coś innego.

Polska, podobnie jak większość krajów europejskich, w szczególności tych z byłego bloku wschodniego, będzie musiała sprostać wyzwaniom związanym ze starzeniem się społeczeństw. Żyjemy coraz dłużej, niestety, towarzyszy temu ujemny przyrost naturalny. W efekcie, jak alarmował GUS, podsumowując w maju 2016 r. dane za poprzedni rok, „Polska wyludnia się. Ubywa pracujących, a przybywa emerytów”.

Co prawda obecnie wiek statystycznego Polaka to wciąż mniej niż 40 lat (mniej niż średnia w UE), jednak w perspektywie 2050 r. będzie to już prawie 50 lat (więcej niż średnia w UE), przy czym jedną trzecią społeczeństwa będą stanowili ludzie w wieku 65 lat lub więcej. Będziemy jednym z najstarszych społeczeństw europejskich. W tym kontekście koniecznością stanie się, również w Polsce, znacznie dłuższy niż jest to obecnie okres aktywności zawodowej. Z pewnością nie będzie to łatwe. Nie tylko uwzględniając obecną niewielką aktywność zawodową Polaków po 55 roku życia, ale także nasze przekonania.

Szóste europejskie badanie warunków pracy (EWCS) pokazuje, że jedynie ok. 50% Polek i Polaków uznaje, że będzie mogło pracować do 60 roku życia − to jeden z najniższych wskaźników w Europie. Nie tylko w zestawieniu z danymi z krajów skandynawskich, gdzie uważa tak ok. 80% pytanych, ale też ze średnią dla UE wynoszącą 73%. Niemniej, jak wskazują dane demograficzne, konieczne, także w Polsce, stanie się budowanie środowiska pracy, w którym miejsce znajdą już nie dwa, a trzy lub cztery pokolenia pracowników. A więc także stwarzanie im możliwości rozwoju i zdobywania nowych kompetencji, wdrażanie nowych modeli pracy – zdalnej, elastycznej, dostosowanej do ich potrzeb i możliwości. Oraz, co kluczowe, kształtowanie przekonań sprzyjających wydłużonej aktywności zawodowej i budowanie motywacji trafiających do bardzo różnorodnych pracowników, budowanie ich zaangażowania, gotowości do pracy zespołowej, do zmian funkcji i ról.

 

Dobre planowanie i otwartość

Tego wszystkiego nie da się osiągnąć bez planowania i zarządzania zmianami. Wiele się mówi o najmłodszych pokoleniach Y i Z, przede wszystkim w kontekście wojny o talenty i dostosowywania organizacji do ich oczekiwań. Jednak organizacje przyszłości to także firmy pełne dojrzałych pracowników. Aby tak zróżnicowany zespół dobrze współpracował, potrzebne są zmiany, również na poziomie nieuświadomionych uprzedzeń. Jak pokazują badania europejskie Eurobarometr, najpowszechniejszą formą dyskryminacji jest ta ze względu na wiek; doświadczyło jej 7% respondentów (5% starszych niż 55 lat i 2% poniżej 30 roku życia). Równocześnie 56% Europejczyków uznało, że wiek (powyżej 55 lat) może być przeszkodą podczas ubiegania się o pracę; przy czym 16% uznaje, że na niekorzyść kandydata może działać także jego wiek poniżej 30 lat. Jak widać, to ogromne pole do wspólnej aktywności biznesu, administracji i organizacji pozarządowych, tym bardziej że poziom świadomości tych wyzwań w Polsce jest bardzo niewielki.

Jednak już dziś słychać o planowanych przez rząd zachętach do wydłużania okresu aktywności zawodowej (mimo skróconego wieku emerytalnego). Zachęty kierowane do pracowników są z pewnością ważne. Nie mniej istotne − współpraca i zachęty kierowane do pracodawców. Różnorodne zespoły i doświadczeni pracownicy, a także zarządzanie różnorodnością jako narzędzie, które może pomóc w procesie tworzenia organizacji przyszłości, są wciąż w Polsce mało doceniane. Wielu pracodawców jest zdania, że zatrudniając wyłącznie na podstawie kompetencji, potwierdzają nie tylko wizerunek firmy otwartej i tolerancyjnej, ale też tworzą firmę przyjazną różnorodnym pracownikom. Niestety, to za mało. Warto zadbać o regulacje wspierające atmosferę wzajemnego szacunku i zrozumienia oraz szkolenia pomagające pracownikom zrozumieć nieświadome uprzedzenia i obszary do rozwoju, budujące otwarte i włączające miejsca pracy. Uczyć młodych menedżerów, jak efektywnie zarządzać starszymi pracownikami, starszych, jak z powodzeniem motywować młodych, budować międzypokoleniowe sieci mentoringowe. Analizując strukturę wiekową pracowników, przygotować się do nieuniknionych zmian w przyszłości, wyposażając różne generacje w kompetencje i umiejętności, które pomogą im tworzyć różnorodne, innowacyjne i efektywne zespoły.

 

Co daje zarządzanie różnorodnością?

Zarządzanie różnorodnością, w tym zarządzanie wiekiem, pomaga w rozwiązywaniu narastających wyzwań demograficznych, ale różnorodność wiekowa może być też siłą organizacji, wspierać jej wyniki. By było to możliwe, firma i jej pracownicy muszą nauczyć się wykorzystywać właściwe narzędzia i metody współpracy, komunikacji, motywacji, tak różne dla rozmaitych grup, np. wiekowych. Badania pokazują, że bardziej zróżnicowane zespoły, pracujące w otwartym i przyjaznym otoczeniu lepiej oceniają ryzyko, osiągają lepsze wyniki i działają w sposób bardziej wydajny. Poczucie akceptacji w miejscu pracy przekłada się na wzrost zaangażowania pracowników, a to z kolei oznacza dla firmy konkretne korzyści. Ważnym aspektem promowania różnorodności jest oczywiście poprawa wizerunku i reputacji przedsiębiorstwa. Nie tylko ze względu na klientów, ale i potencjalnych pracowników.

Ważne z perspektywy pracodawców powinny być także wyniki europejskiego badania (Eurobarometr) wykazujące, że społeczeństwo popiera działania promujące różnorodność w miejscu pracy. 79% respondentów Europejczyków popiera: szkolenie pracowników i pracodawców w kwestiach dotyczących różnorodności, 76% − monitorowanie procedur rekrutacji, a 69% − monitorowanie struktury zasobów ludzkich.

 

Zmiany następują powoli

Forum Odpowiedzialnego Biznesu przeprowadziło w ciągu ostatnich pięciu lat dwa badania (w 2014 i 2016 r.) na temat zarządzania różnorodnością w Polsce. Obie edycje pokazują stały wzrost zainteresowania tematem, zarówno wśród organizacji, które podpisały Kartę Różnorodności, jak i niezwiązanych z projektem.

Polscy sygnatariusze Karty Różnorodności najczęściej (95%) skupiają się na wyrównywaniu szans kobiet i mężczyzn; to wzrost o 26% w stosunku do wyników sprzed 2 lat. Nie omawiając szczegółowo wszystkich danych, warto przywołać ważne w kontekście zarządzania wiekiem. W ciągu 2 lat, które upłynęły od pierwszego badania sygnatariuszy, widać, że coraz poważniej traktowane są też wyzwania demograficzne − specjalne działania z myślą o pracownikach młodych i starszych podejmuje już ponad 70% organizacji z tej grupy (2 lata wcześniej było to ok. 50%). 

Coraz popularniejsze są też działania na rzecz lepszej równowagi między życiem zawodowym i osobistym pracowników, obecnie jest to już 82% wobec 65% w 2014 r. Temat różnorodności jest stałym elementem komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej (86%), zdecydowanie więcej firm prowadzi też szkolenia podnoszące świadomość pracowników w tym zakresie – to obecnie 74% firm-sygnatariuszy wobec 59% w 2014 r. Wszystko to potrzebne elementy budowania miejsca pracy otwartego na różne pokolenia.

To, co jednak martwi, to fakt, że ponad połowa polskich firm (próba ogólnopolska) nie prowadzi żadnych działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i, co więcej, uznaje ten stan za optymalny – ponad 90% w tej grupie nie zamierza takich  czynności podjąć w przyszłości. W tym kontekście trudno myśleć optymistycznie o wyzwaniach, przed którymi stoją polskie firmy. By mogły z sukcesem je podjąć, ale też wykorzystać wynikające z nich szanse, potrzebne są programy i projekty inicjowane przez biznes i dla biznesu. Wiele też jest przestrzeni dla wsparcia systemowego, nowych rozwiązań, które mogą zapewnić regulacje administracyjne. Zarządzanie wiekiem jest w tym kontekście jednym z narzędzi wspierających tak potrzebne zmiany i zdecydowanie zasługuje na uwagę większą, niż to ma miejsce obecnie.

Źródło: Raport „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki”.

Marzena Strzelczak

Marzena Strzelczak